1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Problema influenţei culturii asupra organizării şi conducerii, asupra managementului în general trebuie analizată din două puncte de vedere: cel al culturii nationale şi cel al culturii organizaţionale. Deşi între cele două tipuri de culturi există o relaţie directă, şi deşi ele se influenţează reciproc, nu sunt fenomene identice, ci sunt de natură diferită.

„Cultura reprezintă un construct social alcătuit din viziunea unei comunităţi umane, valori şi norme, procese, mecanisme şi produse prin care o comunitate umană recunoaşte (problematizează), interpretează şi răspunde(soluţionează) prin comportamente, valorico- normativ constituite, la cerinţele sale de viaţă, ca urmare a unor procese de interacţiune şi negociere socială” (Hoffman, 2004, p. 106).

Cultura se referă la modul de comportament care trebuie adoptat de către angajaţi atât în procesul de muncă, cât şi în diferitele situaţii întâlnite în activităţile din cadrul organizaţiei. Aşa cum arătam mai sus, deşi se poate spune că organizaţiile de succes au culturi similare, acest lucru nu este deloc aşa. Diferenţa de cultură este determinată de factori precum fondatorii organizaţiei, tehnologia, istoria organizaţiei şi psihologia acesteia.     

Geert Hofstede(1990, pag 286-316) a observat în urma studiului întreprins între angajaţii firmei IBM din peste 40 de ţări că, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici, în timp ce, la nivel de organizaţie, acestea constau mai mult în practici şi mai puţin în valori. Întrebarea la care a incercat Hofstede să răspundă pe tot parcursul lucrării este de ce unele organizaţii IBM din ţări diferite sunt mai productive decât altele, deşi cultura organizaţională este aceeaşi, iar tehnicile de recrutare sunt similare?

El a realizat un proiect de cercetare în care încearcă să răspundă la 3 întrebări, şi anume: dacă cultura organizaţională poate fi măsurată cantitativ, dacă culturile organizaţionale pot fi astfel măsurate, ce instrument de operaţionalizare poate fi folosit şi în ce măsură pot fi comparate diferenţele dintre culturile diferitelor organizaţii?

Acest studiu empiric arată percepţii comune, practicate zilnic, ce fac parte din cultura organizaţională. Măsurătorile referitoare la valorile angajaţilor diferă în funcţie de criteriile demografice, de naţionalitate, vârstă şi educaţie. Valorile fondatorilor şi liderilor, devin astfel practicile membrilor.

            Hofstede (1990, pag 286-316) a ajuns la concluzia că, managerul este influenţat în comportamentul său de culturile naţionale şi organizaţionale. Angajaţii adoptă practicile organizaţiei, dar îşi păstrează valorile culturii din care provin şi care îi caracterizează. Valorile pot fi observate de la modul în care angajatul interacţionează cu superiorul direct, până la dorinţa de a întreprinde ceva pe termen lung. Comportamentul cultural este dobândit în perioada timpurie, în interiorul familiei şi al prietenilor şi mai apoi la şcoală. Practicile organizaţionale sunt învăţate prin socializarea la locul de muncă.

 O cultură organizaţională nu şterge şi nu diminuează cultura naţională, ci uneori, ea chiar menţine şi sporeşte diferenţele naţionale. Aşa cum culturile organizaţionale diferă de la o zonă la alta, aşa diferă şi de la individ la individ, fiecare văzând mediul de lucru prin prisma simţămintelor sale. 

Studiile întreprinse în ultimii ani de către specialişti, au scos în evidenţă faptul că există anumite modele culturale ce caracterizează diferitele naţiuni. Cultura naţională este unul dintre determinanţii cei mai puternici ai culturii unei organizaţii.

Cultura organizaţională a unei firme poate fi determinată de: valorile şi obiectivele conducerii firmei, de metodele de recrutare a angajaţilor, de instrumente şi proceduri. Unii analişti consideră că mai multe tipuri de culturi pot coexista, deşi unul dintre ele este întotdeauna dominant: pe rol, pe sarcină sau pe persoană.

“O cultură organizaţională a succesului reprezintă mai mult decât o tehnică a managementului; este mai mult decât “planul ce trebuie îndeplinit luna aceasta”, pe care angajaţii îl pot ignora şi de care conducerea poate să uite după un timp. Aceasta nu este un simplu instrument sau o soluţie imediată: este un mod de viaţă” (Dygert B.Charles şi Richard A.Jacobs, 2006, p. 28). Autorii afirmă că trebuie schimbată în primul rând mentalitatea din cadrul organizaţiei şi că cei cărora le pasă se pot distinge de cei delăsători prin cantitatea de energie pe care o investesc în realizarea sarcinilor, fără însă a fi împinşi de la spate.

            Organizaţiile cu o cultură puternică cunosc un proces intens de socializare a angajaţilor, începând cu momentul selecţiei lor, până la cel în care se realizează promovarea sau recompensarea. Integrarea constituie una din funcţiile majore ale unei culturi organizaţionale.

Loading...