1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Cultura organizaţională şi cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcţii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire şi realizare a obiectivelor firmei.

 Pentru a defini performanţele firmei, au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte şi definiţii. La fel ca şi in cazul culturii, este dificil de găsit o definiţie general acceptată cu privire la performanţele unei firme.

Tannenbaum şi Schimdt (1958) au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizaţională utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra „productivităţii muncii, profitului net, gradului în care organizaţia îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei în menţinere sau creştere”. Autorii consideră că eficacitatea organizaţională poate fi definită ca „ gradul în care o organizaţie, ca un sistem social, cu anumite resurse şi mijloace îşi realizează obiectivele ”.

Seashore (1997)  argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanţă este mai puţin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior „ performanţa netă”  sau de „ ansamblu ”.

De asemenea, el afirmă că „organizaţiile au mai multe obiective, nu numai unul şi că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora ”.

Zammuto(1982) argumentează că, deoarece organizaţiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.

Denison(1984) a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „ organizaţiile au o diversitate de stakeholderi şi că orice modalitate de măsurare a performanţei poate să-i nemulţumească pe unii sau pe alţii . 

Acţionarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe nişte costuri şi, în consecinţă, ei preferă profiturile, creşterea şi potenţialul. Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investiţiile pe termen mediu şi lung ”( Denison, 1984).

De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulţi stakeholderi trebuie să fim atenţi cum definim eficacitatea şi pe cine priveşte ea în special.

În ciuda acestor diferenţe, există totuşi modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea organizaţională. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puţin patru modele sau abordări:

  • modelul privind “gradul de realizare al obiectivelor” - se concentrează pe rezultatele finale şi consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaţionale;
  • modelul “sisteme naturale” sau “deschise” – se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace şi interacţiunile organizaţiei cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizaţional este ceea ce se doreşte, iar stabilitatea şi creşterea sunt măsurile principale ale eficacităţii ;
  • modelul „ proces de decizie internă” -se bazează pe sistemele informaţional şi decizional şi eficacitatea este văzută în funcţie de cât de bine sunt realizate aceste procese ;
  • modelul „ comportamentelor strategice ” -se bazează pe relaţiile cu stakeholderii interni şi externi şi consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile şi dorinţele acestora sunt satisfăcute.

În 1983, Denison a desfăşurat un studiu asupra culturii şi performanţei a 34 de firme, obţinând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmaţia lui Deal şi Kennedy, potivită cărora, „cultura organizaţională are o legătură foarte strânsă cu performanţa firmelor ”. Deşi în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanţei care, după cum accepta şi el, pot suferi diverse influenţe depinzând de specificul industriei, ciclul economic şi obiectivele financiare, totuşi, el a relevat corelaţii semnificative între cultură şi performanţă.

Schein îşi construieşte modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaţionale ca un mecanism cheie ce permite organizaţiei să se adapteze, să acţioneze şi să supravieţuiască. Schein consideră că problema supravieţuirii organizaţiei este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază şi eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.

Prezumţiile de bază despre „ ce” şi „ cum” sunt critice pentru modul în care o organizaţie acţionează suficient de bine pentru a supravieţui pe termen lung şi a se dezvolta.

Un al doilea rol important pentru cultura organizaţională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relaţiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanţa sa.

Coyler a desfăşurat un studiu privind relaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Coyler a utilizat atât elementele financiare cât şi nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepţia managerilor era armonizată cu cea a subordonaţilor, a fost relevată o relaţie semnificativă între cultura organizaţională şi performanţele obţinute.

Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaţionale puternice obţin performanţe superioare celorlalţi competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcţioneaze şi să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii şi politici atât la nivelul global, cât şi parţial, pe funcţiuni sau pe alte considerente.

Performanţa nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele şi metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acţioneze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurenţială a firmei.

Culturile manageriale neadaptative pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizare prin aroganţă, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalţi stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal.

În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextuale relevante şi să răspundă adecvat prin strategii şi alte practici organizaţionale. Ei crează un cadru dificil de exprimare şi pentru ceilalţi din jurul lor şi în special pentru cei ce cred în buna lor credinţă. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile şi comportamentele celor care încearcă să acţioneze în direcţia bună impusă de realitărţile mediului de afaceri.

În culturile manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenţie atât factorii externi, cât şi pe cei interni organizaţiei, iniţiază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.

Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerinţelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru evoluţia firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanţa proceselor şi a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă.

Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris şi promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alţii aşa cum vrei să fii şi tu tratat!”). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reuşesc să afişeze ei atitudini şi comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că îşi bazează activitatea. 

Loading...