Promovarea constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente care contribuie la stimularea atitudinii, precum şi a motivării angajatului în vederea creşterii randamentului activităţii proprii şi, în consecinţă, la creşterea eficienţei administraţiei publice în ansamblu. Promovarea, ca răsplată a efortului, constituie momentul de satisfacţie pentru cei care îşi realizează cu devotament şi pricepere rolul ce îl au în cadrul diferitelor autorităţi publice.

O problemă majoră în promovarea personalului este cea a sistemului de apreciere. Apare întrebarea: cine face aprecierea şi ce trebuie să cuprin­dă ea? Mai e o problemă: publicitatea caracterizării personalului.

Se va ţine mereu seama şi de necesitatea promovării în cadrul diferite­lor autorităţi publice, atît la nivel central, cît şi local, în mod proporţional cu structura populaţiei din ţară, a unor funcţionari ce provin din rîndul minorităţilor naţionale.

Cînd se completează un post vacant, apare problema: să fie promovat în funcţie un lucrător din instituţia dată sau să fie luat un om „din altă 

parte"? Ea nu poate fi rezolvată numai într-un singur mod, deoarece co­există multe circumstanţe. Domină opinia că trebuie să li se dea preferin­ţă „propriilor" candidaţi din rezervă. O astfel de rezervă de cadre pentru serviciul public, după cum prevede legislaţia, trebuie să se creeze pentru completarea oportună a posturilor vacante şi pentru avansare în funcţie. Mai mult decît atît, în rezerva de cadre sînt incluşi funcţionarii publici care au urmat cursuri de perfecţionare, au gradul de calificare necesar şi sînt recomandaţi de comisia de atestare pentru funcţii superioare, precum şi persoanele care, prin calităţile lor, pot deţine funcţiile respective. Dar în practică deseori se observă că accentul psihologic se pune pe suplinirea funcţiilor de către oameni „din altă parte", neglijîndu-se propriile rezerve, cu toate că mai multe şanse are orientarea nu spre „ademenirea", ci spre „creşterea" conducătorilor.

Fireşte că cel promovat din propria organizaţie cunoaşte mai bine co­lectivul, sarcinile şi posibilităţile lui. Important e şi faptul că însuşi colecti­vul îl cunoaşte bine nu numai sub aspectul calităţilor personale, ci şi după rezultatele activităţii precedente. Iată de ce dacă instituţia respectivă are un om apt pentru postul vacant, nu e nevoie de a căuta un conducător în altă parte. Cu atît mai mult că oricare dintre candidaţii proprii aşteaptă, şi pe bună dreptate, să li se propună una dintre funcţiile disponibile.

Dar să ne gîndim şi din alt punct de vedere. Oare nu-i mai probabilă eroarea în aprecierea calităţilor celui „din altă parte"? Ba da. La promo­varea propriului lucrător factorul principal devine aprecierea rezultatelor activităţii sale, iar în cazul selectării „din altă parte" accentul se va pune pe aprecierea calităţilor lui personale. între altele, materialele referitoare la el (caracteristica etc.) ar putea să nu reflecte obiectiv calităţile lui, iar odată cu trecerea timpului s-ar developa pregătirea profesională insufi­cientă, necomunicativitatea etc. Rezultă deci că a fost respins propriul lucrător, care avea calităţi mai bune, dar, fireşte, şi neajunsuri cunoscute de toţi colegii. Colectivul se convinge că părerea despre orice om depinde în mare măsură de faptul de la ce distanţă priveşti la el. E uşor să faci o gafa la aprecierea unui om venit din altă parte şi e mai greu să greşeşti în privinţa celui care, bunăoară, a parcurs calea de la funcţionar de rînd în serviciile administraţiei publice pînă la şef de secţie, de direcţie şi oricînd a dat dovadă de o atitudine conştiincioasă faţă de funcţiile pe care le în­deplinea.

E cert şi faptul că noul conducător va avea nevoie de mult timp pentru a lua cunoştinţă de „secretele" serviciului nou, de tradiţiile lui, înainte de a se decide să ia hotărîri întemeiate fară ajutorul altora. Pe de altă parte, dorinţa întru totul înţeleasă de a se afirma mai repede în colectiv ar pu­tea să-1 determine pe noul conducător să încerce a îmbunătăţi brusc starea de lucruri, ceea ce l-ar îndemna la hotărîri şi acţiuni pripite, nejustifica­te. Cazuri din acestea sînt destul de frecvente. Tot din practică ştim că nu întotdeauna omul invitat „din altă parte" se încadrează uşor în sistemul relaţiilor neformale ce s-a constituit aici. Prin calităţile sau acţiunile sale el poate trezi ură sau răceală în relaţii, periclitînd pe mult timp climatul soci- al-psihologic din colectiv. Dorind să amelioreze situaţia, adică să formeze o atmosferă favorabilă în colectiv şi să se sprijine pe oamenii săi de încredere, conducătorul nou-venit, fară nici o necesitate obiectivă evidentă, „aduce" lucrători de la vechiul loc de lucru. Desigur, există o motivaţie: ai alături oa­meni cu care te-ai obişnuit să lucrezi. S-ar părea că există anumite avantaje. Dar adeseori ele se reduc la zero din cauza că la locul nou atitudinea faţă de conducător poate fi ca faţă de un om ce nu ţine cont de interesele acestui colectiv. Şi nu numai atît. Acest act spulberă speranţele unora care lucrează de mulţi ani în colectivul dat şi vor să facă o carieră.

Prin urmare, invitarea oamenilor „din altă parte", chiar şi în condiţii egale, implică un mare risc, iar în consecinţă şi pierderi materiale, morale. Lucrătorii proprii, pierzînd speranţa că vor fi promovaţi, încep să caute o sferă de activitate mai potrivită pentru ei.

Transferarea conducătorilor în interiorul instituţiei administraţiei pu­blice uneori devine un scop în sine - sînt promovaţi în funcţii oameni nu prea competenţi, însă „de-ai noştri". Fireşte că un asemenea „principiu" e profund greşit. Lucrătorii proprii au privilegiul de a ocupa locuri vacante numai cu condiţia că aceştia, prin calităţile lor, sînt egali sau îi depăşesc pe candidaţii „din altă parte".

Cînd ar fi raţional să i se acorde prioritate omului „din altă parte"? Atunci cînd este necesar un conducător capabil de a analiza şi a rezolva, într-o manieră modernă şi obiectivă, problemele care stau în faţa instituţiei administraţiei publice.

Un om venit „din altă parte" este recomandabil şi atunci cînd colectivul începe să rezolve probleme noi pentru el, dar care au fost deja elaborate cu succes în alte sisteme. Sînt cazuri în care întreprinderea, fiind mică, nu are posibilitatea să pregătească, în limitele rezervei proprii, oameni de nivelul cuvenit şi atunci e necesară invitarea unui om „din altă parte".

Se cere un om „din altă parte" şi atunci cînd în aparatul administrativ există disensiuni cronice între angajaţi sau o concurenţă nesănătoasă pen­tru posturi care pot să degenereze sau deja au degenerat într-un conflict. în această ordine de idei, ni se pare deplasată practica cînd unii conducători îi reţin pe oamenii invitaţi în alt sistem la o funcţie de conducere mai înaltă, chiar dacă în sistemul propriu nu există nici un fel de perspective pentru creşterea lor. Pot fi înţeleşi în astfel de cazuri şi conducătorii. Fiecare din­tre ei doreşte să lucreze cu subalterni competenţi. Dar în cazul dat rămîne
nevalorificat potenţialul oamenilor, a cărui realizare ar putea să aducă so­cietăţii un folos mai mare.

Aşadar, unde trebuie căutat candidatul la postul vacant - pe loc sau în altă parte? Un răspuns univoc nu există. Se pot potrivi la locul vacant şi candidaţii din alte părţi, dar, în primul rînd, trebuie să ne obişnuim a observa şi a creşte lucrători pricepuţi în propria instituţie, a-i atrage la con­ducere, promovîndu-i treptat pe scara serviciului. Iar dacă sîntem nevoiţi a căuta un candidat în altă parte, trebuie să fim gata a explica cît mai convin­gător întregului colectiv în ce constă superioritatea lui faţă de candidatul din rezerva proprie.