În funcţie de rolul, statusul, cantitatea şi calitatea muncii depuse de un membru se poate aprecia dacă acesta ocupă o poziţie de lider sau de simplu membru. Pantelimon Golu consideră că recunoaşterea ca lider într-un grup depinde de aprecierea contribuţiei aduse şi de faptul că acea persoană este percepută de ceilalţi membri ca sursă demnă de încredere pentru că se bucură de stima lor.

          Poziţia de lider nu decurge nemijlocit din calităţile individuale intrinseci, ci este funcţie de relaţiile de rol, destinate să faciliteze coordonarea activităţii membrilor unui grup spre scopuri comune. Cu alte cuvinte, esenţa poziţiei de lider constă în procesul de facilitare, liderul fiind acea persoană care-i stimulează pe ceilalţi în valorizarea propriilor calităţi.

          În cadrul diferitelor grupuri sau organizaţii se delimitează la o primă analiză două tipuri de lider:  liderul formal ( instituţional, oficial, dat prin organigramă sau ales, numit ) şi liderul informal ( neoficial, neinstituţional ).

          Liderul formal reprezintă o poziţie de conducere, care decurge dintr-o structură socială prestabilită. Acesta poate fi responsabilul unei clase, grupe de studenţi, comandantul unei formaţiuni militare, directorul unei instituţii etc. Autoritatea şi puterea acestui lider rezultă din valoarea funcţiei pe care o deţine.

          Liderul informal reprezintă o poziţie câştigată în procesul structurării raporturilor preferenţiale din grup. Poziţia sa centrală este determinată de calităţi personale, de competenţe, de trăsături ale structurii de personalitate. Nu de puţine ori se întâmplă ca liderul informal să fie mai apreciat decât liderul formal.

          Tot în ordinea tipurilor de lider se mai poate vorbi de lider ca despre persoana cu cea mai mare influenţă în grup care are putere asupra membrilor; persoana centrală  din grup, care se bucură de atenţia membrilor şi căreia i se poartă un interes particular; persoana care se angajează în actele de conducere prin dinamismul său

          Competenţa şi caracterul liderului sunt demonstrate pentru ceilalţi prin modul în care conduce activitatea de zi cu zi. Liderul poate sau mai bine zis trebuie să fie exemplu personal, deoarece numai aşa se pot stabili standarde de performanţă şi modele de comportament. Un lider care nu îndeplineşte standardele de conducere şi performanţă aşteptate de ceilalţi membri nu ar trebui urmat. Argumentele anterior formulate cu privire la lider vin în sprijinul ideii conform căreia „a fi lider“ nu însemnă numai carcateristici persoanle şi relaţii interpersonale simpatetice. Statusul şi rolul liderului impun competenţă cate trebuie să se regăsească în performanţa obţinută şi personal şi cu grupul.

          Ca pondere, în studiile de psihologie socială, se vorbeşte mai mult de liderul formal comparativ cu cel informal. De aceea, în explicarea elementelor legate de conducere vom face referiri la conducător (lider formal).

          „Conducerea oamenilor“ este o problemă tot aşa de veche ca şi conducerea însăşi, de aceea studierea, însuşirea şi aplicarea „ştiinţei conducerii“ în toate domeniile se impun cu necesitate, din cel puţin două cauze: una ce ţine de valorificarea potenţialului uman (resursele umane) şi a doua din nevoia de a depăşi standardele existente, fie ele tehnice, ştiinţifice, de civilizaţie, de comunicare ş.a.

          Grupul, organizaţia, societatea nu pot fi conduse pe baza unor reguli empirice sau „după ureche“ aşa cum procedează lăutarul, ci pe baza unor scopuri, ţinte ce trebuie atinse, or pentru atingerea unor finalităţi bine definite cârma trebuie ţinută de un pilot care cunoaşte atât ţinta de atins cât şi regulile de navigaţie.

          În decursul evoluţiei societăţilor au existat căutări pentru o mai bună guvernare a oamenilor, atât în ce priveşte conducerea statului ca atare cât şi în privinţa eticii zilnice a relaţiilor, fie dintre stăpân şi sclav, patron şi salariat sau guvernant şi guvernat.

          Arta de a guverna este azi o problemă tot atât de actuală ca şi pe vremea lui Platon şi Aristotel, iar soluţiile date acestei probleme constituie una dintre manifestările esenţiale ale unei culturi. Arta de a conduce, dacă nu se asociază cu ştiinţa de a conduce, are foarte puţine şanse de a junge la „capătul tunelului“ sau de a aduce nava la mal. Depăşirea intuiţiei, a bunului simţ în actul de conducere  nu sunt „toane“ ale unora, ele sunt cerinţe impuse de dezvoltarea ştiinţei şi tehnicii, de implicaţiile sociale în aplicarea acestora, de complicarea vieţii socio-economico-politice şi culturale pe un anumit nivel al evoluţiei.

          Iniţial problemele de conducere au fost tratate împreună cu cele privind raţionalizarea producţiei şi a muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinctă, constituindu-se într-o disciplină de sine stătătoare.

          Conducerea sau managementul cum i se mai spune datează din vremuri străvechi, motiv pentru care i s-a mai spus şi „artă veche“, la începuturile sale se realiza nemijlocit, între conducător şi activitatea condusă neexistând structuri organizatorice ierarhice sau reţele de calculatoare ca azi.

          Pe măsură ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat şi diversificat nu au mai putut fi controlate nemijlocit, sistematizate şi integrate rapid pentru că depăşeau puterea de cuprindere a conducătorului. Într-o instituţie mare între conducători şi activităţile conduse se interpun o serie de norme, metode şi tehnici elaborate ştiinţific, strategii pe termen scurt, mediu şi lung, conducerea se realizează în echipă, se bazează pe o participare motivată a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse şi are caracter prospectiv.

          In ciuda celor expuse cu privire la complicarea şi diversificarea fenomenelor conducerii Mircea Maliţa, în lucrarea „Aurul cenuşiu“, 1971, afirmă că  de fapt conceptele de bază ale conducerii ştiinţifice nu depăşesc cifra 15: obiectiv, resurse, proces, optimizare, autonomie, adapatabilitate, organizare, planificare, incluziune, informaţie, model, verificare, decizie şi control, grupate cîte 5 rezultă 3 sisteme.

          Prima categorie de concepte arată cum se organizează un sistem: obiectivul (scopul, finalitatea) reprezintă principiul organizator al oricărei structuri şi răspunde la întrebarea „ce vrem“? Resursele se stabilesc ulterior precizării obiectivului, pe care-l pot modifica, după cum procesul poate aduce schimbări atât în obiectiv, cât şi în resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate trei, resursele răspund la întrebarea „cu cine“? şi „cu ce“? Procesul arată cum se transformă resursele în vederea atingerii obiectivului şi răspunde la întrebarea „cum“? Optimizarea decurge din imperativul „cât mai bine“. Cercetările operaţionale se ocupă cu descoperirea regulilor din care să rezulte optimizarea.

          A doua categorie de concepte evidenţiază cum funcţionează un sistem: autonomia de funcţionare se deduce din proprietatea structurilor şi substructurilor biologice de a se autoregla. Cu cât sistemul dispune de autonomie cu atât el poate fi mai uşor condus deoarece nu sunt necesare foarte multe instrucţiuni detaliate. Adaptabilitatea reprezintă capacitatea unui sistem de a-şi păstra stabilitatea ori de câte ori asupra sa acţionează perturbaţii externe. Organizarea ţine de structura internă, de coeziunea sistemului  şi este cu atât mai bună cu cât corespunde funcţiunii şi mecanismului cu care lucrează structura. Planul (planificarea) favorizează atingerea obiectivelor pe baza anticipărilor asupra mersului procesului. Incluziunea presupunea integrarea într-o structură mai largă în vederea comunicării cu celelalte instituţii de acelaşi rang sau cu alte sisteme.

          A treia categorie de concepte este legată de conducerea sistemului şi presupune: culegerea şi analiza informaţiilor cu metode mai vechi, cum sunt – statistica, anchetele, sondajele sau mai noi stocarea lor în calculator, culegerea lor din reţelele internet şi intranet. Modelele de conducere, de acţiune, operare, de decizie nu pot funcţiona în afara circuitului informaţional şi ele sunt cu atât mai bune cu cât se apropie mai mult de realitate şi permit adaptări în funcţie de eventualele perturbaţii ce pot apare în sistemul dat. Verificarea evidenţiază dacă modelul realizat este corect şi dacă el corespunde scopului propus. Decizia nu este o simplă operaţie, ci un proces prin care se aleg variante optime dintr-o categorie mai mare de variante, se realizează cu instrumente matematice ce permit modernizări şi optimizări în toate domeniile vieţii noastre dar mai ales în cel social. Controlul are scopul de a urmări  „dacă“? şi „cum“? s-au executat deciziile sau a succesiunii planului adoptat.

          Problema psihologică a studiului conducerii este semnalată încă din anul 1904 de către Terman  şi apoi de alţi autori prin prezentarea a două tendinţe importante la ora aceea: o tendinţă era reprezentată de filosofi pentru care autoritatea era un atribut personal, o trăsătură caracteristică sau un ansamblu de trăsături care dau unei persoane superioritatea într-un grup; cealaltă este reprezentată de cei care afirmă că şefii nu se pot menţine decât în măsura în care satisfac nevoile şi scopurile celor pe care îi comandă. Probabil că autorii respectivelor poziţii au avut în vedere un anumit tip de grup, pentru că dacă am aplica acest lucru la toate organizaţiile ar însemna că instituţia armatei ar fi trebuit să dispară de mult, or se ştie că modul de organizare, structura ierarhic liniară specifice şi armatei şi bisericii sunt modele după care s-au inspirat şi alte organizaţii. Începând cu anii de după cel de al doilea război mondial, studiile de psihologie socială privitoare la conducere, lider, relaţii organizaţionale, dinamica grupurilor, conflictologie, cooperare şi competiţie ş.a. s-au înmulţit cu trecerea fiecărui an. Dacă până la data menţionată  majoritatea cercetărilor se centra pe caracteristicile persoanle ale liderului, capabile să-i asigure autoritatea, în prezent se pune problema în termeni de dinamică de grup sau de situaţie socială, astfel conducerea (leadership) este una din dimensiunile grupului şi ea va fi asigurată de membrii grupului ale căror caracteristici personale sunt instrumentele cele mai adecvate în acel moment şi în cadrul acelei activităţi pentru a face grupul să–şi atingă scopul, ţelul propus.

          Problema psihologică a conducerii, la ora actuală, se poate centra pe găsirea unor legi ştiinţifice pe baza cărora să se ajungă la eficienţă certă, avantajele pe care le aduce studiul psihologic se leagă de performanţa grupului, iar interogaţiile care se pun şi ipotezele ce se elaborează şi testează vizează un număr mare de variabile: membrii grupului, scopuri ale grupului, organizare sau structură funcţională, climat psihosocial, relaţii interpersonale etc.

           Conducerea unui grup trebuie să fie analizată în funcţie de membrii grupului, de scopurile de atins, de organizare,  pentru că, ea va fi caracterizată în funcţie de potrivirea persoanei pentru un rol,  ce se defineşte în afara ei, dar căruia persoana în cauză îi conferă o semnificaţie umană şi prin aceasta conducătorul, afectează climatul grupului, care la  rându-i se repercutează asupra performanţei (Lippit şi White, 1947).

          Problema se pune în următoarea manieră: care este scopul general, orientarea grupului? Care sunt  membrii prezenţi? Care este problema specifică a acelui moment din evoluţia grupului? Care sunt raporturile dintre membri în acel moment?

          În funcţie de datele obţinute mai rezultă încă o întrebare: care dintre membrii grupului posedă caracteristicile necesare soluţionării problemei, ţinând cont de condiţiile în care se plasează? Reuşita unei bune alegeri se coroborează cu performanţa colectivă, ştiindu-se că, de fapt, conducerea se realizează în echipă.

          R.M.Stogdill  sintetizează cercetările de psihologie socială centrate pe conducere şi conducător pe baza testelor, chestionarelor, inventarelor, interviurilor, observaţiilor clinice, urmate sau nu de analiza factorială, a caracteristicilor personale ale persoanelor desemnate ca şefi de grup, reali sau potenţiali.

          Rezultatele acestor cercetări denotă uneori confuzii ori date contradictorii, fie că s-au sprijinit pe grupuri ce nu pot fi comparate, fie că nu ajung la un standard în înţelegere privind definirea unor concepte aferente conducerii şi conducătorului. De aici, totuşi au rezultat o serie de aspecte pozitive privind corelaţiile între diferitele variabile şi tipurile de lideri. Dintre  tipurile de lideri studiate prezentăm pe următoarele:

  1. Persoane ocupând poziţie de frunte.

Cercetările în acest caz s-au efectuat pe studenţi sau elevi de liceu care ocupau o poziţie de conducere  în cadrul cluburilor, asociaţiilor, echipelor sportive sau grupurilor de dezbateri ale unor probleme. A conduce este sinonim aici cu  „a avea responsabilitate“. De aceea, şefi sunt consideraţi cei care au fost aleşi ca atare de anumite grupuri, în consecinţă nu se poate afirma nimic despre modul de influenţă reală a şefului asupra membrilor. Grupurile alese pentru cercetări sunt relativ omogene, egalitare şi nu ierarhice, de petrecere a timpului liber şi care nu intervin cu nimic în viaţa socială sau politică. Concluzia ce se poate desprinde este aceea că rezultatele acetor studii sunt limitate.

2 Persoane desmenate ca şefi de grup de către un observator calificat.

Şefii sunt desemnaţi de profesori, de preşedinţii cluburilor sau de oricare observator adult ţinându-se cont doar de faptul că persoana şefului se distinge în mod marcant faţă de ceilalţi membri. Din comparaţia celor două tipuri: membrii simpli şi cei marcanţi se trag concluzii cu privire la diferenţele dintre ei sau a faptului dacă aceste diferenţe sunt sau nu semnnificative conform anumitor dimensiuni personale: inteligenţă, abilitate, gândire, memorie ş.a.

3.Persoane alese de camarazii lor.

Majoritatea studiilor se bazează pe copii şi studenţi şi constau în a cere unui grup să numească membrii grupului pe care ar dori să-i aibă drept şefi iar în unele cazuri li se solicita să descrie caracteristicile care i-au făcut dezirabili.  J.L.Moreno a îmbunătăţit această metodă şi a denumit-o „sociometrică“, el cerea subiecţilor să desemneze trei persoane din grup cu care ar dori să petreacă timpul liber, să înveţe etc. Adăugarea criteriului scop al acţiunii avea raţiunea de a concretiza şi obiectiva alegerea. Ceea ce i se poate reproşa acestei metode este aceea că grupul era deja constituit, membrii se cunoşteau între ei şi nu oferă nici o prognoză în afara grupului, ea este subiectivă în măsura în care confundă noţiunile:  alegere şi influenţă, adică popularitate şi conducere reală. Conducătorul în acest caz ar fi ales în funcţie de zona de influenţă pe care reuşeşte să o creeze în jurul său., adică de posibilităţile sale de interacţiune socială.

Alte cercetări combină observaţiile şi măsurătorile sociometrice (Jennings) şi conchide că influenţa socială sau izolarea nu sunt trăsături caracteristice ale personalităţii individului ci ţin de procesul de interacţiune şi de comunicare dintre membrii grupului.

4.Persoane influente (analiza biografică).

Este vorba de studierea unor cazuri de copii delincvenţi, a istoriei vieţii unor oameni politici, conducători sindicali, „genii artisitice şi intelectuale“. Metoda aleasă este subiectivă, prea dependentă de referinţe şi de exactitatea analistului, ea  este mai degrabă noţională decât măsurabilă, iar studiul ca atare scoate persoana din mediul în care se integrează şi o studiază „în sine“.

5 Situaţii de grup: observaţie şi eşantioane de timp. Comportamentul a două sau mai multe persoane este observat în situaţii care permit apariţia activităţilor specifice actului de conducere. Situaţia poate fi structurată cu anticipaţie sau  este una naturală şi structurarea se face în interiorul grupului, pe parcursul sarcinii. Observaţia este continuă şi asigurată de mai mulţi observatori sau se desfăşoară sistematic pe anumite intervale de timp de la câteva secunde  la o oră.

Situaţia redată este cvasiexperimentală, dar a dus totuşi la rezultate deosebite, a fost preluată de mulţi autori pentru că este posibil să se creeze situaţii experimentale pentru grupuri reale sau grupuri de laborator, dând o sarcină care să fie realizată în mod colectiv şi să se observe comportamentul social al membrilor grupului, dintre care „şeful“ va fi definit de observatori în funcţie de numărul de iniţiative capabile să ducă la realizarea sarcinii. Dacă observatorii, nu sunt persoane calificate, în sensul de surprindere, a semnificaţiei psihologice din datele şi comportamentele observate atunci metoda este criticabilă prin amatorism.

Factorii personali ai conducătorului care s-au structurat pe parcursul acestor cercetări se referă la: vârsta cronologică, caracteristicile fizice, socio-economice, intelectuale, ale temperamentului şi ale comportamentului social.

Vârsta cronologică.

Relaţia ce se stabileşte între vârstă şi exercitarea conducerii nu este univocă deoarece semnificaţia vârstei şefului nu este mereu aceeaşi.

Din observaţii asupra comportamentului copiilor s-a constatat că,tendinţa spre conducere nu apare la copii înaintea vârstei de 2 sau 3 ani şi se manifestă mai mult ca dominare a unuia sau altuia dintre copiii din grup. Conducerea cooperantă nu este posibilă înainte de vârsta de 9 sau 10 ani, deoarece mai sunt de parcurs până aici: dezvoltarea autocontrolului şi a voinţei conştiente, posibilitatea de a sesiza fenomene abstracte şi idealuri sociale, de a fi conştient de alţii în calitatea lor de personalităţi distincte, dezvoltarea memoriei necesare pentru urmărirea obiectivelor îndepărtate nu numai a celor imediate. Aceste date sunt puse la dispoziţie pe baza studiilor elaborate de Ch.Buhler, J.Piaget şi R.Nielsen. Ei au mai remarcat că un comportament de cooperare se sprijină pe dezvoltarea emoţională, personală şi intelectuală, pe capacitatea de abstractizare şi având ca punct de plecare Eul raportat la spaţiul şi timpul imediat.

R.M. Stogdill conform cu Caldwell şi Wellman constată că relaţia dintre vârstă şi exercitatea conducerii diferă corespunzător situaţiilor. Exemplu: şefii echipelor sportive au vârsta medie a clasei lor, în timp ce redactorii de ziare şcolare şi membrii  diferitelor consilii sunt sunt mai tineri decât media respectivă.

Caracteristici fizice.

Statura, greutatea, starea de sănătate, energie şi performanţe fizice nu ies în evidenţă, nu sunt semnificiative în corelaţia cu activitatea de conducere, studiile au demnostrat că există raportări la aceste fără importanţă decisivă. Calităţile atletice şi performanţele fizice par să fie legate de persoana liderului numai în grupurile de băieţi, de regulă la vârsta adolescenţei.

Înfăţişarea denotă  o relaţia de mică importanţă, variind după tipul de conducere. Întrebarea care se pune este aceasta: un aspect exterior agreabil, o anumită frumuseţe,  eleganţa vestimentară şi a mersului sunt oare legate de exercitarea autorităţii? Şi răspunsul posibil este acesta: înfăţişarea ar juca un rol posibil la studenţii care se ocupă de activităţi sociale şi în cele ale delincvenţilor.

Alte studii sunt centrate pe studiul influenţei vocii şi vorbirii asupra conducerii.

Vocea şefilor, conform cu unii autori,  poate exprima o siguranţă pe care vocea altora nu o exprimă, ea poate fi mai agreabilă  de ascultat. În schimb, şi aici, sunt suficienţi autori care spun că nu există corelaţie strânsă între voce, vorbire şi actul conducerii. Totuşi, ţinînd seama de grupurile studiate, de diferitele metode folosite şi de tipul de probe prezentate în cadrul rezultatelor, apare evident că fluenţa vorbirii, este un factor demn de luat în consideraţie în exercitarea conducerii. In cadrul grupurilor militare este de mare importanţă vocea în cadrul menţinerii unui sistem adecvat de intercomunicare, care este esenţial pentru eficienţa conducerii. Nu este surprinzător, în acest context că, uşurinţa de comunicare apare de-a lungul cercetărilor psihologice, ca un talent care însoţeşte adesea exercitarea conducerii, este vorba de efectul pe care-l are vocea în cadrul interacţiunii sociale.

 

Caracteritici socio-economice. Statutul economic şi social.

În situaţiile vieţii cotidiene alegerea conducătorilor nu se face exclusiv pe baze psihologice: această alegere este limitată de factorii socio-economici, care pot să definească „categorii“ ai căror membri sunt chemaţi în mod selectiv să îndeplinească rolul de conducători sau rolul de executanţi.

Dacă s-ar accepta că există un grup conducător atunci s-ar pune întrebarea: în virtutea căror calităţi intrinseci, căror caracteristici psihologice, sociologice, economice, instituţionale, acel grup este îndreptăţit să conducă?

Numărul activităţilor sociale. In virtutea acestei caracteristici se poate aprecia că experienţa căpătată în practica conducerii joacă un rol important în exercitarea viitoarelor sarcini de conducere. Studiile semnalează că şefii diferitelor mişcări sau grupări participă mai mult decât cei pe care îi conduc, la activităţile sociale  ca număr, extindere şi diversitate, trebuie remarcat însă că nu totdeauna ei participă în calitate de şefi. De aici s-ar putea extrapola că nu practica actului conducerii este transferabilă, ci practica participării şi a cooperării în cadrul unui grup social.

Mobilitate fizică şi socială sunt importante în măsura în care măresc experienţa participării, comunicării şi interrealţionării.

 

Caracteristici intelectuale.

Inteligenţa – asupra ei s-au efectuat foarte multe studii cu privire la influenţa asupra actului de conducere. R.B.Cattell spune că pentru a deveni eficientă, inteligenţa trebuie să se sprijine pe o serie de calităţi ale temperamentului care i-ar conferi autofolosirea, pentru că singură nu poate găsi relaţiile sociale necesare funcţiei de conducere. Thurstone găseşte corelaţie între capacitatea intelectuală şi anumite aspecte ale caracterului.

Concluzia ce s-ar putea desprinde din cele spuse anterior ar fi că inteligenţa superioară poate fi asociată cu alte caracteristici, care ar contribui la punerea în valoare a unei persoane într-o poziţie cheie.

Ceea ce au mai remarcat studiile se referă la faptul că o inteligenţă superioară, în raport cu media grupului, poate împiedica o persoană să deţină o poziţie de şef. Şeful este inteligent, dar nu cu mult peste media membrilor, diferenţele prea mari dau naştere la dificultăţi de comunicare din motive de vocabular, de interese, de scopuri şi stilului personal  promovat de fiecare.

Necesitatea de a considera nu nivelul absolut al inteligenţei şefului, ci nivelul său în raport cu media intelectuală a grupului atrage atenţia asupra interacţiunii dintre „conducător“ şi grupul său şi asupra caracterului “relativ“ al exercitării conducerii.

Competenţă şi cunoştinţe particulare.  Cerându-se unor elevi de liceu să aprecieze persoana care ar fi capabilă să organizeze anumite activităţi, unii cercetători  au constatat că  elevii aveau o viziune foarte clară privitor la membrii grupului şi la persoana competentă pentru a-i conduce în diverse activităţi, cum ar fi reorganizarea unei echipe sportive, conceperea unui program prin care să fie reprezentată şcoala lor altei şcoli etc. Printre calităţile necesare acestor responsabili de activitate, se numără inteligenţa şi cunoaşterea practică a situaţiilor pentru care ei au fost aleşi ca şefi. De asemenea sunt remarcate, în exercitarea conducerii aptitudinea de a face sugestii constructive şi creatoare, originalitatea şi imaginaţia constructivă

Concluzia ce se desprinde de aici este că o cunoaştere specializată, o competenţă deosebită şi o anumită abilitate pot contribui la alegerea unei persoane pentru o poziţie de conducere.

Spirit de judecată şi decizie.  Drake, Bellingrath, Flemming prin studiile lor au subliniat că există corelaţie între spiritul de judecată şi conducere. Alte studii care s-au bazat pe analiza factorială surprind că soliditatea şi finalitatea judecăţii sunt comune persoanelor care conduc, iar alţii mai adaugă trăsături ce se referă la viteza de hotărâre.

Intuiţia – privită ca o manifestare a inteligenţei generale, poate fi condiţionată din punct de vedere social. Acest factor se poate manifesta prin vigilenţă şi conştiinţa alertă în legătură cu mediul, capacitate de a evalua situaţiile, de a cunoaşte persoanele, raporturile lor sociale şi motivele care-i animă. Domeniul inteligenţei sociale rămâne, în ciuda acestor enunţuri, încă neexplorat pe baze ştiinţifice.

Originalitate. Ca punct de pornire s-a apelat la aspectul intelectual al originalităţii prin raportarea sa la inteligenţă şi la imaginaţia creatoare.

 

Caracteristici de temperament.

 Adaptabilitatea. A fi gata să te adaptezi la situaţii schimbătoare este o caracteristică care ar trebui asociată  exercitării conducerii, cu toate acestea nu s-au semnalat corelaţii semnificative. Acest factor nu este simplu şi ţine de înţelegerea pe care o are persoana faţă de situaţia dată şi de posibilitatea lui de a-şi stăpâni inhibiţiile de origine emoţională şi afectivă.

Introversia-extraversia  nu arată nici o diferenţă comparativ cu alte caracteristici, iar atunci când există  este foarte slabă.

Controlul emoţional. Majoritatea studiilor arată că şefii sunt mai stabili şi mai controlaţi, aceasta nu înseamnă că bunul simţ nu demonstrează că un control emoţional pot dovedi şi alte persoane care nu deţin poziţii de conducere. „Supercontrolul“ s-ar putea la un moment dat să-i inhibe pe ceilalţi membri să-i facă să devină mai reţinuţi. În conducere uneori sunt situaţii care cer entuziasm, o anumită excitaţie comunicativă, antrenarea celorlalţi membri, asemenea situaţii sunt asociate unui anumit tip de acţiune: revoluţionară, politică religioasă, de luptă etc.

Controlul stării de spirit şi a optimismului. Şi în această privinţă rezultatele sunt puţin contradictorii şi legăturile, atunci când există sunt foarte slabe. Unele studii au semnalat o legătură între exercitarea conducerii şi un temperament vesel. Întrebarea ce se poate pune este aceea de a şti în ce măsură asemenea caracteristici însoţesc, jenează, sau înlesnesc comunicarea socială, sau cum acţionează ele asupra performanţei grupului şi influenţa manifestată de şef asupra climatului, moralului grupului.

Încrederea în sine. Persoanele  care conduc arată o siguranţă de sine şi o încredere constant pozitive şi constant superioare faţă de grupurile de control. Aceste caracteristici par să aibă o anumită generalitate corespunzător situaţiilor şi grupurilor.

Puterea şi integritatea convingerilor. Toate studiile sintetizate de Stogdill semnalează influenţa pozitivă a acestor caracteristici personale în interacţiunile sociale. Rezultatele sunt puţin contradictorii, în cazul în care sunt puşi faţă în faţă şefii ai căror grupuri funcţionează pe relaţii sociale deosebit de strânse. În această situaţia şefii au tendinţa de a nu accepta sentimentele şi părerile asociaţilor lor. Insistenţa de a face ca  ideile şi planurile lor să fie acceptate este caracteristică persoanelor care conduc. Această problemă foarte importantă nu s-a bucurat de suficentă atenţie.

Este vorba, de fapt, de a şti dacă şeful posedă maniera de a-şi împărtăşi părerile sau dacă această părere în sine nu a fot în prealabil împărtăşită în mod suficient şi implicit de către grup, în aşa fel încât grupul, recunoscându-se în părerea exprimată de şeful său, să o adopte ca fiind a sa proprie.

Ar trebui să se studieze sistematic atitudinile şi părerile diferiţilor şefi, referitor la atitudinile şi părerile grupurilor pe care le dirijează; se pare că este steril să se compare diferiţi conducători între ei fără a-i situa în mediul lor real şi în perceperea pe care o au alţii despre ei.

Personalitatea, scopurile, atitudinile şi interesele celor conduşi intervin în aceeaşi măsură, ca şi acelea ale conducătorului în interacţiunea de influenţă, pentru a     da forţa şi caracterul adecvat acţiunii pe care o întreprinde conducătorul (Lippitt, Polansky şi Read).

Caracterul „complementar“ sau o „contrarietate“ între unii şi alţii poate să influenţeze eficienţa conducerii unui grup.

Atitudinile care sunt considerate ca fiind acceptate din partea conducătorilor sunt în mare măsură determinate de natura situaţiei. Scara valorilor sociale a lui Allport şi Vernon a scos în evidenţă că există diferenţieri între cadrele administrative pe criteriul salariului: cei care au reuşit (au salarii mari) ei, au în mod semnificativ, mai multe interese sociale şi teoretice şi mai puţine interese economice şi religioase. Aceste rezultate nu au o valoare definitivă, nici general valabilă, ele totuşi pun accentul pe legătura dintre atitudinile unui individ şi comportamentul său social, pe importanţa „cadrelor de referinţă“ a oricărei acţiuni sociale şi, prin aceasta, pe influenţa situaţiei de ansamblu, economică, politică şi culturală, cât şi pe situaţia specială a grupului studiat, sub aspectul compatibilităţii persoanelor prezente.

 

Caracteristici ale comportamentului social.

Anumite aspecte ale inteligenţei sau comportamentului au o incidenţă asupra comportamentului social. Înţelegerea faţă de alţii şi faţă de situaţiile sociale, forţa opiniilor joacă în mod sigur un rol în procesele de autoritate, cu toate că studiile care au scos în evidenţă aceste aspecte s-au dovedit a fi, din punct de vedere metodologic, imperfecte şi incomplete. Anumite moduri de a se comporta faţă de lucruri şi faţă de oameni, anumite moduri de a trata problemele au făcut de asemenea obiectul unui studiu psihologic. Aceste caracteristici cuprind în general denumiri cu sens comun, având o nuanţă etică, ele au făcut obiectul unor studii pre-experimentale: chestionare de personalitate, aprecieri de sine sau de către alţii, inventare de trăsături dorite. Conţinutul acesta se referea mai mult la elemente de cultură decât la cele concrete, au avut mai mult caracter normativ decât obiectiv. S-a considerat că în felul acesta se poate obţine o imagine despre „şeful ideal“, despre stereotipul cultural al şefului decât despre caracteristicile comportamentului său real, ce poate fi măsurat şi observat. O analiză critică a acestor procedee arată că şeful se descrie pe el însuşi mai mult conform unor scheme ideale decât conform unor realităţi concrete a acţiunii sale, aşa cum apare când se compară acest autoportret cu portretul pe care îl fac subordonaţii lui.

Importanţa contextului cultural şi al atitudinilor cu privire la autoritate invalidează majoritatea rezultatelor descrise, în măsura în care, neputându-se referi la comportamente perceptibile şi definite în mod obiectiv, ele dau o imagine stereotipă şi normativă a calităţilor şefului.

Rolul pe care-l joacă aceste caracteristici în situaţii reale merită să ne aplecăm asupra acestor probleme cu toată obiectivitatea.

Participarea. Majoritatea studiilor efectuate subliniază anumite calităţi  de acţiune: intensitatea participării, îndrăzneala, excitare impulsivă, vivacitate acestea compun o imagine „dinamică“ a conducătorului de oameni, el nu este nici inhibat, nici izolat, nici pasiv, nici liniştit. El poate fi pasionat, dar niciodată amorf. Aceste caracteristici sunt de adăugat la cele care se referă la energia fizică, la temperament, la echilibrul emoţional.

Iniţiativă, perseverenţă, ambiţie. Este de subliniat că  acestea reflectă mai mult modul în care grupurile îşi percep şefii, care şefi se percep pe ei înşişi, decât de modurile de a acţiona, care sunt în mod efectiv în raport cu performanţa grupului.

Responsabilitate. Şefii, în mod constant, sunt judecaţi de cei pe care îi conduc ca fiind sau ca trebuind să fie demni de încredere, fideli şi conştiincioşi.

Dominare. Această caracteristică face obiectul a numeroase studii, dar rezultatele sunt contradictorii: Stogdill spune că ne aflăm în faţa unui factor sigur, destul de rău definit, dar al cărui concept ascunde un fenomen real care variază corespunzător situaţiilor. Trebuie să facem distincţia între autoritatea unui conducător şi temperamentul autoritar, între ascendentul personal şi prestigiu ca proces de interacţiune socială.

Sunt voci care spun că nu găsesc nici o diferenţă între conducători şi ceilalţi oameni pe linia dominării. Alţii în schimb, consideră că dominarea ar fi o caracteristică a conducătorilor. Cox şi Drake observă că dorinţa de a-şi impune voinţa este legată de exercitarea conducerii, în timp ce Webb relevă o corelaţie de ordinul zero între aceşti doi factori.

În studiile efectuate pe elevi aceştia îşi exprimă preferinţa pentru şefi care menţin ordinea fără a fi dominatori. Definirea conducerii în funcţie de dominare ar fi o eroare, după unii autori, deoarece ea ţine de caracter. Caracterul autoritar nu defineşte pe şeful bun, deoarece autoritatea nu  este un factor simplu, ci produsul interacţiunii sociale. Interacţiunea socială se transformă corespunzător caracterului persoanelor prezente: conducerea poate să aibă mai multe stiluri, ale căror efecte asupra performanţei şi asupra moralului poate să le facă apreciate ca fiind adecvate sau nu la situaţiile respective.

Cooperarea. La unii  autori cooperarea este apreciată prin prisma coeficienţilor cu care sunt cotaţi de către subordonaţi. Se apreciază că şefii sunt tentaţi să muncească pentru grup dintr-un spirit de responsabilitate cooperant. Participarea, iniţiativa, cooperarea deşi sunt greu definibile şi obiectivate prin metode obiective totuşi se face uz de ele în termenii descrierii comportamentului conducătorului. De fapt, ele sunt calităţi de acţiune, şi pun accentul pe comportamentul conducătorului în anumite situaţii sociale, acesta este punctul de vedere teoretic şi metodologic cel mai răspândit la ora actuală.

Sociabilitate, tact, diplomaţie.  Întrebarea care se pune este următoarea: conducătorii de oameni au ei o abilitate deosebită de a conduce oamenii, de a stabili relaţii sociale, de a comunica uşor cu ceilalţi?

Atunci când se pune problema alegerii unui conducător, prioritare nu sunt aceste calităţi, ele au un efect asupra comportamentului de supunere, dar  în măsura în care sunt puse în valoare prin perceperea lor de către membrii grupului, corespunzător nevoilor lor, atitudinilor personale şi scopului lor comun ele sunt necesare.

Popularitate şi prestigiu. De aceste calităţi se bucură mai ales şefii cre au fost desmenaţi de membrii grupului, nu cei impuşi. Deşi popularitatea şi conducerea nu sunt sinonime criteriul conducerii este aproape totdeauna o alegere conformă cu popularitatea. Rămâne de văzut dacă popularitatea şi prestigiul sunt factori concomitenţi, determinanţi sau rezultate ale proceselor de conducere. Sunt ele fenomene pur psihologice?  Dacă popularitatea este legată în mod complex de persoană, se poate spune acelaşi lucru despre prestigiu, care pare să fie mai abstract, şi în raport cu poziţia sau funcţia, deci mai sociologic?

Felul de a acţiona al şefului  este rezultanta complexă a aptitudinilor, calităţilor şi motivaţiilor sale personale. Privit din această perspectivă se poate vorbi de anumite tipologii: funcţionale sau caracteriale. Dar cea mai cunoscută tipologie este cea descrisă în 1947 de Lippit şi White: şefi autoritari sau democratici.