Tipărire
Categorie: Administrație publică
Accesări: 22

Problemă importantă, ce preocupă tot mai mult organizaţiile la etapa actuală, este existenţa unor angajaţi, care nu mai reuşesc să ţină pasul în domeniul profesional, cu mutaţii ce au loc în modul de desfăşurare a activităţilor din economia modernă. Tot mai des apare problema cînd, salariaţii consideraţi ani în şir ca eficienţi pe posturile lor, îşi onorează cu o tot mai mare dificultate responsabilităţile, avînd succese din ce în ce mai modeste.

     Astfel, formarea şi perfecţionarea salariaţilor, a devenit o cerinţă a timpului. Fiecare funcţionar, se poate convinge din propria experienţă, că pentru a activa eficient, el are nevoie de o pregătire şi o perfecţionare permanentă. Aceste exigenţe determină, în mod obligatoriu, modificarea structurală a raportului dintre pregătirea continuă a cadrelor şi toate noutăţile furnizate de ştiinţă şi practică.

Ar fi binevenit de aplicat realizările obţinute în domeniul instruirii prin introducerea unei politici generale, care ar ţine cont de cerinţele imediate, cît şi de necesităţile de termen lung. Experienţa ţărilor Europei de West, demonstrează utilitatea unei abordări diagnostice, bazată pe examinarea cerinţelor şi identificarea obiectivelor în cadrul priorităţilor de nivel naţional prin programe orientate.[1]

Ajustarea prestării instruirii la necesităţile reale ale administrării, poate cere numai un mecanism mic de bază (consultaţii, cercetări sau altele) în scopul asigurării unui dialog între prestatorii instruirii şi solicitanţii ei. Eforturile preliminare de cercetare a pieţei şi planificare a instruirii ar putea contribui mult la o ajustare mai calitativă dintre ofertă şi cerinţă pentru toate categoriile de cadre. În prezent, analiza instruirii la serviciu, este problema revăzută de majoritatea ţărilor europene. Spre regret, deseori instruirea nu este evaluată suficient în termeni de efecte ce se produc asupra celor instruiţi şi nu întotdeauna reflectă necesităţile departamentului. Eforturile în scopul ameliorării situaţiei date sunt neglijate de oficialităţi şi organizaţii profesionale, deşi o astfel de neglijare poate fi eliminată prin consultări ce ţin de obiective şi metode de instruire. Apreciind creşterea resurselor umane şi financiare alocate instruirii şi importanţa problemelor în vigoare, se cere o considerare mai asiduă a acestora pentru viitor. Posibil că pentru avansarea funcţionarilor poate fi  considerată un argument de forţă în favoarea adoptării principiului de identificare a instruirii în termeni de context şi impact real asupra calificării lor şi „how-how”-ul funcţionarilor în cauză.

Indiferent de modalitatea de formare, avînd permanent în vedere că „administraţia înseamnă a conduce cu oameni, o acţiune determinată în favoarea altor oameni” şi că valoarea unei administraţii, depinde de valoarea şi productivitatea oamenilor ce o compun, este cazul să menţionăm necesitatea realizării unei formări, pregătiri cît mai complecte a acestora. Pregătirea profesională teoretică şi practică a personalului din administraţia publică trebuie avută în vedere în acţiunea de formare a acestora, pornind de la caracterul multilateral şi specializat al activităţii în administraţia publică, caracter ce determină şi o pregătire profesională diferenţiată.

Instruirea la serviciu a cadrelor serviciului public a fost neglijată o perioadă îndelungată. Numai către sfîrşitul anilor ”60, guvernele au început să descopere necesitatea instruirii la serviciu pentru funcţionarii publici. Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia, participanţii acumulează cunoştinţe necesare pentru desfăşurarea activităţii lor. Ea cuprinde 2 aspecte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte scopul dezvoltării unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente.[2] Eficienţa acestor 2 procese depinde de preocupările pentru aplicarea în practică a cunoştinţelor însuşite. În cazul în care nu reuşeşte aplicarea acestora, atunci ele nu au nici o valoare.

Înainte de a trece la instruire, este necesară o analiză compexă, ce ar consta în definitivarea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire. Pentru stabilirea acestor cerinţe, se bazează pe nivelul existent de pregătire, iar din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţele, dexterităţile, deprinderile de muncă şi atitudinea angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de pregătire profesională.

Pregătirea profesională poate fi organizată sub diferite forme în cadrul organizaţiilor, în unităţi specializate sau în instituţii de învăţămănt superior. Cel care elaborează un curs de pregătire profesională trebuie să ţină cont de unele aspecte. Elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, a explica cauzele şi a promova noi realizări, performanţe. Experienţa este o parte componentă, importantă a procesului de pregătire profesională. Persoana care concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanţilor. Comunicarea este o problemă dificilă a activităţii practice. Schimbările de atitudine urmează schimbările de comportament. La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe mai multe compartimente, care vor stabili metodele de studiere, mijloacele de pregătire, conţinutul, locul de pregătire şi alte aspecte.

Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, funcţie de eşalonarea lucrării, se împart în continuie şi discontinuie. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate, în special, pentru formarea specialiştilor. Avantajele acestor programe constau în: concentrarea participanţilor asupra conţinutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de instruire şi facilitatea unui schimb de opinii între participanţi. Printre dezavantajele acestora pot fi: faptul că, participanţii sunt sustraşi din activitate pentru o anumită perioadă, ce provoacă unele dificultăţi în realizarea obiectivelor. Programele discontinue implică 2-3 subperioade de pregătire. Avantajele acestor programe constau în legătura mai strînsă între procesul de instruire şi activitatea organizaţiei.

    Instruirea urmăreşte următoarele obiective[3]:

De asemenea în procesul instruirii funcţionarilor trebuie să ţinem cont de cîteva principii[4]. Considerarea instruirii profesionale a personalului public drept o parte componentă a activităţii statului, o direcţie prioritară în realizarea politicii de cadre, o latură indispensabilă a activităţii în rîndul cadrelor de conducere. Potrivit opiniei larg vehiculate în lume, învăţămîntul calitativ constituie temelia viitorului, calea spre civilizaţia contemporană. Multe state se află în afara unei sarcini care nu are alternativă: înfăptuirea reformei cardinale în sfera învăţămîntului, elaborarea unei politici care ar cuprinde întregul proces instructiv de formare a cadrelor din administraţia publică.

  1. Asigurarea caracterului de perspectivă al instruirii, ţinînd seama de evaluarea dezvoltării administraţiei publice centrale şi locale, complexitatea problemelor şi funcţiilor organelor statului şi ale verigilor de conducere, aplicarea unor concepţii şi tehnologii inovatoare.
  2. Menţinerea nivelului profesional la cotele pe care le dictează situaţia.
  3. Pregătirea şi perfecţionarea profesională în scopul internaţionalizării. Adaptarea la regulile generale.
  4. Caracterul continuu şi obligatoriu al instruirii profesionale a tuturor funcţionarilor publici, legate de dezvoltarea profesională multilaterală a personalului, de planificarea şi realizarea carierei, avansarea lui în post, luarea în considerare a intereselor personale ale colaboratorilor.

Ceea ce se cere implementat, în primul rînd, este abordarea sistemică a perfecţionării funcţionarilor publici, dat fiind faptul că însăşi reforma administraţiei publice alcătuieşte un sistem de activităţi. O astfel de abordare presupune studierea şi analiza necesităţilor de instruire profesională şi finalizată cu evaluarea procesului de pregătire profesională.

Trăsăturile din cadrul diverselor modalităţi de instruire, reprezintă rezultatul tipic al culturii administrative respective. Sistemul sofisticat de instruire în timpul serviciului în Anglia este, în mare măsură, o consecinţă a programului de instruire preliminară. Sistemele de instruire în Germania şi Franţa, au neglijat o perioadă îndelungată de timp instruirea în timpul serviciului, elaborînd şi prestînd doar instruirea preliminară şi iniţială.

În multe ţări, instruirea preliminară este prestată de şcoli specializate sau universităţi în domeniul administraţiei publice. În Germania şi Franţa, o astfel de instruire este oferită aplicînd următoarea formulă: audienţii care au frecventat cursurile sunt deja angajaţi ai serviciului public şi li se atribuie statutul respectiv, (dar aceasta se face în dependenţă de cursurile frecventate). În orice caz, ei dispun de un anumit salariu pe parcursul frecventării acestui curs. Perioada instruirii preliminare variază de la 3 ani, funcţie de nivelul educaţiei generale şi categorie.

Cursurile de iniţiere şi de orientare sunt oferite în primii 2 ani de muncă în administraţie. Durata acestor cursuri poate fi de la 4 la 6 săptămîni. Cursurile de instruire în timpul serviciului reprezintă tipul principal de instruire în administraţia publică. Obiectivul lor este de a califica cadrele pentru noile sarcini, în contextul mişcării orizontale a cadrelor şi / sau pregătirii cadrelor pentru promovare. Pot fi desfăşurate în formă de seminare şi ateliere, dar poate să încludă diferite conferinţe la locul de muncă, prin intermediul dezvoltării sarcinilor monitorizate de către un inspector instruit.

Instrucţiunea asigură ca funcţionarii publici să dobîndească noi cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru sporirea eficienţei şi productivităţii muncii lor[5]. Pot fi 3 forme de instrucţiuni. Mai întîi, materialele ce conţin instrucţiuni, se propun funcţionarilor să le citească singuri. În al doilea rînd, pot fi oferite cursuri şi seminare, atunci cînd este necesar să se prezinte informaţia de către cineva. În al treilea, se propun instrucţiunile la locul de muncă. În acest caz, şeful sau altă persoană oferă instrucţiunile respective în legătură cu modul în care se execută ceva. Instituţia publică responsabilă în Franţa de formarea funcţionarilor teritoriali francezi este CNFIT. În Irlanda, Olanda, Suedia, instruirea în cadrul administraţiei este benevolă. În Belgia, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia, Spania şi Marea Britanie, funcţionarul public nu este obligat să frecventeze anumite lecţii, dar aceste lecţii sunt o condiţie favorabilă promovării. În unele ţări, posibilitatea de a frecventa lecţiile de instruire profesională suplimentară, o are numai funcţionarul public cu un anumit stagiu de activitate în domeniu şi cu aprobarea instituţiei care l-a angajat. În Olanda, Finlanda a fost liberalizat complet sistemul de instruire a funcţionarilor de prim rang şi căile de selectare a acestora. Fiecare organizaţie asigură instruirea în baza propunerilor sale obiective şi poate folosi oricare centru de instruire doreşte ea – de stat sau particular, oferind instruirea în domeniul obiectivelor urmărite de prim rang. Procedurile sunt deschise: solicitanţii din administraţia propriu-zisă, precum şi cei din alt sector profesional, la nivel de stat sau particular, concurează direct şi ca egali. Marea Britanie are un sistem de instruire care, datorită caracterului său original, este menţionat drept valoros. Cabinetul de Ministri, responsabil de organizarea administraţiei publice, oferă un program de instruire la nivel înalt, care este obligatoriu pentru funcţionarii publici de gradul II (grad ierarhic înalt). Reprezentanţii atît din sectorul de stat, cît şi din cel particular, pot participa la acest program intern.

Se disting cîteva tehnici de instruire ori dezvoltare profesională: instruirea direct la lucru, rotaţia lucrului, antrenarea şi ucenicia, lecţia şi prezentările video, instruirea de vestibul, jucarea rolului şi modelarea comportamentului, studiul de caz, autostudiul şi studierea programată şi altele.

În Republica Moldova, formal, toţi funcţionarii publici pot fi beneficiari ai instruirii, însă prea puţină instruire se prestează pentru nivelurile superioare şi inferioare ale cadrelor serviciului public. Ponderea instruirii revine cadrelor administrative de nivel mediu, deşi se depun eforturi considerabile în prestarea instruirii pentru funcţionarii publici superiori. Pentru moment, perfecţionarea, la noi, este percepută ca o necesitate, dar nu constituie, încă o prioritate. În perioada actuală de transformare, prin care trece Republica Moldova, activitatea de formare şi perfecţionare a cadrelor ar trebui să  derivă un proces continuu şi organizat, care să ţină cont atît de schimbările  ce  au loc în trecerea la economia de piaţă, cît şi de cele de perspectivă.

Legea Serviciului public, prin art.21, reglementează pregătirea de specialişti pentru serviciul public, perfecţionarea lor profesională. Şi anume:

1) Pregătirea de specialişti pentru serviciul public se efectuează în instituţii de

învăţămînt specializate în domeniul administrării publice şi în alte instituţii de profil.

2) Funcţionarii publici îşi perfecţionează pregătirea profesională prin diverse forme de instruire în sistemul de stat de pregătire şi reciclare a cadrelor.

3) Funcţionarii publici urmează cursuri de perfecţionare o dată la 4 ani.

4) Rezultatele instruirii şi nivelul de calificare obţinut se iau în consideraţie la avansarea în serviciu.

În practică se aplică principiul unei interpătrunderi a funcţionarilor cu studii medii şi superioare. Se consideră neraţională, în acest sens, ocuparea de către candidaţii cu studii superioare a funcţiilor pentru care este suficientă pregătirea medie de specialitate. Pregătirea personalului pentru funcţii de conducere de nivel superior, cu un pronunţat caracter politic presupune, pe lîngă absolvirea unei instituţii de învăţămînt superior, şi o pregătire temeinică post-universitară. Practica ne dovedeşte că în cadrul studiilor postuniversitare se cere, alături de asimilarea diferitelor prevederi legale privind funcţionarea administraţiei publice, să fie însuşită ştiinţa administraţiei, să se cultive abilitatea de a se orienta în principiile administraţiei publice şi în materiile fundamentale politico-juridice şi economice din această sferă. O astfel de pregătire nu poate fi asigurată nemijlocit în organele administraţiei publice, în virtutea complexităţii acestui proces, dar numai în instituţii de învăţămînt postuniversitar, specializate în domeniul administrării publice şi în baza unor programe de studii, care ar corespunde condiţiilor ce urmează ulterior a fi satisfăcute de funcţionarii publici.

Procesul de pregătirea profesională a funcţionarilor din Republica Moldova, a parcurs cîteva etape, pînă la edificarea unui sistem.

Primul pas a fost în anul 1993, cînd a avut loc deschiderea Academiei de Studii în domeniul Administrării Publice.[6] (din 22 aprilie 1998 – Academia de Administrare Publică). Apoi, în 1995, a fost adoptată Legea Serviciului Public, care rămîne a fi actul de bază ce reglementează activitatea funcţionarilor publici.

Următorul pas s-a realizat în anul 1996, prin constituirea Direcţiei pentru Politica de Cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova, care avea în componenţa sa o secţie, în a cărei atribuţii intră perfecţionarea profesională şi evaluarea muncii funcţionarilor publici.

În 1997 – elaborarea Regulamentului de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici[7] şi în 1998 este elaborat şi aprobat Clasificatorul unic al funcţiilor publice.[8]

A fost aprobată Strategia de reformă a administraţiei publice în Republica Moldova, inclusiv Planul de implementare a Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Republica Moldova.[9]

Practic, fiecare minister, serviciu, organizează instruirea personalului din sistemul său şi acesta este un lucru binevenit. Astfel, se realizează instruirea profesională ramurală sau departamentală. O atare practică este foarte utilizată în

străinătate. De exemplu, în Portugalia, în cadrul Ministerului Muncii şi Solidarităţii, activează Institutul Formării Profesionale, care are ca atribuţii principale executarea politicii de formare profesională, elaborată de Guvernul Portugaliei.

Dar de o importanţă majoră rămîne a fi instituţia de învăţămînt, care în Republica Moldova este Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova. Obiectivele ei constau în pregătirea cadrelor, care au menirea să folosescă în activitatea lor metode moderne de dirijare, bazate pe principiile noi ale serviciului public. Este vorba despre o nouă concepţie de pregătire a cadrelor, despre pregătirea funcţionarilor publici profesionişti, ceea ce corespunde întocmai obiectivelor reformei administraţiei publice.

Modelul actual de instruire a parcurs 3 etape :

  1. 1993 – 1995, cînd, practic, s-au făcut primii paşi în pregătirea postuniversitară a cadrelor.
  2. 1995 – 1997, are loc o specializare. Academia devine beneficiară a unui proiect de pregătire a cadrelor didactice în cadrul Programului TACIS „Consolidarea administraţiei guvernamentale şi serviciului public în Republica Moldova”.
  3. 1997, cînd se deschid pentru prima dată studii universitare în domeniul administraţiei publice.

Alături de pregătirea personalului pentru organele administraţiei publice, conform unui program de lungă durată, perfecţionarea se impune ca o activitate de instruire periodică şi ridicare a nivelului profesional al personalului în termene reduse şi are ca obiectiv amplificarea cunoştinţelor, îmbunătăţirea aptitudinilor şi deprinderilor practice de activitate administrativă a cadrelor. În această direcţie, Academia este instituţia care prestează servicii de reciclare pentru funcţionarii publici de orice nivel.

Trebuie să ţinem cont că, în realizarea procesului de instruire a personalului din administraţia publică, este necesar de a cunoaşte caracteristicile specifice ale procesului de învăţămînt pentru adulţi.[10]

Pe baza caracteristicilor procesului de învăţare, specific adulţilor, programul de instruire trebuie :

Şi ultima ce trebuie să avem în vedere este că, educaţia şi trainingul vor trebui să fie centrate mai degrabă pe dezvoltarea şi cultivarea abilităţilor, decît pe transmiterea automată a unor cunoştinţe (metode, instrumente, tehnici), considerate adesea general aplicabile.

Evaluarea performanţelor resurselor umane în administraţia publică

Gestionarea carierei funcţionarului public.

      Printre activităţile desfăşurate cu personalul din organele administraţiei publice este evaluarea performanţelor angajaţilor. Managementul defineşte în mod diferit noţiunea de evaluare. P.Lemaitre defineşte evaluarea ca o operaţiune de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a acţiunilor necesare a fi întreprinse în viitor. Evaluarea mai este definită ca un ansamblu de procese, prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare la adresa salariaţilor din organizaţie, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor posturi, cu scopul relevării elementelor esenţiale a modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, al acordării de recompense şi sancţionări, al stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, al conturării perspectivelor de promovare.[11]

Evaluarea poate avea un rol benefic, atît pentru organizaţie, cît şi pentru indivizi, dar numai în cazul cînd este efectuată corect. Practica demonstrează că ea des este un proces destabilizator sau chiar destructiv al relaţiilor dintre conducere şi personalul de execuţie. Din aceste considerente urmează ca această măsură să fie efectuată cu precauţie. Caracteristicile unui proces eficient de evaluare al angajaţilor ar putea fi:

  1. Procesul trebuie să fie standard, riguros şi cît mai obiectiv posibil.
  2. Evaluarea trebuie să fie în relaţie directă cu munca depusă şi cu performanţa realizată.
  3. Evaluarea trebuie să fie strîns legată de fişa postului, care este în concordanţă cu responsabilităţile de lucru ale angajatului.
  4. Aprecierea subiectivă a şefului trebuie să fie doar o componentă a procesului.

Procesul trebuie gîndit să cuprindă şi formarea aptitudinilor necesare pentru cei delegaţi cu responsabilitatea aprecierii personalului.

  1. f) Evaluarea trebuie să stea la baza sau chiar să fie parte integrantă a deciziilor de promovare, de transfer a măsurilor disciplinare sau de demitere a angajaţilor, dacă este cazul.
  2. Evaluarea trebuie să ajute şi să susţină luarea deciziilor privind dezvoltarea carierei personale a angajaţilor, dezvoltarea lucrului în echipe şi dezvoltarea întregii organizaţii.

Se deosebesc două tipuri de evaluare:

Evaluarea urmăreşte mai multe obiective care pot fi grupate în patru categorii:

  1. Obiective organizaţionale:

- Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor individuale cu misiunea organizaţiei.

- Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane.

- Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor.

- Ameliorarea eficacităţii organizaţionale.

- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite iar planurile sunt echilibrate.

- Realizarea unei concordanţe între oamenii şi funcţiile existente în structura organizatorică.

  1. Obiective psihologice.

- Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu normele şi de a atrage atenţia superiorilor.

- Şansa dialogului.

- Cunoaşterea de către fiecare individ a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.

- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei.

III. Obiective de dezvoltare.

Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei.

  1. Obiective procedurale.

În aşa mod, putem afirma cu certitudine că cariera unui funcţionar public este strîns legată de modul cum va fi efectuată evaluarea performanţelor sale în cadrul organizaţiei. De fapt, perspectivele carierei constituie un factor determinant în reţinerea celor mai buni funcţionari în serviciul public şi recunoaşterea capacităţilor profesionale prin promovare reprezintă o încurajare majoră pentru îmbunătăţirea performanţei şi calificărilor lor.

Cunoaşterea şi înţelegerea dezvoltării profesionale a carierei, modul în care deciziile şi alegerile carierei sunt luate, intrarea şi plecarea din viaţa organizaţiei asigură o bază de date importante pentru managerii resurselor umane. Informaţia privind cariera contribuie la percepţia diferenţelor individuale printre angajaţi, motivelor şi influenţei numeroaselor variabile asupra satisfacţiei din lucru şi asupra productivităţii.

În toate sistemele serviciului public dezvoltarea carierei este bazată simultan pe doi factori: superioritatea, pe de o parte, şi aprecierea aptitudinilor profesionale, pe de altă parte. În timp ce primul din aceste elemente nu crează probleme specifice datorită faptului că avansarea se produce automat, al doilea element este mult mai delicat. El încurajează motivarea şi profesionalismul funcţionarilor publici. Oricum, ca şi în multe ţări ale Europei de West, stabilirea criteriului obiectivităţii în aprecierea performanţei crează variate probleme, indiferent de prevederile legislative care, în unele cazuri, stabilesc proceduri concrete. Dificultăţile implicate în identificarea şi gradarea funcţionarilor publici sunt, mai mult sau mai puţin, similare în majoritatea serviciilor publice, atăt în Europa, cît şi în afara ei. De aceea avansarea ce poate fi efectuată în acest domeniu este foarte relativă. Chiar în cele mai reuşite sisteme, majoritatea oficialităţilor sunt apreciate cu note înalte, de aceea, în analiză finală, superioritatea este criteriul principal de promovare.    Însăşi noţiunea de carieră presupune o avansare în post, grad.

În limbajul serviciului public, referindu-se la carieră, se face o distincţie netă între noţiunile de promovare şi avansare. În primul caz, agentului i se acordă noi responsabilităţi însoţite de obicei, de o majorare a salariului, în al doilea caz este vorba doar de o progresie salarială, funcţionarul rămînînd în aceeaşi funcţie. Şi una, şi alta, trebuie să fie prezente, în mod obligatoriu, în cadrul unei politici de personal, mai ales în administraţia publică. Dar ea de multe ori trezeşte suspiciuni. Preocuparea pentru egalitarism între agenţii publici, dar şi între categorii, corpuri sau profesii, blochează deseori, crearea unui sistem eficient de promovare. Teama de favorism pentru unii indivizi sau grupuri, reticenţa de a fi evaluat în baza performanţelor reale, suscită o rezistenţă destul de puternică din partea personalului şi a reprezentanţilor lui. Dorinţa de a evita conflictele sau contestările permanente, provoacă, adesea, la superiorii ierarhici, atitudini ce generează subminarea promovării în baza meritelor, preferîndu-se principiul egalităţii în cel al vechimii în muncă. Astfel, este promovat „după merit” cel cu o vechime mai mare în muncă.

De notat, că în serviciile publice organizate conform principiilor sistemului de posturi, nu există promovări în decursul carierei, nici progresări salariale conform unei ordini fixe. Avansarea depinde de negocierile individuale şi de acordurile stabilite în cadrul convenţiilor colective. Unele sisteme ale serviciului public au instituit proceduri specifice, ce permit de a evidenţia mai clar eforturile deosebite ale agenţilor.

În ceea ce priveşte mobilitatea în cadrul organizaţiei, aceasta, din punct de vedere administrativ, este un mijloc de menire a flexibilităţii şi eficacităţii unei agenţii publice. Din punctul de vedere al funcţionarilor, ea oferă posibilitatea de familiarizare cu alte domenii de activitate, de a dobîndi noi aptitudini, de a putea circula liber sau de a-şi dezvolta cariera.

         Formele juridice ale mobilităţii: [12]

  1. a) detaşări temporare.
  2. b) mutaţii permanente.

Ca instrumente ale mobilităţii pot servi:

Procesul mobilităţii în cadrul serviciului public este frînat de diverşi factori ca  complexitatea reglementărilor şi procedurilor, obstacole emoţionale sau psihologice (frica de a pierde postul, rezistenţe faţă de schimbare, obstacole legate de exercitarea funcţiilor ce cer aptitudini profesionale sau tehnice specifice.

La acest capitol, ceea ce ţine de evaluarea şi gestionarea carierei funcţionarilor publici în Republica Moldova, nu putem spune că avem instituit un atare mecanism, bine pus la punct. Din simplul motiv că pînă la 1990, avansarea în posturi se făcea pe linie de partid şi nu putea fi vorba de o reală evaluare a lucrului făcut, ci doar o apreciere a loialităţii faţă de partid.

       Legea Serviciului Public reglementează, însă foarte laconic, prin art.22, mecanismul atestării funcţionarilor. Astfel pentru ameliorarea activităţii serviciului public, îmbunătăţirea procesului de selecţionare, repartizare şi educare a cadrelor, pentru stimularea perfecţionării profesionale, ridicarea calităţii şi eficienţei muncii, pentru asigurarea salariului în raport cu rezultatele muncii, funcţionarii publici, cu excepţia celor care deţin funcţii de rangul întîi, sunt supuşi atestării periodice (o dată la 3 ani).

Autorităţile publice centrale şi autorităţile administraţiei publice locale creează comisii de atestare, care acţionează în baza unui regulament aprobat de aceste autorităţi. Comisia de atestare apreciază activitatea funcţionarului public, competenţa lui profesională, cultura juridică, capacitatea de a lucra cu oamenii şi corespunderea funcţiei pe care o deţine. În conformitate cu rezultatele atestării funcţionarilor, autoritatea publică decide asupra corespunderii acestora funcţiei deţinute, asupra conferirii gradului de calificare, majorării sau reducerii salariului funcţiei, stabileşte, schimbă sau anulează sporurile la salariul funcţiei, cu excepţia sporurilor pentru grad de calificare şi vechime în muncă, îi recomandă pentru cursuri de perfecţionare, pentru includere în rezerva de cadre.

Plus la aceasta, juridic, mai este reglementată avansarea acestora în serviciu şi procedura de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici. Avansarea în serviciu a funcţionarului public se face prin transferarea într-o funcţie superioară sau prin conferire a unui grad de calificare superior. De dreptul la avansare în serviciu beneficiază funcţionarii care au obţinut rezultate mai bune în muncă, au dat dovadă de spirit de iniţiativă, îşi perfecţionează continuu pregătirea profesională, sunt incluşi în rezerva de cadre şi au gradul de calificare necesar.

Drept concluzie putem spune că, promovarea constituie unul din instrumentele cele mai eficiente care contribuie la stimularea atitudinii şi la motivarea angajatului în vederea creşterii randamentului activităţii proprii şi în consecinţă a creşterii eficienţei de ansamblu a administraţiei publice. Iar această, promovarea, trebuie efectuată foarte atent şi corect, în urma unei evaluări reale.

 Concedierea funcţionarului public.

     Drept consecinţă a necorespunderii cerinţelor înaintate, poate surveni concedierea. Este un proces inevitabil în acest caz, dar absolut necesar. Pentru că un funcţionar public are menirea de a realiza anumite interese generale şi dacă el nu este în stare, atunci el nu are ce căuta în serviciul public. Este momentul cînd managerul trebuie să fie nonemotiv şi foarte obiectiv, pentru că autoritatea publică nu este o organizaţie de caritate şi filantropismul nu este deloc propice în acest caz. Deşi concedierea mai presupune şi demisionarea, la propria iniţiativă. Este o altă parte a problemei, care însă vizează pe fiecare în parte.

    În art.28, Legea Serviciului Public, se menţionează că, temeiurile încetării serviciului public sunt următoarele. Încetarea serviciului public are loc în temeiul şi modul stabilit de legislaţia muncii. Serviciul public încetează şi în cazul:

  1. neexecutării obligaţiilor prevăzute la art.10, alin. 2;
  2. încălcării restricţiilor prevăzute la art.11, alin.3;
  3. comiterii încălcărilor enumerate la art.30, alin. 4;
  4. nerespectării exigenţelor speciale prevăzute la art.12, alin. 1;
  5. refuzului de a depune jurămîntul, prevăzut la art.15;
  1. expirării împuternicirilor în funcţia publică;
  2. demisionării în legătură cu schimbarea conducătorilor autorităţii publice, a persoanelor care deţin funcţii de rangul întîi şi a persoanelor care deţin funcţiile prevăzute la art.14, alin 8;
  3. demisionării conform art.29, alin.1;

2) Încetarea serviciului public în cazurile prevăzute la alin.1, lit.a), b), c), d), e), f), g), şi h) are loc prin concedierea funcţionarului, la iniţiativa autorităţii publice.

3) Încetarea serviciului public în cazul prevăzut la alin.1, lit. i), are loc prin demisie la cererea funcţionarului public, din proprie iniţiativă.

4) Concedierea sau demisia funcţionarului în cazurile prevăzute la alin.2 şi alin. 3, se efectuează de autoritatea publică de a cărui competenţă ţine încadrarea funcţionarului în serviciul public.

 

 

[1]Promovarea performanţei şi profesionalismului în serviciul public. – Documente SIGMA, nr.21, „OECD, 39, Paris, 1997, - p. 42

[2] Cojocaru Sv. Managementul resurselor umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.74

[3] Sisteme de instruire a serviciului public din ţările OFCD. – Documente SIGMA, Paris, 1997, nr.16, - p.7

[4] Ganenco L. Probleme ale politicii de personal în practica administraţiei publice. – Editura AAP, Chişinău, 2002, p. 29

[5]Ibidem. – p.36

[6]Decretul Preşedintelui R.M. privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală din 21 mai 1993. // Revista „Administraţia Publică”, 1993, nr.1, - p.3

[7] Monitorul Oficial, nr.63 din 25.08.1997

[8] Monitorul Oficial, nr.35-36 din 30.04.1998

[9] Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova, nr. 1402 din 30.12.2005 Cu privire la aprobatea Strategiei de reformă a administraţiei publice centrale în Republica Moldova.

[10] Şaptefraţi T. Unele probleme în activitatea cu personalul din AP. – Revista ”Administraţia Publică”, Chişinău, 2000, - nr.1

[11] Cojocaru Sv. Managementul Resurselor Umane. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.94

[12] Demian N. Serviciul public. – Editura AAP, Chişinău, 1998, - p.45