Cultura organizationala in administratia publica

1. DEFINIŢIA

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie.

Cultura organizaţională poată fi definită în mai multe feluri.

Definiţiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a înţelege mai bine acest termen:

• cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;

• cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul organizaţiei.

Termenul de “cultură organizaţională” ar putea crea o impresie deformată, despre viaţa organizaţională; este necesar să verificaţi dacă ideile dvs. despre cultură corespund cu ale celorlalţi.

Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi simboluri de suprafaţă:

• simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizaţiei o anumită imagine;
• simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în organizaţia respectivă.

Pentru a putea acţiona adecvat şi pentru a elabora decizii corecte, este obligatoriu să înţelegeţi cultura organizaţiei în care lucraţi.

Modelul culturii organizaţionale, conceput de Deal şi Kennedy, ne ajută să determinăm natura culturilor şi subculturilor întâlnite la nivel organizaţional. Clasificarea culturilor se face în funcţie de două dimensiuni – promptitudinea feedback-ului şi gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură organizaţională sunt:

• cultura “macho” a tipului dur;
• cultura “muncă şi certitudine”;
• cultura “pariază pe companie”;
• cultura procedurilor.

2. CARACTERIZARE

Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele de: recrutare-selecţie, definire a postului şi motivare, dezvoltarea şi evaluarea personalului. Iată cum clasifica Hofstede grupele culturale:

I – Grupa latină mai dezvoltată 1. Distanţă mare impusă de putere 2. Grad ridicat de evitare a incertitudinii 3. Grad ridicat de individualism 4. Grad mediu de masculinitate	II – Grupa latină mai puţin dezvoltată Distanţă mare impusă de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad scăzut de individualism Grad maxim de masculinitate
Belgia, Franţa	Columbia, Mexic
Argentina, Brazilia	Venezuela, Chile
Spania	Peru
(ltalia)	Portugalia

Principala diferenţă între aceste două grupe rezidă în atitudinile lor diferite faţă de individualism, naţiunile mai puţin dezvoltate preferând abordările colective.

III – Grupa asiatică mai dezvoltată	IV – Grupa asiatică mai puţin dezvoltată
Distanţă medie impusă de putere Grad ridicat de evitare a incertitudinii Grad mediu de individualism Grad ridicat de masculinitate	Distanţă mare impusă de putere Grad scăzut de evitare a incertitudinii Grad scăzut de individualism Grad mediu de masculinitate
Pakistan	India
Taiwan	Filipine
Thailanda	Singapore
	Hong  Kong

V – Grupa cvasi-estică

Distanţa mare impusă de putere
Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Grad scăzut de individualism
Grad mediu de masculinitate

Grecia Iran

Turcia (Iugoslavia)

Nici una din aceste două grupe nu tolerează prea bine riscurile, dar naţiunile germanice se opun mai mult diferenţierilor pe bază de putere.

VI – Grupa germanică

Distanţa mare impusă de putere
Grad ridicat de evitare a incertitudinii
Grad scăzut de individualism
Grad maxim de masculinitate

Austria
Israel
Germania
Elveţia

VII Grupa anglofonă	VIII Grupa nordică
Distanţă medie impusă de putere Grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinilor evitare a Grad ridicat de individualism Grad ridicat de masculinitate Australia, Noua Zeelandă Canada, SUA Marea Britanie lrlanda (Africa de Sud)	Distanţă mică impusă de putere Grad scăzut spre mediu de incertitudinilor Grad mediu de individualism Grad scăzut de masculinitate Danemarca, Norvegia Finlanda, Suedia Olanda

Este necesară o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, ceea ce înseamnă că structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizaţionale şi programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale naţiunii gazdă.

În stabilirea dimensiunii internaţionale a aspectelor culturale Ouchi (1981), a studiat şi a comparat caracteristicile organizaţiilor japoneze şi americane, în principal pentru a vedea dacă anumite practici, alese de el din economia japoneză, puteau fi translatate şi în Statele Unite. El a descoperit şi unele diferenţe între comportamentul organizaţiilor japoneze şi al celor americane, după cum se poate vedea din lista prezentată în continuare.

Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit „Teoria Z” (adică opusul Teoriilor X şi Y ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar putea adopta anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Conform viziunii sale, firmele americane ar putea opera schimbări în următoarele direcţii de management al resurselor umane şi ar putea:

• oferi perspective mai sigure de angajare şi posibilităţi mai bune de realizare în carieră.
• să extindă gradul de participare a angajaţilor în procesul de luare a deciziilor.
• să se sprijine în mai mare măsură pe spiritul de echipă şi pe recunoaşterea contribuţiei individuale la efortul colectiv.
• stimula respectul reciproc între manageri şi subordonaţii lor.

Acest tip de abordare ar trebui însă sprijinit începând de la vârful piramidei ierarhice şi ar necesita măsuri corespunzătoare de consultare şi de instruire profesională, mai ales pentru manageri şi supervizori.

Nici japonezii nu-şi pot permite să asigure locul de muncă pe toată durata vieţii active a angajaţilor de bază decât dacă utilizează un foarte mare număr de angajaţi temporari şi cu normă parţială, ale căror condiţii de angajare sunt mult inferioare celor asigurate lucrătorilor cu normă întreagă.

3. CULTURA ORGANIZAŢIEI

Noţiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizaţii, a ajuns să semnifice sistemul predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii organizaţiei respective. Schein defineşte astfel noţiunea de “cultură”:

„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce acesta învaţă să facă faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de integrare pe plan intern – care a funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil şi, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corectă de a percepe, a gândi şi a simţi în legătură cu problemele respective.”

O caracteristică fundamentală a definiţiei lui Schein este faptul că se concentrează mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul explicit sau afişat în mod public.

Cultura poate fi definită şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi convingeri împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţă se află cultura explicită, care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se află o cultură implicită, mai apropiată de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi în legătură cu ceea ce este realmente important. Afirmaţia poate fi ilustrată cu ajutorul următoarelor două exemple.

O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele explicite. O cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu cea explicită. Schein vine cu o afirmaţie extrem de interesantă: “Funcţia culturii în viaţa grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia”, adoptând deci, atunci când discută despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă. Aşa cum spune chiar el: “Forţele care pot să dezgheţe o cultură dată sunt şi ele susceptibile să varieze, în funcţie de diversele stadii de evoluţie a organizaţiei.

Conform opticii sale, orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului său de viată:

• naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
• vârsta sau perioada de mijloc a existenţei organizaţionale;
• maturitatea organizaţională, urmată de una dintre cele două alternative posibile: transformare sau destrămare.

Cultura unei organizaţii poate adesea să ia naştere în primul rând pe baza premiselor şi atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau directorii organizaţiei. Farnham propune o clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:

• tipul capitalului (public sau privat)
• orientarea (profit-venituri sau bunăstare socială).

4. CULTURA ÎNTREPRINDERII

Este un ansamblu de credinţe şi ipoteze fundamentale, împărtăşite de membrii unei organizaţii, care operează într-un mod inconştient, care permit să se rezolve probleme şi care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei întreprinderi trebuie să avem în vedere trei nivele diferite:

1. A)     CULTURA EXTERNĂsau cultura mediului economic şi social în care operează întreprinderea;
2. B)     SUBCULTURILE ÎNTREPRINDERII;
3. C)     CULTURA ÎNTREPRINDERII ÎN SINE,luată ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros delimitate
4. A)     Cultura externăeste cultura mediului naţional, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o ţară ci şi o regiune sau o entitate locală, ţinând de decantarea unor valori spirituale, cutume în cursul istoriei acestora. Aparţin culturii externe şi caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnaţionale. Dezbaterea contemporană asupra dimensiunii culturale a întreprinderilor ne se opreşte doar asupra analizei culturii externe, ci se orientează şi spre analiza structurilor culturale proprii fiecăreia dintre ele.
5. B)     Acest lucru ne face să abordăm acum nivelulsubculturilor şi micro-culturilor întreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei întreprinderi se referă la faptul că o întreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzătoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducători, funcţionari, etc.

Subculturile se constituie prin diferenţele în abordarea realităţii de către diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de răspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup în parte.

Ele se formează din culturi ale unor subgrupe dezvoltate într-un cadru restrâns (birouri, ateliere, laboratoare) şi influenţate de factori comuni, împărtăşind acelaşi cadru de viaţă. Subcultura conducătorilor influenţează decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate într-o întreprindere este important mai ales în managementul schimbării, atunci când se doreşte modificarea stilului de conducere.

1. C)    Cultura unei întreprinderieste un ansamblu care unifică componenţele întreprinderii şi este produsul unei evoluţii reprezentând un mod de descriere a organizaţiei şi o explicaţie fundamentală a ceea ce se derulează în întreprindere.

Cultura unei întreprinderi este strâns legată de elementele managementului calităţii. Iată de ce este necesar să definim aici principiile lui Edward Deming:

• Formulaţi şi popularizaţi printre salariaţii dvs. O DECLARAŢIE SCRISĂ referitoare la obiectivele şi scopurile întreprinderii în ceea ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor realizate. Toţi managerii trebuie să demonstreze în mod constant şi practic interesul pentru aplicarea acestei declaraţii.
• Instruiţi-vă personalul asupra tuturor aspectelor implicate de transpunerea în practica a declaraţiei, dar şi de renunţarea la unele practici generatoare de non-calitate.
• Încetaţi să vă mai bazaţi pe controlul tehnic final al calităţii şi adoptaţi metode de control intermediar cu aplicarea metodelor statistice de evidenţiere a neconformităţilor, ca bază pentru stabilirea măsurilor corective optime.
• Încetaţi să mai aveţi în vedere la încheierea contractelor doar preţul şi introduceţi clauze privind calitatea.
• Amelioraţi constant şi permanent procesele de producţie / prestare specifice întreprinderii dvs.
• Introduceţi preocuparea subordonaţilor dvs. pentru educarea şi instruirea lor continuă în scopul “lucrului bine făcut”.
• Iniţiaţi, instruiţi şi stimulaţi pe toate căile preocuparea şi competiţia salariaţilor pe baza calităţii muncii prestate.
• Eliminaţi eventualele temeri şi reţineri ale salariaţilor prin crearea unui climat de încredere şi de permanentă inovare în scopul ameliorării calităţii.
• Optimizaţi acţiunile personalului dvs. având ca scop aplicarea DECLARAŢIEI, prin facilitarea relaţiilor, eliminarea eventualelor bariere (de exemplu dintre compartimentele întreprinderii) şi asigurarea tuturor condiţiilor necesare pentru colaborare şi transparenţă.
• Renunţaţi să mai solicitaţi salariaţilor dvs. creşterea productivităţii muncii lor indiferent de calitatea acesteia.
• Eliminaţi normele de lucru nefundamentate şi introduceţi – prin instruirea adecvată a salariaţilor – metode de ameliorare a normelor. Înlocuiţi metoda conducerii prin obiective cu studiul capabilităţii proceselor şi al posibilităţilor de ameliorare a acestora.
• Facilitaţi şi stimulaţi mândria personalului dvs. pentru calitatea muncii prestate.
• Încurajaţi preocupările salariaţilor pentru educaţie şi autoperfecţionare.
• Acţionaţi permanent şi perseverent pentru aplicarea DECLARAŢIEI prin implicarea întregului personal al întreprinderii.