Administrație publică

       Studierea literaturii de specialitate,[1] precum şi experienţa altor ţări   demonstrează, că administraţia publică  are rol de lider şi atrage, în sensul intelectual, după sine societatea.  În acelaşi timp, administraţia publică este  forţa motrice  de dezvoltare a societăţii cu condiţia, că în societate se vor acumula îndeajuns cunoştinţe ştiinţifice cu privire la administraţia publică, iar aceste cunoştinţe vor fi apreciate şi aplicate în practică. În această ordine de idei menţionăm, că implementarea principiilor ştiinţifice în procesul de administrare e posibil atunci când societatea va conştientiza că au dreptul să conducă în exclusivitate oameni competenţi, pregătiţi din punct de vedere profesional şi moral.

Ştiinţa administrării include două categorii de cunoştinţe. Prima categorie este reprezentată de teoriile conducerii sociale, care constituie o parte a concepţiilor politico-economice şi social-filozofice care explică mecanismul de funcţionare a societăţii la diferite etape de dezvoltare. Cea de-a doua categorie de cunoştinţe este exprimată prin teorii aplicative ale organizării şi conducerii, este mai concretă şi asigură baza ştiinţifico-metodică pentru elaborarea recomandărilor practice în perfecţionarea procesului de administrare. Ambele domenii se bazează pe legi  şi legităţi fundamentale ale dezvoltării societăţii şi conducerii sociale, precum şi pe experienţe istorice concrete care reflectă dezvoltarea în dinamică a  managementului mondial.

Bazele managementul ştiinţific au fost puse în lucrările lui M. Weber, F. Teylor, H.Fayol, G. Emerson, L.Gulick, L.Urwick, P.Drucker. Lucrările lor au servit drept puncte de reper în elaborarea formelor şi metodelor noi de organizare a administraţiei publice.

Clasicul teoriei administrării este considerat, pe bună dreptate, Henry Fayol. H. Fayol este cea mai importantă personalitate, pe care  Europa a dat-o ştiinţei administraţiei la începutul sec. XX. „Teoria administraţiei” lui Henry Fayol este expusă în lucrarea „Administrarea generală şi industrială”, publicată în  anul 1916. Fayol a demonstrat, că principiile formulate de el sunt universale şi pot fi aplicate  în diverse  domenii: în economie, în administraţia publică, în armată.

 Henry Fayol  a dezvoltat o   ,,doctrină administrativă” ce punea accentul pe problemele de organizare internă și de gestiune a serviciilor.

• Doctrina administrativă – reguli, proceduri și modalități de a face lucrurile care să reflecte valorile de bază ale unei organizații.

Fayol propunea o structură a funcției de conducere în cinci componente, astfel: ,,A conduce înseamnă: a prevedea și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și controla.”

A prevedea evoluţia fenomenelor, activităţilor etc. Coincide cu pregătirea viitorului şi constituie îndatorirea primordială a unui bun administrator. La rândul lor, previziunile pot avea un orizont diferit şi, în consecinţă, unele sunt pe termen scurt, iar altele - pe termen lung. Cunoscând finalitatea şi posibilităţile proprii, întreprinderea, organizația sau instituția publică dobândesc încredere în activitatea lor şi preîntâmpină orientările greşite care ar putea fi provocate de evenimente neprevăzute.

A organiza înseamnă a constitui organismul material şi social al entităţilor economico-sociale, inclusiv al întreprinderii. În acest scop, se procură resursele materiale, financiare şi umane necesare şi se caută o metodă de acţiune adecvată obiectivelor urmărite. Activitatea administrativă a întreprinderii, similară, în principiu, instituţiei de stat constă în:

• stabilirea unui program de acţiune în care organismul economic sau social să fie în concordanţă cu cerinţele, resursele şi scopul urmărit;
• supravegherea executării programului;
• selectarea personalului;
• definirea precisă a atribuţiilor şi coordonarea eforturilor;
• încurajarea iniţiativelor şi răspunderilor, precum şi respectarea disciplinei;
• efectuarea unui control amănunţit;
• subordonarea intereselor particulare în raport cu interesele colectivității;
• combaterea abuzurilor de reglementare şi de birocrație.

A comanda înseamnă a pune în mişcare şi a face să funcţioneze această organizare. Ca în orice domeniu, şi în administraţia publică, conducătorului i se cer multe calităţi. Conducătorul trebuie să-şi cunoască temeinic personalul, raporturile de muncă cu salariaţii, să le ofere exemplul cel mai bun. Totodată, el trebuie să organizeze activitatea personalului, să stimuleze inițiativa şi să răsplătească devotamentul.

A coordona înseamnă, în doctrina lui Mayol, a armoniza şi organiza toate eforturile elementelor subordonate, în aşa fel încât ele să fie în acord cu orientarea generală a întreprinderii şi cu celelalte parţi ale ei.

A controla presupune a verifica dacă programul organizării şi acţiunii ce s-a adoptat se îndeplinește conform regulilor stabilite. Controlul trebuie să fie eficient, adică să semnaleze în timp util, lipsurile şi să fie urmat de măsuri de corectare a erorilor şi de sancţionare a vinovaţilor.

Componentele funcţiei de conducere elaborate de Mayol sunt actuale pentru autorităţile administraţiei publice  şi la etapa actuală. Asigurarea unui proces de administrare eficientă a comunităţilor poate fi realizată numai  prin:  planificarea riguroasă a activităţilor şi resurselor, organizarea materială şi socială a entităţilor administraţiei publice locale, punerea în funcţiune a mecanismelor pentru ca personalul din entitatea publică să activeze şi să genereze rezultate, coordonarea tuturor elementelor procesului pentru atingerea scopului şi obiectivelor propuse şi monitorizarea şi controlul permanent al activităţilor în vederea realizării misiunii administraţiei publice locale.

Un aport substanţial în evoluţia conceptului de administrare publică a fost teoria birocraţiei a lui M. Weber, în care sunt identificate elementele unui model raţional de administrare   care sunt actuale şi astăzi şi care ar trebui să le cunoască şi să le aplice un factor de decizie din administraţia publică locală :

• diviziune a muncii fixată şi oficializată;
• ierarhie clar definită;
• un sistem de reguli stabilite şi explicite;
• separare a drepturilor şi mijloacelor personale de cele oficiale;
• selecție şi o carieră a personalului pe criteriul calificărilor tehnice.[2]

Concepţia managementului ştiinţific a lui Taylor a demonstrat  modul în care organizaţiile îşi pot folosi în mod deliberat propriii membri. Principiile elaborate de Taylor sunt aplicate şi în prezent în managementul administraţiei publice:

1) înlocuirea empirismului prin organizarea sistematică a fiecărui element al muncii;

2) diviziunea muncii, mergând până la separarea funcțiilor de execuţie de cele de organizare;

3) crearea unor state-majore de specialişti, care intervin direct pe lângă personalul de execuţie;

4) cercetarea sistematică a randamentului maxim al oamenilor şi al maşinilor;

5) cooperarea voluntară, în locul individualismului;

6) specializarea, pregătirea şi antrenarea lucrătorilor;

7) remunerarea stimulativă care contribuie la selectarea personalului. [3]

Managementul științific  a avut și continuă să aibă o influență semnificativă asupra dezvoltării intelectuale a administrației publice. 

Conceptul de administrare eficientă a fost elaborat de Luther Gulick şi Lyndal Urwick.       În lucrarea   ,,Documente asupra ştiinţei administraţiei” au fost stabilite şapte funcţii care definesc  responsabilităţile administrative ale unui executiv și care sunt cunoscute sub acronimul POSDCORB.  

• POSDCORB – Un dispozitiv mnemonic  inventat de Luther Gulick în 1937 să atragă atenția asupra diferitelor elemente funcționale ale activității unui conducător în administraţia publică.

 Aceste funcţii sunt: planificarea, organizarea, selectarea personalului, conducerea, coordonarea, raportarea, elaborarea bugetului. 

Planificarea – stabilirea în linii generale a lucrurilor care trebuie făcute şi metodele pentru realizarea lor:

• elaborarea planurilor şi desemnarea oamenilor care să le aplice;
• oamenii trebuie numiţi pe criterii obiective;
• trebuie făcute eforturi pentru a introduce oamenii în structura organizaţională şi a-i determina să se adapteze structurii şi nu să modifice structura pentru a o adopta oamenilor.

Organizarea - stabilirea structurii formale a autorităţii, prin care subdiviziunile de muncă sunt aranjate, definite şi coordonate pentru obiectivele propuse:

• în scopul evitării ineficienţei şi lipsei de responsabilitate este necesar un manager unic şi o unitate de comandă;
• evitarea unei conduceri multiple.

Selectarea personalului presupune antrenarea şi perfecţionarea personalului, precum şi crearea condiţiilor optime de lucru.

Conducerea prevede procesul de emitere a deciziilor şi elaborare a mecanismului de realizare a deciziilor. În diviziunea şi subdiviziunea muncii este foarte importantă omogenitatea în momentul numirii persoanelor în proces. Principiul numirii în funcţie a lucrătorilor trebuie să fie în funcţie de scopul pe care îl vor urmări, de calificarea cerută, de persoanele sau lucrurile cu care vor lucra şi de locul în care se va desfăşura munca.

Coordonarea  este o datorie extrem de importantă de interconectare a diferitelor aspecte ale muncii. Coordonarea include două particularităţi specifice acestui proces:

• autoritatea trebuie delegată, iar administratorii trebuie să se preocupe numai de abaterile de la standarde;
• teama de a delega autoritatea este o cauză importantă a problemelor organizaţiei.

 Funcţia de raportare exprimă informarea continuă a celui în faţa căruia executivul răspunde. Raportarea include, de asemenea, autoinformarea şi informarea subordonaţilor prin evidenţe, cercetări şi controale.

 Funcţia de elaborare a bugetului prevede elaborarea bugetului în forma planificării fiscale, contabilităţii şi controlului. Conform funcţiilor elaborate de Luther Gulick şi Lyindal Urwick aria de control a administratorului trebuie să fie limitată, deoarece domeniul de atenţie a unui om este limitat, un şef nu poate conduce în bune condiţii şi direct activitatea a mai mult de cinci - şase subordonaţi. Tot aici se menţionează că numărul optim de angajaţi nu poate fi fixat cu precizie, dar este limitat de factori legaţi de capacitatea profesională şi energia profesională.

Herbert Simon în lucrarea „Comportamentul administrativ” a prezentat modelul rațional de administrare, model bazat pe rolul comportamentului uman în constituirea și funcționarea organizațiilor și  care a avut un impact enorm în studierea organizațiilor.^[4]  La baza organizării administrative se află conceptul de  raționalitate. Organizațiile sunt create cu scopul de a spori  raționalitatea umană și de a structura comportamentul uman astfel încât acesta să poată apropia abstractul raționalității. Simon a pornit de la argumentul că ființele umane  individuale sunt limitate în capacitățile lor pentru a răspunde problemelor complexe cu care ne confruntăm.  Întrucât persoanele fizice sunt limitate în gradul de raționalitate pe care îl pot atinge, ele găsesc necesar să se unească împreună în grupuri și organizații pentru a face față eficient problemelor din jurul lor. În organizații se găsește o metodă de modelare a comportamentului uman spre un model rațional de atingere a obiectivelor.  Astfel,  „individul rațional este, și trebuie să fie, un individ organizat și instituționalizat”. Conceptul de raționalitate în viziunea lui Simon este bazat pe relația dintre mijloace și scopuri. Calea pentru a obține un comportament rațional este în „a calcula probabilitățile și a coordona  corect  mijloacele cu scopul stabilit. Simon a argumentat că indivizii pot fi aduși mai aproape de raționalitatea sistemului numai atunci când ei încep să facă alegerile care sunt ghidate de interesele organizației.   Organizația este văzută ca un sistem de luare a deciziei, „definit să includă  procese inteligente care determină motivul deciziilor, procese pentru depistarea și planificarea posibilelor căi de acțiune și procese pentru evaluarea alternativelor și alegerea între ele”. Această formulare prezintă două probleme distincte: prima referitor la deciziile oamenilor de a adera, a rămâne sau a părăsi  organizația și alta implică comportamentul lor referitor la întrebarea, de ce ei sunt membri ai organizației. Fiecare dintre aceste două probleme este abordată prin prisma calculelor costurilor și beneficiilor individuale.

În această ordine de idei, Simon a fost   ferm convins că „noua știință a administrației” ar trebui să se focuseze pe procesul decizional.  Herbert A. Simon a fost primul analist care a formulat distincția între deciziile organizaționale programate și neprogramate și a evidențiat această importanță pentru sistemul informațional de management.             

În plan cronologic, primele încercări de explicare a instituţiei administrării locale au avut loc la sfârşitul secolului al XVIII-lea - începutul secolului al XIX-lea. Drept imbold pentru dezvoltarea acestor teorii a servit mişcarea constituţionalistă ce a cuprins la acel moment statele europene.

Teoriile referitor la autoadministrarea locală apar în prima jumătate a secolului al XIX-lea în baza discuţiilor despre relaţiile dintre individ şi stat, dintre autorităţile puterii locale și cele centrale în condiţiile statului democratic şi ale autocraţiei.[5]

Teoria comunităţii libere a apărut la mijlocul sec. al XIX-lea în Franţa şi Belgia. Fondatorii teoriei respective sunt reprezentanţii şcolilor juridice: Ture de Tocqueville, Herber, Arene şi alţii.

Ei considerau că dreptul comunităţii de a se autoadministra este tot atât de firesc şi inalienabil ca şi drepturile omului, deoarece comunitatea locală a apărut înaintea statului şi de aceea ultimul ar trebui să respecte libertatea comunei de a se autoadministra. Drept argument în favoarea libertăţii de autoadministrare a comunităţilor locale erau aduse exemple din lupta pentru libertate a oraşelor medievale libere contra despotismului feudal.

Teoria comunităţii libere are la bază următoarele principii esenţiale ale organizării autoadministrării locale:

- autoadministrarea locală se referă la administrarea problemelor proprii ale comunităţii locale, distincte de cele ale statului;

- delimitarea treburilor pe care le gestionează comuna în treburi proprii şi treburi transmise în gestiune de către stat;

- autorităţile autoadministrării locale nu sunt organe statale;

- organele statale nu au dreptul să intervină în treburile, soluţionarea cărora ţine de competenţa comunităţii locale. Ele trebuie să urmărească ca comunitatea locală să nu depăşească competenţele atribuite.

Aceste principii au influenţat procesul legislativ în anii 30-40 ai secolului al  XIX-lea. În particular, multe idei ale acestei teorii şi-au găsit reflectare în Constituţia Belgiei din anul 1831, care a recunoscut alături de cele trei puteri -  legislativă, executivă, judecătorească - şi puterea locală. Constituţia avea un articol special consacrat autoadministrării locale. În acelaşi timp, ideea despre drepturile inviolabile ale comunităţilor, care era pilonul acestei teorii, era vulnerabilă în sensul că era greu de demonstrat drepturile intangibile ale entităţilor autoadministrate de proporţii mari (departamente, regiuni) stabilite de către stat, prin trimiterea la caracterul lor natural.

Se considera că anume în contrapunerea intereselor locale celor statale şi constă fundamentarea ideii independenţei depline a organelor autoadministrării locale.

Adepţii teoriei sociale susţineau dreptul autorităţilor locale de a gestiona problemele social-economice locale independent de stat.

Concepţiile respective asupra autoadministrării locale nu au găsit susţinere şi aplicare în practică deoarece contrapunerea comunităţilor statului nu contribuia la consolidarea lui, iar pe de altă parte, din această teorie rezultă că teritoriul statului ar fi trebuit să fie alcătuit din teritoriile comunităţilor locale independente, fapt ce în practică nu se întâmpla.

Conţinutul preponderent gospodăresc al activităţii organelor autoadministrării locale, prioritatea problemelor legate de asigurarea bunăstării sociale a locuitorilor unei unităţi administrativ-teritoriale constituie premise pentru formularea unei alte teorii, şi anume, teoria deservirii sociale. De fapt, nu este atât o teorie, cât o concepţie a conducerii sociale, potrivit căreia organele autoadministrării locale sunt privite ca instituţii publice pentru deservirea populaţiei, pentru satisfacerea intereselor publice şi private.

Abordarea  noua administrație publică a solicitat recunoașterea valorilor implicate în procesul de cercetare și un rol de advocacy mai puternic pentru  oamenii de știință din domeniul social. În acest context a fost punctat, că valorile oamenilor de știință și ale obiectelor lor de cercetare  se ciocnesc des cu valorile științei sociale pozitive și că recunoașterea acestui potențial ar putea clarifica atât procesul de cercetare cât și să-l facă mai relevant pentru soluționarea problemelor sociale. Omul de știință alege tema de cercetare pentru că este un interes personal în acest studiu, nu pentru că a fost impusă de ceva sau cineva. Astfel, oamenii de știință cu un sentiment sporit de conștientizare socială vor aborda probleme importante pentru societate. Mai mult decât atât, recunoașterea posibilității de părtinire  permite omului de știință să fie mai prudent în protejarea obiectivității cercetării și, prin urmare, de valabilitate a rezultatelor.  Următorul pas al oamenilor de știință este de a folosi cunoștințele dobândite prin cercetare pentru îmbunătățiri și perfecționări în condiții sociale. Responsabilitatea omului de știință nu se finisează cu producerea cunoștințelor, dar include diseminarea lor, în special a celor într-o poziție de a influența politicile publice în direcția aleasă. Prin urmare, reprezentanții conceptului de noua administrație publică sunt interesați în utilizarea cunoștințelor și abilităților analitice pentru a înțelege impactul diverselor politici  și de a explora noi modalități de satisfacere a solicitărilor clienților.[6] Fiind extrem de acordați la problemele normative, adepții conceptului de noua administrație publică au subliniat și  valorile care au fost susținute și de teoriile anterioare cu privire la procesul de organizare în sectorul public,   principala printre acestea fiind criteriul de eficiență în administraţia publică. Ei au menționat că eficiența este o valoare aleasă dintr-un set larg de valori și că adoptarea acestei valori împiedică atenția pentru alte valori, așa ca echitatea sau participarea. Mai mult decât atât, ei au menționat că tendința spre o guvernare tehnocrată, care pare să fie implicată într-o dependență mare de eficiență ca valoare de bază, în vederea realizării eficienței raționale   necesită creșterea depersonalizării și obiectivităţii în administraţia publică. Drept alternativă ei au căutat diferite temeiuri pentru studierea administrației publice. O alternativă de bază a fost conceptul de echitate socială.[7]  

Echitatea implică un  sens de obiectivitate sau justiție - în special corectarea dezechilibrelor existente în distribuirea valorilor sociale și politice. Spre deosebire de tratamentul egal pentru toți, echitatea propune ca beneficiile să fie mai mari pentru cei mai dezavantajați; în contrast cu eficiența  echitatea pune accentul pe responsabilitate și implicare. În plus, în noua administrație publică, conceptul de echitate este aplicat nu numai pentru activitățile autorităților executive, legislative și judecătorești, dar, de asemenea, agențiilor administrative conducând la o redefinire  a ceea ce este administrația publică.     Conceptul de echitate ca ghid etic pentru administrația publică a fost analizat și de David K.Hart (1974).[8] Hart sublinia că standardul etic al administrației publice este cel de imparțialitate a administrației publice, care susține, că politicile să fie aplicate egal pentru toți indiferent de circumstanțe. Echitatea socială recunoaște necesitățile și interesele diferite ale diferiților oameni și de aceea alege un tratament diferențiat.

 Reprezentanții noii administrații publice au pus un accent considerabil  și pe valoarea de  participare. Aceasta presupune  atât participarea cetățenilor în gestionarea afacerilor publice cât și implicarea lor în procesul decizional. În acest scop a fost  elaborată și propusă o structură organizațională mai deschisă care are granițele permeabile și este marcată de confruntare și schimbare. Orion White, unul dintre reprezentanții noii administrații publice, a propus în lucrarea sa „The Dialectical Organization”   un schimb reciproc activ și continuu între agenția de personal și grupurile de clienți în exercitarea politicilor și procedurilor care să ia în considerație toate interesele părților. White susținea că adoptarea  și instituirea valorilor, atât a celei de participare cât și a altor valori, trebuie să fie realizată prin comunicare deschisă, prin distribuirea funcțională a puterii și prin recunoașterea conștientă a principiilor ideologice care ghidează acțiunea.  

Cercetările umaniștilor organizaționali au marcat un important capitol în dezvoltarea cercetării administrației publice. Opțiunea pentru un nou rol al angajaților și clienților în conducerea organizației a fost un bun argument pentru  administrarea democratică.

 Concepția   Noul Management Public. La etapa actuală clasicul „om administrativ”, obligat de raționalitatea și interesele sale urmează să fie înlocuit cu un analist de politici mai modern, mai rațional și mai influent. Vizualizarea organizațiilor publice ca  o parte a procesului de politici publice a deschis noi căi pentru teoriile organizației publice.  În primul rând, există posibilitatea ca organizațiile publice să  fie considerate parte integrantă a procesului politic. Această abordare este   contrariul conceptului de  vizualizare a administrației publice  separată de politică. Perspectiva evoluării mediului  politic  confirmă  că  membrii organizațiilor publice joacă un rol important în formularea politicilor publice,  că influența lor este resimțită pe scară largă  în elaborarea  politicilor și programelor  și că ei continuă să modeleze, să le  dea formă politicilor publice prin efortul lor în procesul de implementare chiar și după ce politicile au fost declarate de legislativ, executiv sau sistemul  judiciar.  Într-o astfel de viziune, concepția dihotomiei politică-administrare este greu de justificat. În al doilea rând, orientarea pe politică propune studierea organizației publice mai degrabă  într-o valoare critică decât într-un mod instrumental.  Viziunea altor teorii și concepții, în special a modelului rațional de administrare  este bazată pe separarea faptelor și valorilor, pe analizele factuale ale scopului orientat pe  comportament în cadrul organizației. Întrucât organizațiile publice sunt centrul, nucleul procesului politicilor publice, rolul lor în exprimarea valorilor sociale devine suprem.  În acest context este adecvată  o  abordare a organizațiilor publice care se concentrează pe critici și critică baza evolutivă a acestor  organizații.

 O astfel de abordare a fost făcută de  Vincent Ostrom (1971), care  a încercat să  meargă mai departe de aspectele birocratice ale administrației publice din America spre o concepție largă a acțiunii colective. Ostrom sublinia că, curentul principal al teoriei administrației publice,  de la Wilson până, cel puțin, la Simon a fost preocupat de eficiența procesului de administrare, eficiență   solicitată prin  intermediul mecanismelor de centralizare și control. Rezultatul acestor abordări a condus la  criza intelectuală în administrația publică, în care teoreticienilor și practicienilor  le lipsește un spirit clar de identitate și de  încredere pentru a face față problemelor cu care se confruntă.  Ostrom indică o soluție pentru această criză în activitatea teoreticienilor administrației publice. Această soluţie este bazată pe trei elemente-cheie, primul din care este „individualismul metodologic”, sau prezumția că individul - care este un reprezentant individual al factorului de decizie - este unitatea de bază a analizei organizației. Factorul de decizie individual, comparabil în multe privințe cu clasicul „om economic”, este presupus a fi autointeresat, rațional și care caută să maximalizeze gradul de utilitate a lui in organizație.   Al doilea element-cheie îl reprezintă „bunurile publice” asociate cu rezultatele organizațiilor publice. Bunurile publice se deosebesc de bunurile private  în virtutea faptului că sunt extrem de indivizibile. Bunul public furnizat pentru o persoană sau grup va fi accesibil pentru utilizare de către toți. Organizațiile publice nu trebuie să fie    văzute ca simple unități birocratice care prestează servicii şi  care au fost instruite să le facă de către nivelul ierarhic superior. Mai curând,  ele trebuie vizualizate ca un mijloc de alocare a capacităților de luare a deciziilor în scopul furnizării bunurilor și serviciilor care răspund preferințelor cetățenilor în diferite contexte sociale.  Al treilea element-cheie este ideea că diferite tipuri de structuri de decizie au efecte diferite asupra comportamentului persoanelor care doresc strategii de maximalizare. Ostrom a avut un rol important în dezvoltarea teoriei administrației publice considerând important  reformarea organizațiilor publice, ca structuri sociale, prin intermediul cărora se distribuie bunurile publice și pentru descoperirea modalităților în care  acele noi organizații ar putea fi făcute mai receptive la preferințele indivizilor. 

Termenul „noul management public”  își are rădăcinile în evoluțiile practice în administrația publică, în setul de idei  ce se referă la „reinventarea guvernului”, și în legătura conceptuală a politicilor publice și, în special, alegerea perspectivei publice în teoria administrației publice.  

La nivel practic, criza fiscală a anilor ’70 din secolul trecut a condus la o varietate de eforturi pentru a constitui un guvern care „lucrează bine, dar costă mai puțin”. Măsurile fiscale de austeritate, eforturile de a îmbunătăți productivitatea publică și experimentele cu mecanisme alternative de livrare a serviciilor, inclusiv contractarea și privatizarea - toate pot fi văzute ca bază a „raționalismului economic”, un efort de a găsi soluții pentru problemele guvernamentale bazat pe analize economice. În același timp, managerii publici, interesați de responsabilitate și performanțe înalte, au început să restructureze agențiile lor birocratice, să redefinească misiunea lor organizațională, să raționalizeze procesele și să descentralizeze procesul de luare a deciziilor.

Noul Management Public și guvernul antreprenorial reinventat au ajuns într-o dezvoltare deplină în anii 1990.[9]  Bazat pe alegerea publică și teoriile de market, Noul Management Public susține că sectorul privat și sectorul public sunt în esență la fel ca scop, oameni și procese; astfel, serviciul public trebuie să fie obiectul aceluiași set de stimulente și constrângeri economice ca și businessul.[10]

Cel mai bun exemplu  de „noul management public” poate fi văzut în reformele administrative din  Noua Zeelandă. Investigaţiile insistente și dorința de a obține organizații publice mai efective au generat schimbări substanţiale în sectorul public. Astfel, guvernul a privatizat substanțial funcțiile publice, a redezvoltat sistemul de personal pentru directorii de top pentru a fi  mai orientați către performanță, a instituit un  nou proces de măsurare a productivității și eficienței agențiilor guvernamentale și a reproiectat sistemul guvernamental   să reflecteze angajamentele de responsabilitate ale  guvernului.[11] Eficiența agendei reformei administrației publice în Noua Zeelandă, precum și succesul activităților paralele în Canada, Marea Britanie și Statele Unite ale Americii, a fost un  semnal pentru guvernele din întreaga lume,  că noile standarde au fost căutate și noile roluri pentru administraţia publică au fost stabilite.

Ideile cu privire la noile standarde și roluri ale guvernului sunt dezvoltate în lucrarea lui David Osborne și Ted Gaebler „Reinventing Government” (1992).   Osborne și Gaebler au identificat zece principii prin care angajaţii din sectorul public ar putea aduce rezultate esențiale reformei administraţiei publice – principii, care stau la baza noului management public:

1. Administraţia publică trebuie să privatizeze sau să concesioneze o parte din servicii către sectorul privat.
2. Managerii nu se implică în toate activităţile administrative; ei au un rol strategic; implicarea clienţilor trebuie stimulată.
3. Competiţia şi concurenţa sunt indispensabile în sectorul public. Ele pot fi introduse prin metode ca: licitaţiile pentru preluarea anumitor sarcini, existenţa rivalităţii între subunităţile administrative, existenţa concurenţei în oferta de servicii.
4. Fiecare departament administrativ trebuie să aibă o misiune exactă şi singulară.
5. Evaluarea rezultatelor pornind de la output-ul real obţinut; alocarea fondurilor în funcţie de raportul obiective-rezultate;
6. Cetăţenii sunt văzuţi ca şi clienţi. Aceasta înseamnă sondarea opiniilor, programe de training pentru a îmbunătăţi relaţia cu clienţii, testarea pieţei etc.
7. Administraţia trebuie să fie în stare să-şi producă bani, nu doar să cheltuiască.
8. Administraţia nu se limitează doar la livrarea unor servicii pentru a satisface unele nevoi. Ea trebuie să încerce să prevină apariţia acestor nevoi (ex.: prevenţia incendiilor, reciclare, campanii antifumat)
9. Descentralizare, controlul ierarhic înlocuit de teamwork, autoritate dispersată, management participativ, management al muncii, cooperare, programe de dezvoltare profesională.
10. Metoda ,,comandă şi control” trebuie înlocuită, scopurile trebuie atinse prin restructurarea pieţei: stimularea investitorilor privaţi de a se implica în livrarea de servicii, o parte din fondurile bugetare.

Aceste zece principii ale lui Obsborne și Gaebler[12]  sunt o nouă concepție de activitate și structură a administrației publice,  o listă de control analitic pentru a transforma activitatea administraţiei publice.

Importanța Noului Management Public în dezvoltarea concepţiilor cu privire la  administrația publică se evidențiază prin faptul că această abordare a propus și a  promovat reforma managementului în administrația publică nu numai prin introducerea tehnicilor, dar și prin impunerea unui set de valori, în mod special, un set de valori în mare măsură extrase din sectorul privat. În acest context, Noul Management Public a argumentat că autorităţile administraţiei publice ar trebui să adopte nu numai tehnici din administrarea businessului, dar de ar trebui, asemenea, să preia și unele valori din domeniul businessului. Astfel, această concepție a promovat concurența, preferința pentru piață, mecanismele de alegere socială și respectul pentru spiritul antreprenorial.

Osborne și Gaebler (1992) susțin  că modelul de piață ar trebui să fie aplicat, în primul rând, pentru furnizorii de servicii. Deși aplicarea modelului de piață  în administrația publică  oferă şi competiție între sectorul public și sectorul privat, competiție între firmele private care concurează pentru contractele de achiziții publice, competiție între agențiile publice (de exemplu, între școli, spitale etc.), competiție între autoritățile administrației publice. Introducerea modelului de piață în administrația publică este un mecanism de credință și convingere, că liberul joc al forțelor pieței va aduce autointeres participanților individuali, grupurilor sociale, agențiilor, firmelor  într-un echilibru care reprezintă, într-un fel, realizarea maximă a bunului social. Aceasta implică faptul că participații pot servi interesului public concentrându-se pe interesul lor personal. Chiar și în condițiile de reglementare legală  forța de ghidare este interesată că participanții vor urmări propriile interese în mod competitiv   mai degrabă decât încercarea de a descoperi un interes public general și de a colabora pentru realizarea lui. Această forță de bază a pieței, pe care Adam Smith a numit-o „mână invizibilă”, funcționează fără o direcție precisă. Din acest punct de vedere nu este atât de necesar ca pentru funcționarea piețelor, persoanele să fie conștiente sau să ia în considerare interesele altora. Motivul principal al forței pieței este considerat autocorectarea și obținerea rezultatelor benefice pentru societate.

Concurența aduce beneficii în sport, business, chiar și în natură, concurența de cele mai dese ori  conduce la performanţe. Aplicând aceeași logică se poate argumenta că programele guvernamentale orientate spre piață au mai multe avantaje decât cele convenționale. Ele sunt descentralizate, competitive și receptive la schimbarea condițiilor; permit clienților să facă alegeri și să lege direct  resursele de rezultate; permit guvernului să impulsioneze puterea, realizând schimbări majore prin aplicarea stimulentelor  strategice. Un alt aspect important pe care l-a abordat Noul Management Public este ideea „guvern orientat spre client”.[13]  În conformitate cu această idee guvernele orientate spre client trebuie să asculte cu grijă clienții lor; ele trebuie să ofere clienților posibilitatea de a alege între furnizorii de servicii (ceea ce înseamnă crearea concurenței) și să ofere clienților resurse pentru a fi utilizate în selectarea de  furnizori  de servicii.   „Guvern antreprenorial” este un alt element promovat de Noul Management Public. Ideea principală a acestui element este „folosirea resurselor în noi modalități pentru a maximaliza productivitatea și eficacitatea”. Antreprenoriatul însă înseamnă mai mult decât inventivitate simplă. În special, antreprenoriatul implică creativitate și inovație și un accent puternic pe rezultatele și misiunea organizației. Gaebler explică esența acestui element al concepției în felul următor: „ Idea a fost de a-i face pe guvernanți să gândească așa cum gândesc  proprietarii. Dacă aceștia ar fi banii mei, i-aș cheltui eu în acest mod?”  Această opțiune subliniază potențialul inovativ al unei persoane interesate asupra puterii stabilite de procesele instituționale.

  Noul Management Public a introdus în  administrația publică  ideile de deservire a clientului, măsurarea performanței şi modelul de piață.

Administrația publică postmodernă. La  începutul anilor ’70 ai secolului al  XX-lea mai mulți teoreticieni ai administrației publice au urmat colegii lor din alte domenii (variind de la artă și arhitectură până la sociologie și filosofie) în a aborda  ideea de postmodernism.[14] Astfel, au început să exploreze mai critic abordările teoretice care stau la baza modelului rațional de administrare. Argumentul acestei explorări a fost ideea, că administrația publică, asemenea altor științe sociale, a devenit dependentă de abordarea particulară a teoriei - pozitivismul - și că această abordare subtilă, dar dramatică limitează intervalul de gândire posibilă în domeniu. Abordarea pozitivistă argumentează, că științele sociale pot fi înțelese folosind aceleași abordări care se aplică pentru științele naturale. Din acest punct de vedere  faptele care au loc în societate sau organizație pot fi separate de valori; rolul științei este de a se concentra pe fapte mai degrabă decât pe valori. Faptele pot fi observate și măsurate, la fel ca și comportamentul elementelor fizice sau chimice. La rândul lor, concepțiile și teoriile pot fi construite pe baza acestor observații de „manifestare a comportamentului”. Abordarea pozitivistă a fost recunoscută ca temelia modelului rațional de administrare a lui  H.Simon și în mod evident a ajuns să domine alte aspecte ale studierii administrației publice.

Criticii acestei viziuni au punctat că observarea comportamentului uman „din exterior” ne spune mult mai puțin decât înțelegerea sensului activității umane. De exemplu, poți vedea un om alergând prin pădure, dar ai vrea să știi mai mult despre ceea ce se întâmplă (dacă este un criminal și fuge de poliție, este urmărit de un animal sălbatic sau e alt motiv pentru care el fuge, de ex.). Similar este și în viața societală, faptele și valorile sunt foarte dificil să le separi, în multe cazuri valorile sunt mai importante decât faptele în înțelegerea activității umane. Criticii abordării pozitivismului menționează că, deoarece comportamentul uman diferă de la timp la timp și de la cultură la cultură, este imposibil să formulezi declarații de reglementare  durabilă pe care savanții  le caută.  Descrierea activității umane în termeni de observații „obiective” și „legea ca bază a relațiilor” nu reușește să recunoască componentele nonraționale ale experienței umane - intuiția, emoțiile și sentimentele. Adepții concepției postmoderniste subliniază că știința socială nu este neutră (așa cum se pretinde); măsurarea comportamentului uman poate  afecta acest  comportament.[15]

Astfel, criticii au subliniat, pe de o parte, că încrederea în modelul pozitivist a consolidat tendințele spre obiectivare și depersonalizare care erau deja parte a modelului  de administrare publică.

Pe de altă parte, ei au argumentat, de asemenea, că bazarea numai pe pozitivism nu a permis completarea  înțelegerii sentimentelor și valorilor care sunt o parte atât de semnificativă a vieții umane. În căutarea alternativelor, savanții au apelat la abordări interpretative în achiziționarea cunoștințelor, abordări care s-au focusat pe înțelegerea sentimentelor pe care oamenii  le depun în experiențele lor,  în special, în  acele experiențe  pe care ei le împărtășesc cu alții. Alții au apelat la examinarea valoare critică  a forțelor care stau la baza experiențelor umane, în special acelor forțe de putere și dominare care denaturează comunicarea între ființele umane (Denhardt, 1981). Printre aceste abordări savanții sperau să elaboreze abordări alternative pentru studierea și practica administrației publice, alternative mai sensibile la valori (nu doar la fapte), la subiectivitatea sentimentului uman (nu doar la comportamentul obiectiv) și la gama completă de emoții și sentimente implicate în relațiile dintre oameni  și printre oameni. 

Aceste idei au fost în continuare extinse în eforturile de a angaja perspectivele de gândire postmoderne,[16]  în special, în discuțiile teoretice cu privire la înțelegerea organizațiilor.

Janet V. Denhardr, Robert B. Denhardt (2011) susțin în lucrarea „The new public service: serving not steering” că abordările postmoderniste sunt diverse și complexe, dar majoritatea ar putea argumenta că problema cu care ne confruntăm astăzi este că ne-am pierdut capacitatea de a spune ce este real. Viziunile, concepțiile și teoriile savanților susținute anterior și care funcționau în trecut, astăzi descoperim că au deficiențe totale. Situația este complicată și datorită faptului că lumea vastă și confuză a simbolismului vine să ne domine gândirea și sentimentele. De multe ori comunicarea este numai într-o singură direcție. Noi suntem doar spectatori pasivi, nu avem șansa de a da feed-back. În aceste condiții tot mai mult suntem impuși să recunoaștem că unica comunicare autentică în care ne putem angaja pe deplin este interacțiunea față-în-față bazată pe recunoașterea celuilalt ca pe un sine.

Teoreticienii administrației publice postmoderniste susțin că problemele publice sunt mai bine rezolvate prin   discuții  decât prin „obiective” măsurate sau analize raționale.[17]  Idealul discursului autentic vede administratorii și cetățenii  ca angajându-se pe deplin unul  faţă de celălalt nu numai ca autointerese raționale ale indivizilor adunați împreună să discute, dar ca participanți într-o relație în care ei sunt angajați unul cu altul ca ființe umane. Rezultatul procesului de negociere este unul în care indivizii se angajează unul cu altul așa cum s-ar angaja cu ei înșiși, îmbrățișând integral toate aspectele personalității umane nu numai rațional, dar experimental, intuitiv și emoțional.

Charles Fox și High Miller, reprezentanți ai postmodernismului, argumentează  în lucrarea  „Postmodern Public Administration” (1995) că la etapa actuală sistemele birocratice,  de sus în jos,   domină procesul politic în excluderea dialogului real, iar domeniul administrației publice servește pentru a furniza suport intelectual în această evoluție. Fox și Miller argumentează că primul pas în a schimba această situație este de a recunoaște că construcții, așa ca birocrația ierarhizată, sunt mai degrabă  social  create  decât parte imuabilă a lumii naturale.[18]

 Postmoderniștii susțin că rolul administrației publice este pentru a asista în crearea și menținerea discuțiilor prin care valorile cetățenilor sunt audiate și  soluționate într-un mod participativ. Punctele de vedere trebuie să se confrunte unul cu altul, iar ideile chiar pot intra în conflict.  Forumurile construite în baza principiului discuțiilor unilaterale țin departe posibilitatea de reafirmare a normelor democrației.

David Farmer susține în lucrările The Language of Public Administration (1995) și To kill the King (2005) că teoria administrației publice moderne constituie un limbaj prin care oamenii înțeleg birocrația publică, posibilitățile și restricțiile sale.[19] La fel ca și alte limbaje, teoria administrației publice reflectă o varietate de ipoteze, abordări, temeri și dorințe care ghidează modul în care înțelegem și practicăm administrația publică. Deși teoria tradițională a administrației publice contribuie semnificativ la desfășurarea activității în serviciul public, în același timp este limitată în capacitățile sale pentru a moderniza birocrația publică. În special, nu poate răspunde la întrebarea,  cum trebuie de  tonificat birocrația publică pentru a obține beneficii de la instituţiile publice.  Farmer susține, că teoria actuală a administrației publice   este un caz paradigmă a modernității, subliniind că aceasta face calcule sau instrumente de raționalizare, dependență științifică și tehnică și autoritate ierarhică.[20]

În contrast, Farmer argumentează, că o nouă modalitate de gândire despre administrația publică și despre birocrație poate depăși limitele gândirii actuale și deschide noi posibilități pentru un serviciu public consolidat. În special, Farmer recomandă o abordare „reflexivă” pentru dezvăluirea ipotezelor care limitează teoria administrației publice contemporane. Interpretarea reflexivă    urmărește să extragă și să folosească înțelegerea noastră pentru administrația publică prin examinarea consecințelor domeniului caracterului lingvistic. Farmer propune patru „interese” ori preocupări care trebuie să ghideze reconstrucția teoriei administrației publice postmoderne. Prima este imaginația, altă dată considerată proprietate a lumii estetice, dar acum fiind o caracteristică necesară mult mai largă.  Famer susține, că imaginația ar putea deveni sinonim cu raționalizarea, termen folosit în lucrările lui Max Weber și ale majorității teoreticienilor administrației publice. Introducerea imaginației în practica guvernării ar înscrie intenții și posibilități noi. A doua preocupare  este ,,deconstrucția”, pe care Farmer o recomandă ca modalitate de deposedare de ipotezele ce stau la baza teoriei administrației publice moderne (și dependența lor de astfel de termeni ca ierarhie, eficiență) și ca modalitate de înțelegere a caracterului simbolic al politicii și birocrației contemporane. A treia preocupare este „deteritorializarea”, prin care Farmer se referă la eliminarea codului sau grilei care este plasat asupra înțelegerii de către modul în care gândirea se desfășoară (în special, gândirea științifică). A patra preocupare include interesul cum un administrator ar trebui să se comporte în relațiile cu alții. În contextul acestui interes, Farmer încurajează de a introduce în interiorul administrației publice o postură de antiadministrare, una care ar putea apropia toate instituțiile guvernului și birocrația publică cu scepticismul postmodern, în special, dacă în   administrația publică  nu există, deschis, o opoziție.

  Postmoderniștii privesc progresul presupus de abordările moderne cu un mare scepticism. Ei subliniază faptul că glorificarea faptelor și raționalității de către moderniști a rezultat în lume războaie, genocid, sărăcie, rasism, industrializare, birocratizare, urbanizare și alte rele. Pentru  postmoderniști acest record indică eșuarea modernismului,  dar și mai important, aceasta indică eșecul cercetării moderne  pentru înțelegerea rațională a lumii „reale”. Postmoderniștii resping speranța falsă a înțelegerii raționale moderne.

Deși există diferențe semnificative între diferiți teoreticieni postmoderniști,  reprezentanții acestui curent au ajuns totuși la o concluzie comună – deoarece în lumea postmodernă suntem dependenți unul de altul, guvernarea trebuie să se bazeze tot mai mult pe un dialog deschis între toate părțile, incluzând cetățenii și guvernanţii. Consolidarea dialogului public este necesar, în scopul de a revigora birocrația publică și de a restabili un sentiment de legitimitate domeniului administrației publice.

Administrația publică și Noul Serviciu Public.  Dezvoltarea teoriilor și concepțiilor cu privire la organizarea publică și organizațiile publice (umanismul organizațional, noua administrație publică, postmodernismul) au generat condiții pentru a aborda o nouă concepție în administrația publică cea a Noului Serviciu Public. Janet V. Denhardt și Robert B. Denhardt (2011) evidențiază în aceasta abordare  un grup de idei similare incluse în  teoriile anterioare. În același timp, Noul Serviciu Public propune un șir de lecții practice pentru cei din administrația publică.  Aceste lecții nu se exclud reciproc, dar mai degrabă se consolidează reciproc. Printre ideile promovate de această abordare Janet V. Denhardt și Robert B. Denhardt consideră cele mai convingătoare următoarele:

1. Serviți cetățenii nu clienții. Interesul public este rezultatul dialogului despre valorile comune, mai degrabă decât agregarea intereselor individuale. De aceea, funcționarii publici nu trebuie pur și simplu, să răspundă, cerințelor „clienților”, dar mai degrabă să se concentreze pe construirea relațiilor de încredere și colaborare cu cetățenii. Noul Serviciu Public trebuie să încurajeze mai mult oamenii să-și îndeplinească responsabilitățile ca cetățeni, iar guvernul să fie deosebit de sensibil la vocile cetățenilor. Noul serviciu public este văzut ca o formă sau extindere a cetățeniei, iar cetățenia este concepută nu ca un statut legal, dar ca o chestiune de responsabilitate și moralitate. Cetățenii demonstrează o preocupare sporită pentru întreaga comunitate,  demonstrează angajamentele lor    care depășesc interesele de scurtă durată, demonstrează   dorință de a-și asuma personal responsabilitatea pentru ce se întâmplă în cartierele și comunitățile lor. La rândul său, guvernul trebuie să fie receptiv  la necesitățile și interesele cetățenilor – și trebuie să lucreze cu ei pentru a construi o societate civilă.
2. Cercetați interesul public. Administratorii publici trebuie să contribuie la construirea noţiunii colective, comune de interes public. Scopul este nu de a găsi soluții rapide determinate de alegeri individuale. Mai degrabă, aceasta este crearea intereselor comune și responsabilităților comune. În Noul Serviciu Public, administratorul public nu este arbitru izolat de interesul public, administratorul public este văzut ca actorul-cheie în sistemul mare al guvernării incluzând cetățenii, grupurile, oficialii aleși și alte instituții. Aceasta sugerează că administratorii joacă un rol important în asigurarea, că interesul public predomină, că soluțiile și procesele prin care se rezolvă problemele publice sunt dezvoltate, sunt coerente cu normele democratice de justiție, dreptate și echitate. Responsabilitatea guvernului este de a consolida situația cetățenilor și a servi interesul public - aceasta și este piatra unghiulara a Noului Serviciu Public.
3. Valoarea cetățeanului deasupra antreprenorului. Interesul public este mai bine avansat de către funcționarii publici și cetățenii angajați pentru a aduce contribuții semnificative societății decât de către  managerii antreprenoriali care acționează ca și în cazul în care banii publici au fost proprii lor. Rolul administratorului în Noul Serviciu Public  este de a servi cetățenii. Administratorii publici lucrează în cadrul rețelelor complexe de politică și este funcția lor să implice cetățenii în dezvoltarea politică - prin participare activă, autentică. Această participare nu numai   informează  politicul, dar și se bazează pe capacitățile cetățenilor. Susținătorii Noului Serviciu Public argumentează că viziunea dominantă în politică și administrare este asociată cu autointeresul, dar renașterea spiritului democratic ar putea avea un mare beneficiu pentru societate și membrii acesteia. Agențiile guvernamentale  ar trebui să depună eforturi pentru a oferi servicii de înaltă calitate în cadrul constrângerilor impuse de lege și responsabilitate. Aceste eforturi trebuie să se bazeze pe ideea că cetățenii, relațiile dintre cetățeni și guvernul lor este prioritară şi principală.
4. Gândiți strategic, acționați democratic. Politicile și programele pentru satisfacerea nevoilor publice pot fi realizate mult mai efectiv și responsabil prin eforturi colective și procese colaborative. Participarea cetățenească nu trebuie să fie limitată în formularea problemelor, ea trebuie să se extindă și la implementarea politicilor. În Noul Serviciu Public, cetățenii implicați nu sunt limitați în stabilirea priorităților, iar organizațiile publice trebuie să gestioneze astfel încât să consolideze și să încurajeze angajamentele cetățenilor în toate aspectele și etapele de elaborare și implementare a politicilor. Cetățenii și funcționarii publici au responsabilități reciproce pentru identificarea problemelor și implementarea soluțiilor.
5. Recunoașteți că responsabilitatea nu este simplă. Funcționarii publici  trebuie să fie atenți la: standardele legale, valorile comunitare, normele politice, standardele profesionale, standardele de piață, interesele cetățenilor. Din perspectiva Noului Management Public întrebarea cu privire la responsabilitate în serviciul public este una complexă. Aceasta implică balansarea normelor de concurare și responsabilitățile în cadrul unei reţele de controale externe, standardelor profesionale, preferințelor cetățenilor, problemelor morale, dreptului public și, în ultimă instanță,  interesului public. Altfel spus, administratorii publici sunt chemați să fie receptivi la toate normele concurente, valorile și preferințele sistemului complex de guvernare.  Promotorii concepţiei Noului Serviciu Public consideră, că este o greșeală să simplifici prea mult natura responsabilității democratice prin concentrarea numai asupra unui set îngust de măsurări performante sau prin încercarea de a imită forțele de piață  sau, și mai rău, prin ascunderea în spatele  noțiunilor de expertiză neutră. Procedând astfel, se pune sub semnul întrebării natura democrației și rolul cetățenilor și al serviciului public destinat să servească cetățenii în interesul public. Noul Serviciu Public recunoaște că viața funcționarului public este exigență, provocare și câte odată efort eroic care implică responsabilitate   pentru alții, aderare la lege, moralitate, discernământ și responsabilitate.
6. Deserviţi mai degrabă decât conduceți.  Aceasta este tot mai important pentru funcționarii publici să utilizeze  leadership-ul comun, bazat pe valori în a ajuta cetățenii să formuleze și să satisfacă interesele lor comune decât încercarea de a controla sau conduce societatea în noi direcții. În Noul Serviciu Public leadership-ul este bazat pe valori și este împărtășit în întreaga organizație și cu comunitatea. Această schimbare în conceptualizarea rolului administratorilor publici are  implicări profunde pentru tipurile provocărilor leadership-ului și a responsabilităților cu care se confruntă funcționarii publici. Administratorii publici trebuie să cunoască și să gestioneze  mai mult decât numai cerințele și resursele programelor lor.  Pentru a servi cetățenii, administratorii publici trebuie nu numai să știe și să gestioneze resursele,  dar, de asemenea,  să fie conștienți  cum le gestionează și  cum pot face conectarea la alte surse de suport și asistență, cum  angajează cetățenii și comunitățile în proces. Administratorii publici trebuie să partajeze puterea și să conducă cu pasiune, angajament și integritate într-o manieră care respectă și abilitează cetățenii.
7. Valoare oamenilor nu numai productivității. Organizațiile publice și rețelele în care ele participă sunt mai susceptibile de a fi încununate de succes, dacă ele sunt orientate prin procese de colaborare și leadership comun bazat pe respect pentru toți oamenii. Managerii sectorului public au o responsabilitate specială și o oportunitate unică să profite de „nucleul” serviciului public. Oamenii sunt atrași de serviciul public deoarece ei sunt motivați de valorile serviciului public. Aceste valori   – să servească pe alții, să facă lumea mai bună și mai sigură și să procedeze la  o activitate democratică - reprezintă cel mai bun din ceea ce înseamnă să fii un cetățean  în serviciul comunității.

Noul Serviciu Public susține că administrația publică ar trebui să înceapă cu recunoașterea, că o cetățenie angajată și luminată este esențială pentru guvernarea democrată.  Comportamentul uman este nu numai subiect de discuție al auto-interesului, dar implică, de  asemenea, valori, convingeri și îngrijorare pentru alții. Cetățenii sunt stăpânii guvernului și capabili de a acționa împreună pentru realizarea binelui suprem. Noul Serviciu Public urmărește să împărtășească valorile și interesele comune printr-un dialog larg  și angajament cetățenesc. Serviciul Public însuși este văzut ca o extensiune a cetățeniei, el este motivat de dorința de a servi altora și de a atinge obiectivele publice.[21] Spre deosebire de noul management public, care este construit pe concepții economice, așa ca maximalizarea interesului personal, noul serviciu public este construit pe ideea interesului public, ideea servirii cetățenilor de către administratorii publici. Serviciul Public cu adevărat   devine pe deplin angajat cu cei pe care îi servește. Astfel, noul serviciu public deține   o viziune puternică pentru angajaţii din serviciul public astăzi și în viitor. 

Variații în teoria feministă. În dezvoltarea concepţiilor şi  teoriilor cu privire la  administrația publică își aduc contribuția și abordările feministe ale domeniului administrației publice. Kathy Ferguson a identificat în lucrarea „The Feminist Case Againest Bureaucracy” (1984) cum modelul birocrației  ideale este prin natura sa construit pe sexe reflectând  prejudecăți tradiționale față de putere și autoritate, ambele fiind parte componentă a birocrației și a relațiilor între cetățeni și organizațiile publice. Fiind în opoziție cu acest punct de vedere, Ferguson propune o nouă abordare a   organizării în care organizațiile ar   fi „bazate pe putere definită ca energie și forță, grupurile care sunt structurate, nu legate de personalitatea unui singur individ, și ale căror structuri nu permit utilizarea puterii pentru dominarea altora în grup”.[22]

În aceeași ordine de idei, Camila Stivers (1992), examinând modelele alternative de organizare publică, argumentează că teoria administrației publice, în ultimă instanță, presupune o concepție masculină a controlului ca fiind esențială pentru dezvoltarea administrației.[23] În contrast, Stivers propune o alternativă feministă, una care ar accepta rigorile dihotomiei, relevanța și ar recunoaște că, fără discuții, facilitare și activități în comun, societatea riscă să fie stăpânită de dominație și control.

Prezintă interes și studiile feministe în domeniul leadership-ului. Astfel, în literatura de specialitate  se subliniază că oamenii evaluează diferit stilurile de conducere ale femeilor și bărbaților.[24] Potrivit rezultatelor acestor investigații, femeile care conduc în baza metodelor de dezvoltare și  facilitare sunt susceptibile de a fi acceptate și evaluate mai înalt decât bărbații, dar și decât femeile care  iau inițiativa și conduc  bazându-se pe principiul de comandă. 

 Mai mulți autori susțin că explorarea continuă a modului de gândire despre relațiile de gen social, cultural și organizațional ar putea oferi o perspectivă mare în eventuala reconstituire a structurilor ierarhic-organizatorice. Astfel, Buzzanell (2001) susține că ceea ce necesită o muncă acum este o descriere mult mai texturată de gen în context organizațional care încorporează tensiunile intrigante ale împuternicirilor, interacțiunilor tradiționale și netradiționale, fără corodarea unui sex față de altul,  fără a pierde din forțele structurale și instituționale care susțin relația de gen inechitabil și fără a evita intersecțiile complexe de diferențe și asemănare.[25]

Varietatea abordărilor teoretice şi experienţa acumulată în domeniul autoadministrării locale demonstrează natura complexă a acestei instituţii, fapt care creează anumite dificultăţi în adoptarea unui punct de vedere univoc. Multitudinea semnificaţiilor divergente ale instituţiei autoadministrării locale acumulate de-a lungul timpului, precum şi tentaţia de a le actualiza creează ambiguitate, producând inconsecvenţă chiar şi în studiile de specialitate. De fapt, administraţia publică realizează activităţi foarte diverse, care nu pot fi reduse la un fapt administrativ strict delimitat şi care să prezinte, în realitate, anumite caractere specifice. Drept urmare, s-au dezvoltat teorii care accentuează caracterul dual al autoadministrării locale. Potrivit teoriei dualiste, organele autoadministrării locale, îndeplinind anumite funcţii de conducere la nivel local, depăşesc limitele intereselor locale, şi prin urmare, acţionează ca un instrument al administraţiei de stat.

De ce trebuie să cunoască teorii şi concepţii privind organizarea administraţiei publice cei ce activează în instituţiile publice?

     Scopul final al administraţiei publice este satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale ale cetăţenilor. Pentru satisfacerea acestor nevoi sunt create instituţii şi întreprinderi care se integrează în structura administraţiei publice şi prin care se realizează cele mai variate prestaţii în favoarea persoanelor fizice şi juridice.

 Studierea concepţiilor şi  teoriilor administrației publice oferă posibilitatea evidențierii problemelor cu care  ar putea să se  confrunte oricine implicat în activitatea instituţiilor publice. Teoria cere examinarea complexă a tuturor aspectelor   la care noi căutăm explicare și înțelegere, să analizăm din punctul de vedere al trecutului și viitorului. În același timp, teoria dă posibilitate de a selecta acele probleme care sunt mai importante pentru noi,  sintetizăm acele preocupări și găsim o modalitate adecvată de relaționare a  teoriilor cu activitățile noastre. Ar fi minunat dacă am găsi o teorie care ar răspunde la toate întrebările noastre și ar asigura o bază confortabilă și sigură pentru activitățile noastre.  Dar  nu  întotdeauna găsim răspunsuri concrete pentru ghidare în acțiunile noastre. Administrația publică este un domeniu aplicativ și este preocupat de aplicarea cunoștințelor teoretice în rezolvarea problemelor practice într-un mediu înalt politizat. Lumea reală a sectorului public, privat și nonprofit este laboratorul pentru cei ce cercetează, dar și pentru cei ce activează în administrația publică. Nu există rețete etalon care ar putea fi aplicate cu succes în orice situație. De aceea un practician din administraţia publică trebuie să aleagă direcțiile de activitate în corelare cu situațiile concrete. El trebuie să-și construiască și să-și reconstruiască propria teorie a organizării şi funcţionării  instituţiilor publice în care activează de multe ori. Procesul continuu de construire a propriei teorii a organizării publice va fi una dintre sarcinile subtile ale carierei sale.  Metodele utilizate, schimbările făcute, sistemul de relații pe care acesta îl va dezvolta vor ghida activitățile lui zi de zi în autorităţile administraţiei publice.  Teoriile  îi vor furniza contextul și direcția pentru activitate.

Factorii de decizie din administraţia publică au nevoie de   flexibilitate   în modul de abordare a problemelor organizatorice; ei au nevoie să fie  în măsură să schimbe, să adopte, să învețe. În activitatea lor ei trebuie să se focuseze pe probleme de proces, pe modele și relații care funcționează în societate. A lucra cu astfel de probleme, a accepta fluxul și refluxul lor,  a gestiona schimbarea și a extrage o nouă  lecție este esența învățării personale și, de fapt, conectarea între teorie și practică. 

 Robert B. Denhardt subliniază în lucrarea „Theories of public organization” că diferența dintre un conducător bun și un conducător extraordinar constă nu în abilitățile tehnice, dar în sensul de sine și împrejurimile  cuiva  - sens care poate fi derivat numai prin reflecții meditative, profunde, prin teorie.  

[1] H. George Frederickson [et. al],  The public Administration Theory Primer Published by Westview Press, 2012.

[2] Maria Victoria și Bedrule-Grigoruta, Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2009.

[3] Mihaela Onofrei, Administratie publica - Fundamente și bune practici.  Ed. Universității "Al. I. Cuza". Iași, 2007.

[4] Norma M. Riccucci, Public Administration. Traditions of Inquiry and Philosophies of Knouwledge. Georgetown University Press/ Washington, 2010, p. 10.

[5] Platon M. Administraţia publică. Curs universitar. Chişinău: Editura Universul, 2007.

[6]  Frederickson, H. George, „Toward a New Public Administration.” In Toward a New Public Administration: The Minnowbrook Perspective, edited by Frank Marini, pp.  309-331. San Francisco: Chandler, 1971.

[7] Waldo, Dwight, ed. Public Administration in a Time of Turbulence. San Francisco: Chandler, 1971.

[8]David K.Hart  . „Social Equity, Justice, and the Equitable Administrator.” Public Administration Review, 34, 1974.

[9] Lane, J. New Public Management. London: Routledge, 2000.

[10]   Dillman, D.  Leadership in the American public service. In Reform, Ethics     and Leadership in Public Service: A Festschrift of Richard A.Chapman, ed. M.Hunt and .O`Toole, 142-158. Brookfield, VT: Ashgate,1998 .

[11]Boston, Jonathan, John Martin, June Pallot, and Pat Walsh. Public Management: The New Zeeland Mode. New York: Oxford University Press, 1996.

[12]Osborne, David, and Ted Gaebler, Reinventing Governm,ent. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1992.

[13] Barzelay, Michael. The New Public Management. Berkeley: University of California Press, 2000.

[14] Miller, Hugh T. and  Fox Charles J. Postmodern Public Administration. Armonk, New York, 2007.

[15] Şaptefraţi T., Administraţia publică postmodernistă şi Noul Serviciu Public. În revista ,,Administrarea Publică”. Revistă metodico-ştiinţifică trimestrială, nr.2, aprilie-iunie 2015,  p. 24-32.

[16] Janet V. Denhardr, Robert B. Denhardt. The new public service: serving not steering.  New York, 2011.

[17] McSwaite, Legitimacy in Public Administration, 1997

[18] Miller, Hugh T. and  Fox Charles J. Postmodern Public Administration. Armonk, New York, 2007.

[19] Farmer, John  David. The Language of Public Administration. Tuscaloosa: University of Alabama press, 1995.

[20] Farmer, John  David. To Kill the King. Armonk, N.Y.M.E. Sharpe, 2005.

[21] Lee, Yong S. A Reasonable Public Servant. Armonk, NY: M.E. Sharpe, 2005.

[22] Denhardr, Janet V.   Robert B. Denhardt. The new public service: serving not steering.  New York, 2011.

[23] Stivers, Camilla. Gender Images in Public Administration. Newbury Park, California: Sage Publication, 1995.

[24] Bartunek, Jean M., Kate, Walsh, and Catherine A., „Dynamics and Dilemma of Women Leading Women”, Organizational Science 11, no.6,   2000, p. 586-610.

[25] Buzzanell, Patrice. „Gendered Practices in the Workplace”. Management communication Quarterly, 14, no.3 (2001), 517-53.