Administrație publică

Conceptul de strategie. Componenetele strategiei

Strategia desemnează ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii, astfel (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.131-133):

- întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.

- strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani.

- conţinutul strategiei se rezumă la elemente esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea , prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

- strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea.

- la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene  implicate, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.

- strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor

            - în firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are de regulă un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.

Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni concretizate în formularea şi implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaţiei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.134 - 136).

În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.

Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin :

1. orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă, 1 an;
2. grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând aşa cum s-a menţionat, numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.

Componentele majore ale strategiei  firmei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.136- 145) sunt :

• misiunea;
• obiectivele fundamentale;
• opţiunile strategice;
• resursele;
• termenele;
• avantajul competitiv.

 Misiunea firmei - constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate piaţa deservită.

Obiectivele fundamentale - au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii : economice şi sociale.

 Opţiunile strategice - definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor.

Dintre abordările sau modalităţile trategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte mixte cu un partener străin, specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării, informatizarea activităţilor etc.

Resursele -  sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.

Termenele - delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Avantajul competitiv - desemnează realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau “sustenabil”, să poată fi susţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.

Formularea strategiilor firmei

Formularea strategiilor se realizează în funcţie de cele trei niveluri strategice ale organizaţiilor complexe:

• nivelul de ansamblu al firmei;
• nivelul afacerilor;
• nivelul departamental (funcţional).

Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Firmele complexe comportă la nivelul de ansamblu două categorii de strategii: Marea strategie (Grand Strategy) şi strategiile portofoliului.

Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategică SWOT

Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti:

Strengths = puncte forte

Weaknesses = puncte slabe

Opportunities = oportunităţi (ocazii)

Threats = pericole (ameninţări)

După Stăncioiu I. şi Militaru Gh. (1998, pag. 240-245) analiza SWOT este o tehnică pe care o întreprindere o poate folosi atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea acestor factori critici pentru activitatea întreprinderii. După identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească, să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru.

În figura 4.4 strategiile aparţinând conceptului „Grand Strategy” sunt sistematizate în patru cadrane.

            Folosirea modelului SWOT implică două etape:

• identificarea cadranului SWOT;
• formularea strategiei concrete.

Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi.

Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi:

1. identificarea factorilor interni j care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe, pe domenii de analiză strategică:
   • Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite; partea de piaţă deţinută; reţeaua de distribuţie; politica de preţ; promovarea produselor;
   • Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de îndatorare; gradul de autofinanţare; echilibrul financiar;

• Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite; mărimea capacităţilor de producţie; gradul de folosire a capacităţilor de producţie; nivelul de organizare a producţiei; experienţa personalului; gradul de calificare a muncii;
• Capacitatea managerială – sistemul decizional; sistemul informaţional; capacitatea de motivare şi de inovare; organizarea structurală.

1. atribuirea de coeficienţi de importanţă K_j factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei, astfel încât:

 = 1

1. atribuirea unei note N_j fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4:

N_j = 1 – factor foarte slab

N_j = 2 – factor slab

N_j = 3 – factor forte

N_j = 4 – factor forte major

1. stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF:

PGIF =  · N_j

În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia, utilizându-se următoarea scală de evaluare:

Tabelul nr.4.6

Scala de evaluare

Sursa: Bâgu, C., Deac, V. – Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag.81

Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune:

1. identificarea principalilor factori externi j:

• Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor; creşterea cererii pe piaţa internă; extinderea pieţei de desfacere; sporirea posibilităţilor de export;
• Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare; scăderea preţurilor de vânzare; pericolul unor produse de substituţie; apariţia unor noi competitori; activitatea promoţională a firmelor concurente.

1. atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE; coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi, indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei (K_j = 1);
2. fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4:

N_j = 1 – factorul reprezintă pericol grav

N_j = 2 – apreciere medie la factorul respectiv

N_j = 3 – răspuns peste medie al firmei

N_j = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.

1. calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF.

Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4, se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele, iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 5.2. se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE.

Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete.

Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul 4.7.

Tabelul nr. 4.7

Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe

Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 241

Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional.

Strategiile portofoliului

Modelul BCG de analiză a portofoliului întreprinderii

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi prin acesta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248).

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel mai adesea se foloseşte segmentarea pe grupe de produse (care utilizează aceeaşi materie primă; fabricate cu aceeaşi tehnologie; comercializate prin aceeaşi reţea de distribuţie etc.) de tip Unităţi strategice de afaceri – SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaţiei care se analizează pentru a fixa strategiile organizaţiei de a genera noi afaceri sau venituri.

Rentabilitatea resurselor financiare

                                     Cota de piaţă

                        Fig. 4.5 Matricea strategică BCG

Sursa: Stăncioiu, I., Militaru, Gh. – Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag. 246

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe piaţă şi pentru care întreprinderea deţine o cotă de piaţă ridicată. Acestea sunt eficiente, adică aducătoare de beneficii, dar nu asigură întotdeauna lichidităţile necesare pentru a finanţa investiţiile legate de dezvoltarea lor. Necesită cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaţie sunt mai ridicate, întrucât nu există o experienţă prea mare în fabricarea lor. Când ritmul cererii începe să scadă, nevoile de finanţare a investiţiilor se diminuează şi produsele devin surse de lichidităţi, urmând să intre în rândul produselor considerate „Vaci cu lapte”. Cadranul „Vaci de muls” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă, mature sau în declin, care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi în finanţarea nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.

Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vând în cantităţi mici şi, în consecinţă, aduc venituri scăzute. Costurile de fabricaţie a acestor produse, de regulă, sunt mari, întrucât ele se produc într-o serie de fabricaţie mică, deci costurile fixe unitare sunt mari.

Profitul adus de aceste produse este scăzut, fiind necesar să fie susţinute cu încasări de la alte produse.

Dilemele pot evolua în două direcţii: fie să devină vedete din pompări de capital, fie să treacă în categoria puncte moarte, urmând să părăsească arena.

Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menţine în cursă şi cel mai adesea consumă resursele de lichidităţi pe care le generează alte produse. Dintre acestea se recrutează afacerile supuse restrângerii sau eliminării.

În principiu, o activitate în cursul ciclului său de viaţă trece succesiv prin cele patru cadrane: ea este la început dilemă (faza de lansare), apoi devine vedetă (faza de creştere), îşi continuă viaţa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, în final, să-şi încheie ciclul de viaţă ca o activitate povară (faza de declin). Important este ca orice activitate să urmeze această cale, cu o prelungire cât mai mare a stadiului vaci de muls, dacă este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opusă acesteia, există şi o cale de eşec, când o activitate trece direct din stadiul dilemă în stadiul puncte moarte. Lichidităţile generate de activităţile vaci de muls vor fi mai întâi utilizate pentru a menţine şi consolida poziţia activităţilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mărirea părţii de piaţă a câtorva activităţi dileme, cu grijă, selecţionate, pentru a le transforma în activităţi vedete.

Pentru produsele puncte moarte se adoptă o strategie de segmentare de piesă în ideea găsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat şi de unde ar putea rezulta lichidităţi substanţiale. Dacă această strategie se dovedeşte imposibilă, este tentantă ideea investirii în aceste produse şi, drept urmare, retransformarea lor în activităţi vaci de muls. Totuşi, cu o activitate în faza de declin, există riscul nerecuperării investiţiilor făcute şi, în consecinţă, cel mai adesea o singură strategie este posibilă – strategia de abandon.

În derularea acestor strategii există o puternică legătură cu ciclul de viaţă al produselor şi al afacerilor.

În concluzie, strategia BCG constă în menţinerea unui echilibru între diferitele activităţi generatoare de lichidităţi pentru a fi suficiente asigurării finanţării dezvoltării activităţilor vedete şi a celor dileme selecţionate. Este vorba de necesitatea existenţei unui portofoliu echilibrat de activităţi.

Cu toate deficienţele pe care le prezintă, utilitatea evidentă a matricei BCG rezidă în faptul că oferă o imagine suficient de clară cu privire la modul în care trebuie direcţionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel încât să se îmbunătăţească în perspectivă poziţia competitivă a firmei prin creşterea performanţelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerială în folosirea matricei poate genera însă greşeli de natura suprainvestirii în afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii în dileme (ceea ce le împiedică să se transforme în vedete şi le împing spre puncte moarte), a dispersării resurselor între prea multe afaceri şi dileme în locul concentrării acestora spre câteva cu şanse reale de a se transforma în vedete.

 Formularea strategiilor la nivelul afacerilor

Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor în trei grupe (Stăncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 252-258):

• apelare la tipologia strategiilor adaptive;
• modelul celor cinci forţe ale lui M. Porter;
• modelul ciclului de viata al produsului.

 Tipologia strategiilor adaptive

Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze adaptabilitatea organizaţiei la mediu. Aceste strategii sunt:

- strategia ofensivă care este aplicabilă pentru mediul dinamic, creativ, în care creativitatea devine mai importantă decât eficienţa.

- strategia defensivă se aplică în cazul când mediul extern este stabil sau se află în stagnare. Prin această strategie, firma încearcă să-şi menţină cota pe piaţă, fără a inova.

- strategia de secondare caută să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive, prin copierea soluţiilor date de către aceştia.

- strategia reactivă este o strategie de aşteptare spre a vedea ce se întâmplă şi a lua măsurile ce se impun. Strategiile de acest tip explică cele mai multe falimente.

Modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, în cazul în care apare o segmentare strategică bine individualizată. Intensitatea este determinată de un număr de factori ce au fost grupaţi de către Michael Porter în cinci forţe.

Ameninţarea noilor intraţi - noii veniţi reprezintă firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorinţa de câştig şi dispun adeseori de resurse importante puse în joc. Experienţa economică arată că atunci când noii veniţi caută să intre pe piaţa unde activează o unitate de afaceri, ei mizează pe o slăbiciune a acesteia (preţ prea ridicat, calitate slabă, condiţii de livrare corespunzătoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui să răspundă cu o strategie prin care slăbiciunea arătată să fie înlăturată. În faţa noilor veniţi se ridică o serie de bariere:

• economia de scară;
• identitatea mărcilor;
• costurile de transfer (comutării de pe o piaţă pe alta);
• capitalul necesar;
• accesul la canalele de distribuţie;
• avantajele absolute de cost, determinate de poziţia ocupată pe curba de experienţă, accesul la resursele necesare şi costul redus al proiectării produselor;
• politica guvernamentală;
• represaliile aşteptate din partea firmelor concurente.

              Puterea de negociere a furnizorilor - puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau diminuarea calităţii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieţei, ca şi de importanţa relativă a beneficiarului în sistemul afacerii. Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dacă schimbarea furnizorului antrenează costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, folosesc câte trei furnizori pentru orice componentă provenită din afară, în acest fel protejând compania împotriva problemelor puse de furnizori.

Puterea de negociere a consumatorilor - se referă la posibilităţile pe care le au de a influenţa preţurile şi condiţiile de cumpărare. Puterea cumpărătorului este mai mare dacă achiziţionează un produs în cantităţi mai mari, dacă acest produs este standardizat şi costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dacă reprezintă o componentă cu o pondere nesemnificativă în costul produsului propriu.

     Ameninţarea produselor de substituţie - pe măsură ce numărul de substituenţi creşte, puterea firmelor existente de a controla preţurile şi a canaliza concurenţa descreşte.

     Rivalitatea între firmele existente -  este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de măsuri apropiate, produsele industriei sunt nediferenţiate sau când creşterea pieţei industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate prin existenţa unor supracapacităţi de producţie. La aceasta se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei respective, sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei ori fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria apărării), nivelul de rivalitate scade. Există industrii în care firmele îşi respectă domeniile de acţiune (nişele de lucru) şi segmentele de clienţi. Există, însă, ramuri în care se practică regula suprimării şi în care orice mişcare competiţională se sancţionează.

4. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unităţilor strategice de afaceri (Russu, C., 1999, pag.170-177). Aceste tipuri de strategii folosite în cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci forţe competitive specifice lor, sunt prezentate în fig. 4.7.

                       Fig. 4.7 Strategiile de bază ale lui M. Porter

Sursa: Russu. C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999, pag.177

Lider prin cost este o strategie a costului scăzut care constă în obţinerea unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. Aceasta înseamnă stabilirea de preţuri mai reduse decât concurenţa, în condiţiile obţinerii unui profit cel puţin la media industriei respective. Această strategie implică o producţie de masă sau serie mare şi o preocupare susţinută pentru reducerea costurilor directe şi indirecte.

Diferenţierea este strategia de obţinere a unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care contează unicitatea produsului. Diferenţierea poate fi realizată pe mai multe căi: prin design-ul produselor, prin calitatea deosebită şi performanţele produselor oferite, prin distincţia şi rafinamentul produselor, pe baze tehnologice, prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigură cumpărătorilor, prin acordarea de facilităţi de plată, prin oferirea unei game complete de produse,  prin imaginea de marcă şi reputaţia firmei, prin calitatea deosebită a serviciilor de întreţinere la clienţi a produselor vândute, prin combinaţii ale căilor precedente. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce constă în alegerea unui segment competiţional îngust în interiorul unei industrii şi adaptarea produsului la acest segment în ideea excluderii concurenţilor.

Aplicarea acestei strategii porneşte de la premisa că firma este în măsură să servească mai bine şi mai eficient un anumit segment de piaţă decât o pot face celelalte firme concurente care operează pe întreaga piaţă respectivă sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.

Modalităţile prin care se dobândesc avantaje competitive pe baza aplicării strategiei de focalizare sunt:

- diferenţierea produselor / serviciilor astfel încât să se răspundă mai bine cerinţelor cumpărătorilor pe segmentul de piaţă ales;

- realizarea de costuri mai scăzute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de piaţă ales;

- concomitent prin diferenţierea produselor / serviciilor şi reducerea costurilor acestora.

Focalizarea are ca obiect o anumită arie geografică, piaţa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobişnuite.

Modelul ciclului de viaţă al produsului

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de timp cuprins între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al dispariţiei sale definitive. Intervalul este împărţit într-un număr de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime şi intensitate în funcţie de natura fiecărui produs.

Fiecărei etape îi corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugerează existenţa unei strategii de urmat în funcţie de etapa în care se află produsul.

Timpul de cercetare – dezvoltare este mai scurt şi mai puţin costisitor pentru produsele obişnuite decât cele care presupun o tehnologie înaltă. Acestea din urmă reclamă o durată mare a ciclului de pregătire a fabricaţiei asociată unor costuri ridicate.

Timpul de introducere – creştere va fi scurt în situaţiile când:

• produsul nu reclamă o nouă infrastructură privind fabricaţia şi desfacerea sa pe piaţă;
• comercianţii acceptă şi promovează rapid noul produs;
• consumatorii sunt interesaţi de produs şi îl cumpără imediat.

Durata de maturitate este mai lungă atunci când tehnologia este stabilă şi firma îşi menţine poziţia favorabilă pe piaţă.

Timpul de declin este cu atât mai scurt cu cât schimbările în gustul cumpărătorilor şi în tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea în revistă a etapelor şi strategiilor înregistrate se poate remarca faptul că în etapele de introducere şi creştere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive şi de diferenţiere (infiltrare şi înaintare cu preocupări pentru modernizare, crearea preferinţelor faţă de marcă, supravegherea concurenţilor). După acest moment, în etapele de maturitate şi declin strategiile devin defensive, de urmărire şi, în fine, de restrângere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei).

  Formularea strategiilor de nivel funcţional

Aceste strategii se concentrează pe activităţi funcţionale (Ţuţurea, M., coordonator, Bazele managementului, Ediţia a II-a, Editura Universităţii „Lucian Blaga”, Sibiu, 1999) :

- marketing, poziţia pe piaţă, canale de distribuţie, promovarea vânzărilor, probleme de preţ etc.

- finanţe, politica împrumuturilor şi a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului.

- producţie, îmbunătăţirea productivităţii, planificarea producţiei, amplasarea maşinilor, a instalaţiilor şi a fabricilor, legislaţie.

- cercetare şi dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licenţe.

- resurse umane, politică şi personal, relaţii de muncă, politica de promovare, perfecţionare, recrutare, selecţie, etc..

  Metodologia de elaborare a strategiei

Necesită parcurgerea următoarelor etape distincte (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.169-188):

1. Fundamentarea strategiei

Premisele în raport de care se elaborează strategia:

- precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află firma(demarare,creştere,dezvoltare,maturitate,declin);

- luarea în considerare a stakeholderilor implicaţi şi interesaţi în eficientizarea firmei;

- asigurarea continuităţii procesului stategic;

- viziunea sistemică asupra firmei şi mediului său ambiant;

- stabilirea tipului de strategie ce se recomandă firmei;

-internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu;

- transferul de know-how managerial.

Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic

• informaţiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoză, studiile de marketing şi studiile ecologice.

1. Elaborarea strategiei

1. Formularea misiunii firmei
2. Precizarea obiectivelor fundamentale
3. Stabilirea opţiunilor strategice
4. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor
5. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor
6. Stabilirea avantajului competitiv
7. Asamblarea componentelor enumerate în configuraţia strategiei globale(articularea strategiei globale)
8. Elaborarea de strategii parţiale(pe domenii)
9. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei

III. Implementarea strategiei

1. Pregătirea implementării strategiei
   • pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării rezistenţei la schimbări a personalului şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia;
   • -asigurarea condiţiilor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare.
2. Remodelarea integrală sau parţială al sistemului managerial al firmei
3. Operarea schimbărilor statagice preconizate
4. Evaluarea rezultatelor şi efectuarea unor corecţii