Administrație publică

Succesul negocierilor depinde într-o măsură considerabilă de pregătirea riguroasă a acestora, respectiv de alegerea locului de desfăşurare a negocierilor, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor şi primirea cererilor.

Organizarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă, date fiind actualele condiţii social-economice, caracterizate printr-o sporire accentuată a volumului de cunoştinţe, a diversităţii şi circulaţiei rapide a informaţiilor.

Astfel, prenegocierea se constituie din două faze extrem de importante – întrucât condiţionează reuşita viitoarei negocieri – şi anume: planificarea şi pregătirea sistematică a negocierilor.

Planificarea presupune un complex de activităţi precontractuale. Înainte de a fi făcută propunerea de începere a unor negocieri, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a se asigura sau a se obţine rezultatele scontate.

În această perioadă au loc o serie de sondaje şi de tatonări, cu persoane sau grupuri interesate, la niveluri diferite, se fac informări şi comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii, informaţiile culese în această fază având un caracter colateral, orientativ.

Pregătirea sistematică a negocierilor este o sarcină de mare extensie, context în care se reţin următoarele direcţii principale de activitate în pregătirea specifică a unei tranzacţii comerciale la nivelul firmei:

1) Analiza poziţiei propriei firme;

2) Cunoaşterea poziţiei celeilalte părţi;

3) Cunoaşterea concurenţei;

4) Cunoaşterea propriilor limite de negociere (elaborarea de variante viabile, până la varianta limitei minime de rentabilitate acceptabile);

5) Stabilirea listei de control prealabil pentru negociere;

6) Elaborarea strategiei şi tacticii în domeniul negocierii (cu toate elementele lor de flexibilitate, adaptare, repliere etc., în funcţie de interese).

De asemenea, organizarea în bune condiţii a negocierii presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii, a obiectivelor şi finalităţii acesteia. Astfel, este necesară atât stabilirea cât mai exactă a obiectivelor proprii, cât şi anticiparea obiectivelor partenerului.

Obiectivele proprii trebuie să fie cât mai complete şi detaliate, negociatorul trebuind să ştie:

• ce se urmăreşte prin afacerea negociată;
• care va fi sfera de cuprindere;
• ce acţiuni concrete de colaborare urmează să fie folosite;
• ce consecinţe de durată are succesul sau eşecul negocierii asupra schimburilor economice dintre parteneri.

Dacă obiectul negocierii îl constituie o afacere comercială, trebuie avute în vedere:

• volumul vânzărilor (cumpărărilor);
• calitatea mărfurilor şi serviciilor oferite sau solicitate;
• preţul;
• condiţiile de livrare, cele de finanţare şi cele de plată;
• riscurile posibile;
• metodele şi căile de asigurare;
• modalităţile de rezolvare a eventualelor litigii;
• rata maximă şi cea minimă a rentabilităţii urmărite;
• mijloacele necesare în vederea atingerii acestor obiective.

Anticiparea obiectivelor partenerului este necesară pentru apropierea şi concentrarea poziţiilor. În acest sens, simularea, care constă în reproducerea în condiţii cât mai apropiate de realitate a unor acţiuni viitoare, cu scopul de a identifica diferite dificultăţi şi de a ajunge la mijloacele cele mai adecvate pentru înlăturarea lor, are un câmp larg de acţiune în pregătirea negocierilor.

Prin simulări se face o verificare a programului de management al  negocierii, pentru descoperirea eventualelor neajunsuri şi perfecţionarea acestui program. Practic, se constituie echipe care interpretează rolurile fiecăruia dintre parteneri, căutând să se identifice cât mai probleme divergente şi soluţii pentru rezolvarea lor. Simulările sunt cu atât mai eficiente cu cât se vor imagina propuneri şi situaţii noi, soluţii inventive la diverse probleme preconizate.

O altă etapă în pregătirea negocierilor o constituie elaborarea planului de negociere ce trebuie să conţină următoarele elemente:

• definirea şi susţinerea scopului negocierii;
• obiectivele maxime şi minime ale negocierii;
• modul şi poziţiile de tratare desfăşurate pe momente de interes reciproc şi pe cele de divergenţă;
• variante de ofertă de negociere;
• variante de formulări, argumente, contraargumente;
• posibilităţile de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere în totalitate şi individuale.

Printre avantajele unui plan de negociere se numără şi următoarele:

• permite ca pe parcursul negocierilor să se urmărească devierea de la gândirea originală şi reorientarea în structura acesteia pentru rundele următoare de tratative;
• negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze un plan;
• redarea gândurilor în scris permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii de exprimare.

Informaţiile selecţionate, prelucrate, sistematizate şi completate sunt transpuse în următoarele dosare:

• dosarul cu specificaţia tehnică – se referă la elaborarea unor documentaţii tehnice ce cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţele, garanţiile tehnice etc.;
• dosarul comercial – are în vedere clauzele esenţiale din contract: condiţia de livrare, felul ambalajului, mijloacele şi căile de transport, asigurarea transportului, modul de rectificare a preţurilor de vânzare pe termen lung, garantarea plăţii în cazul vânzării pe credit etc.;
• dosarul cu situaţia conjuncturală a pieţei – acesta face trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse de informaţii despre aspectele tehnice şi comerciale, impozite, facilităţi acordate de stat, posibilităţi de transport etc.;
• dosarul privind concurenţa – trebuie să cuprindă elementele tehnico-economice semnificative ale concurenţei pentru a se putea stabili o poziţie proprie;
• dosarul cu bonitatea partenerului – din acesta trebuie să rezulte sediul partenerului, situaţia bunurilor materiale pe care le are, creditele primite şi încă neachitate, băncile care îi garantează solvabilitatea, relaţiile pe care le are cu diverse firme de pe piaţă, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului;
• dosarul cu sursele de finanţare – trebuie să precizeze mai multe surse potenţiale de finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată necesare prin propriile eforturi şi relaţii.

Agenda de lucru reprezintă un plan schematic al procesului de negociere, la elaborarea căreia participă toate părţile implicate în procesul de negociere. În întocmirea agendei de lucru se ia în considerare faptul că poziţiile participanţilor la tratative sunt definite de:

• scopurile negocierii;
• locul şi importanţa produselor destinate tranzacţiei date în cadrul schimburilor internaţionale;
• interesele negociatorilor;
• posibilităţile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obţinere şi acordare a unor concesii;
• elemente de contraofertă ale părţilor;
• finalizarea tranzacţiei prin angajament temporar sau de durată.

Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective, şi anume:

• ordonarea activităţilor pentru sesiunea de negocieri ;
• selectarea priorităţilor;
• informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize;
• cunoaşterea de principiu a succesiunii activităţilor, ceea de permite ca pe măsură ce fiecare capitol al agendei este convenit de negociatori încrederea să crească.

O altă etapă importantă în pregătirea negocierii o constituie întocmirea calendarului negocierii, ce cuprinde orarul acesteia, programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor, cu specificarea discuţiilor ce se preconizează.

De asemenea, o parte integrantă a procesului de pregătire a negocierii o constituie formarea şi pregătirea echipei de negociere, participarea concomitentă a specialiştilor din diverse domenii (mai ales economişti, jurişti, sociologi, psihologi) fiind obligatorii, dată fiind multitudinea de aspecte presupuse de un proces complex cum este negocierea.

Mandatul de negociere este un document pregătit în formă scrisă în care se precizează limitele în cadrul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile sau concesiile pe care le poate face şi terminând cu nivelul cererii sau al ofertei negociate.

În general, mandatul de negociere cuprinde următoarele:

1) precizarea conducătorului echipei;

2) precizarea persoanelor care fac parte din echipa de negociere şi problemelor pe care acestea trebuie să le rezolve;

3) definirea problemelor ce trebuie discutate, respectiv obiectul negocierii;

4) sintetizarea informaţiilor cu privire la:

1. a) produs, calitate, cantitate;
2. b) piaţă şi partener;
3. c) preţ minim, respectiv maxim acceptat;
4. d) credit, modalităţi de plată, transport, termenul de livrare, penalităţi etc.

5) fixarea perioadei de desfăşurare şi finalizare a negocierilor.

Mandatul de negociere stabileşte nivelul de autoritate de care poate dispune negociatorul, putând fi vorba de o autoritate deplină (totală), ascendentă sau limitată.

Autoritatea deplină – este acordată mai rar, întrucât există riscul de a nu se obţine rezultatele scontate şi aceasta deoarece, de obicei, oamenii de la baza piramidei sunt cei mai buni profesionişti.

Dacă se recurge la acordarea autorităţii totale negociatorilor, este necesar să se aibă în vedere o serie de contramăsuri, cum ar fi:

• încercarea de a cunoaşte cât mai multe atât despre omul cu care se negociază, cât şi despre organizaţia pe care acesta o reprezintă;
• cererea de la partener a descrierii cât mai clare a autorităţii pe care acesta o deţine, neacceptându-se răspunsuri parţiale sau evazive;
• explicarea neclară a autorităţii de care se dispune prin mandat, nedeclararea acesteia decât dacă se fac presiuni sau nu există posibilitate de refuz;
• convingerea şefului partenerului de negociere să spună dacă există anumite limite de autoritate;
• părăsirea mesei tratativelor în cazul unor schimbări de autoritate de ultim moment.

Autoritatea limitată – este acordată în majoritatea situaţiilor, un negociator cu o astfel de autoritate putându-se dovedi destul de puternic şi obţine rezultatele scontate.

Astfel, se poate amâna luarea unei decizii, câştigând timp pentru a regândi afacerea sau pentru a ieşi dintr-o situaţie dificilă. De asemenea, există posibilitatea de a spune mai uşor „nu”, întrucât acest „nu” spus în numele altcuiva nu denotă lipsă de politeţe, ci pur şi simplu faptul că „altcineva” reprezintă „ceva peste care nu se poate trece”.

În general, limitarea autorităţii oferă avantaje întrucât:

• în negocierea cu persoanele ce nu dispun de autoritate deplină mai repede se renunţă la unele pretenţii decât să se rişte o confruntare la un nivel înalt;
• precizarea limitelor de autoritate poate contribui în mare măsură la obţinerea rezultatului dorit;
• se oferă un timp preţios de revedere a tacticii adoptate, de reformulare a întrebărilor sau a răspunsurilor şi, implicit, de forţare a partenerului de negociere în a accepta condiţiile impuse;
• există posibilitatea de a testa capacitatea şi clarviziunea oponentului şi, în ultimă instanţă, de a-i oferi acestuia o cale onorabilă de a ceda.

Autoritatea ascendentă – reprezintă, de fapt, o escaladare a autorităţii, scopul fiind acela de a pasa aprobarea la niveluri ierarhice superioare, situaţie în care negociatorul este obligat să-şi repete argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte.

De exemplu, în negocierea cu un şef de compartiment al unei firme, se ajunge la o înţelegere ce trebuie aprobată însă şi de şeful unităţii.   Ajungându-se la acesta, se reiau discuţiile, în fapt, are loc o nouă negociere. Însă înţelegerea la care s-a ajuns trebuie aprobată şi de directorul societăţii, care va relua problemele de la capăt. Evident, un asemenea, procedeu uzează fizic şi psihic, punând în dificultate pe ambii ofertanţi. Mai mult, negociatorul îşi pierde credibilitatea raportând după negocierea de la fiecare nivel ierarhic că afacerea este încheiată pentru ca, de fapt, să se afle că acest lucru nu este adevărat.

Există şi în acest caz câteva contramăsuri, cum ar fi:

• asigurarea celui ce mandatează negocierea că nu se va obţine în mod cert rezultatul dorit;
• avertizarea celui reprezentat că s-ar putea să se folosească o escaladare a autorităţii împotriva sa, în vederea limitării aspiraţiilor sale;
• nu este indicată repetarea argumentelor la fiecare nivel în parte, lăsând în sarcina oponentului să facă acest lucru;
• părăsirea negocierii, în caz de nevoie.

Aspectele menţionate se regăsesc (alături de altele) în special în cadrul pregătirii negocierilor în afacerile economice internaţionale, întrucât asemenea negocieri necesită un volum mai mare de date şi informaţii şi, în general, sunt mai complexe şi vizează obiective de anvergură.

În principiu, prenegocierea cuprinde tatonarea reciprocă a partenerilor, evidenţiind astfel interesul mutual de a stabili contacte, cu scopul declarat de încheiere a unui acord; totodată, părţile iau notă de calităţile, potenţialul, natura problemelor şi a pretenţiilor partenerilor; în acest sens, se procedează mai întâi la discuţii, dezbateri, schimburi de păreri, convorbiri, care vizează definirea cadrului general, reciproc acceptat, de desfăşurare a negocierii propriu-zise.