Pentru ca o organizaţie să ajungă să funcţioneze potrivit unei strategii trebuie parcurse următoarele etape: definirea misiunii organizaţiei şi descifrarea pretenţiilor care se exercită asupra ei, analiza factorilor interni şi externi, formularea şi asamblarea strategiei, implementarea strategiei.
Definirea misiunii organizaţiei şi descifrarea pretenţiilor care se exercită asupra ei
Din punctul de vedere al analizei organizaţionale, misiunea unei organizaţii cuprinde trei elemente:
- Definirea obiectului de activitate,
- Stabilirea scopurilor majore,
- Stabilirea filosofiei.
Definirea obiectului de activitate implică determinarea grupului de beneficiari, a dorinţelor acestora care trebuie satisfăcute şi a tehnologiilor prin care pot fi satisfăcute aceste dorinţe.
Scopul major al organizaţiei private de natură economică şi comercială este maximizarea profitului pe termen lung. Pentru asigurarea profitabilităţii, organizaţia adoptă, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri se situează în domeniul acţiunilor de piaţă, inovaţiei, productivităţii, resurselor materiale şi financiare, managementului performanţelor, dezvoltării performanţelor şi atitudinii participative a salariaţilor etc.
Prin filosofia organizaţiei se înţelege maniera în care aceasta va acţiona. Mai precis, filosofia organizaţiei cuprinde valorile de bază ale organizaţiei şi ierarhia acestora, credinţele, aspiraţiile şi alte asemenea elemente, toate acestea constituind reperele fundamentale ale acţiunilor organizaţiei.
Orice organizaţie are o sumă de pretendenţi. Pretendenţii sunt toţi cei care emit pretenţii asupra organizaţiei, vor ceva de la aceasta. Aceştia se împart în două grupuri:
- Grupul intern, unde aşteptările sunt de tip salarial şi alte avantaje, care cuprinde toţi salariaţii, de la director la portar.
- Grupul extern format din persoanele care sunt afectate de acţiunile organizaţiei, cum sunt: clienţii, furnizorii, structuri ale guvernului, organizaţii sindicale, concurenţa, colectivităţi locale etc.
Pretenţiile asupra organizaţiei sunt determinate de dorinţa pretendenţilor de a-şi satisface interesele personale prin intermediul organizaţiei. Nici o organizaţie nu poate satisface în totalitate interesele tuturor pretendenţilor.
Analiza impactului pe care îl au pretendenţii asupra elementelor strategice ale organizaţiei necesită următorii paşi:
- identificare pretendenţilor,
- identificarea intereselor şi preocupărilor acestora,
- identificarea pretenţiilor asupra organizaţiei,
- identificarea celor mai importanţi pretendenţi, din perspectiva organizaţiei,
- identificarea rezultatului strategic al presiunilor exercitate de pretendenţi.
Pe baza misiunii organizaţiei şi a pretenţiilor interne şi externe exercitate asupra ei, se trece la următoarea etapă a procesului de elaborare a strategiei.
Analiza factorilor externi şi interni
Analiza mediului extern urmăreşte identificarea oportunităţilor şi a constrângerilor provenite din exteriorul organizaţiei.
Mediul extern are ca principale componente: latura economică, latura tehnologică, latura socială, latura demografică, latura politică şi latura juridică. Toate acestea se manifestă concomitent şi în interdependenţă, ceea ce face dificilă prevederea tendinţelor.
Performanţa superioară este rezultatul adaptării strategiei la mediul extern. Pentru realizarea acestei adaptări, conducerea trebuie să fie capabilă să identifice oportunităţile şi constrângerile mediului extern şi, de asemenea, să aibă în vedere evoluţia competiţiei la care participă organizaţia .
Modul de analiză a competiţiei, ca parte a mediului extern are următoarele direcţii:
- riscul apariţiei de noi competitori,
- riscul apariţiei unor organizaţii cu poziţie dominantă,
- acţiuni ale beneficiarilor prin care se exercită presiuni asupra organizaţiei,
- acţiuni ale furnizorilor prin care se exercită presiuni asupra organizaţiei,
- ameninţarea din partea produselor substitutive.
Analiza mediului intern urmăreşte stabilirea „punctelor tari", a „punctelor slabe" şi a competenţelor specifice organizaţiei.
Competenţa specifică se referă la acele puncte forte ale organizaţiei care îi sunt proprii şi care nu pot fi imitate. Ea rezultă din două surse complementare: resursele organizaţiei şi capabilităţile sale.
Resursele sunt financiare, materiale, umane, tehnologice şi organizatorice. Unele resurse sunt tangibile (echipamente, clădiri etc.) iar altele intangibile (tehnologia, marketingul, cunoştinţele, licenţele etc.).
Capabilităţile sunt îndemânări, abilităţi în coordonarea resurselor şi utilizarea lor productivă.
După parcurgerea acestei etape, de analiză a factorilor de mediu, se poate proceda la formularea strategiei.
Formularea şi asamblarea strategiei
Pe baza etapelor parcurse se procedează la formularea strategiei care are trei componente principale:
- Definirea obiectului de activitate şi determinarea caracteristicilor domeniului respectiv,
- Structura organizatorică,
- Măsurile de asigurare a profitabilităţii.
Pentru definirea obiectului de activitate trebuie determinate:
- Grupurile ţintă de beneficiari, sau cine trebuie satisfăcut,
- Dorinţele grupurilor ţintă de beneficiari, sau ce anume trebuie satisfăcut,
- Competenţa specifică a organizaţiei, sau cum vor fi satisfăcute dorinţele beneficiarilor.
Componenta strategiei privind structura organizatorică stabileşte căile de dezvoltare a organizaţiei, astfel încât să fie posibilă maximizarea profitului pe termen lung.
Măsurile de asigurare a profitabilităţii au în vedere profilul şi variaţia dimensională a obiectivelor din cadrul strategiei, care expun organizaţia la riscuri minime.
Din procesul de elaborare a celor trei componente ale strategiei rezultă şi modalităţile de realizare a misiunii şi scopurilor organizaţiei, care se concretizează în diverse obiective. Acestea se regăsesc într-o multitudine de domenii, cum sunt: specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea sau naţionalizarea, reformarea conducerii etc. Obiectivele alese implică dimensionarea clară a resurselor, respectiv a fondurilor de investiţii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. Totodată, se precizează sursele de finanţare, furnizorii de echipamente, materii prime şi materiale etc., condiţiile de asigurare cantitativă, calitativă şi temporală a acestora. Pentru toate acestea se determină termenele intermediare şi finale.
În fine, ajungem la asamblarea, construirea efectivă a strategiei. Aceasta constă în integrarea componentelor enumerate într-un tot unitar. Abia din acest moment putem vorbi despre o strategie globală, consemnată într-un material care poate fi transpus în realitate prin implicarea şefilor şi executanţilor din cadrul diverselor compartimente ale organizaţiei. În practică, se pot elabora şi strategii parţiale, pe domenii, ce vizează doar anumite componente procesuale (activităţi) şi structural - organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiei. De exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar în cadrul acestora strategii de marketing, se pot elabora strategii de producţie, strategii inovaţionale etc.
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei necesită un complex de măsuri, una dintre cele mai importante fiind reformarea sistemului de conducere sau a unor părţi componente ale acestuia. De asemenea, structurile organizaţiei şi relaţiile dintre ele trebuie reformate potrivit noii concepţii strategice. Aplicarea strategiei mai presupune asigurarea condiţiilor materiale şi financiare.
Odată cu noua strategie se implementează şi un sistem de control al derulării acesteia, care presupune:
- stabilirea de standarde pentru evaluarea performanţelor;
- instituirea unui sistem de monitorizare a realizării sarcinilor;
- compararea performanţelor obţinute cu standardele stabilite;
- evaluarea rezultatelor şi luarea măsurilor corective corespunzătoare, atunci când sarcinile nu se realizează.
Implementarea strategiei sau a schimbărilor strategice, în cadrul unei organizaţii, implică politici informale, putere şi conflicte. Politicile informale dintr- o organizaţie sunt definite ca tacticile prin care fiecare îşi urmăreşte propriul interes. Aceste politici informale se manifestă în cadrul relaţiilor de interdependenţă dintre indivizi şi grupuri, care urmăresc câştigarea şi utilizarea puterii pentru influenţarea strategiei organizaţiilor potrivit intereselor care le animă. Diversitatea şi chiar adversitatea intereselor din cadrul organizaţiilor conduc de regulă la conflicte între structurile interne, mai ales atunci când se pune problema distribuirii resurselor deficitare. Apariţia conflictelor, în cadrul procesului de implementare a strategiei, impune gestionarea acestora[1]. În cele din urmă, strategia va purta amprenta categoriilor de interese care au reuşit să se impună. Implementarea strategiei se finalizează cu evaluarea rezultatelor şi efectuarea corecţiilor necesare.
Particularităţi privind strategia organizaţiilor publice
Succesul şi evoluţia managementului strategic în cadrul organizaţiilor private oferă un model de referinţă pentru organizaţiile publice.
Elaborarea strategiei în cadrul organizaţiilor publice trebuie să ţină însă cont de particularităţile acestora.
Astfel, în etapa de stabilire a misiunii organizaţiei, scopul major este satisfacerea nevoilor cetăţeanului, care au fost recunoscute ca fiind de interes general, de către factorii politici, şi nu maximizarea profitului, ca în cazul organizaţiilor private.
Pretendenţii, în cazul sectorului public, sunt cetăţenii, care nu pot fi catalogaţi ca grup ţintă de clienţi ce trebuie atraşi prin diverse tactici comerciale.
În ceea ce priveşte mediul extern al organizaţiilor publice, de regulă lipseşte concurenţa, cetăţeanul neavând variante de a alege între mai multe instituţii publice care să desfăşoare aceleaşi activităţi.
Personalul organizaţiilor publice beneficiază de câştiguri limitate, iar formele de cointeresare nu pot fi strict corelate cu performanţele, care sunt dificil de măsurat.
Referitor la componenta strategiei „obiectul de activitate", aceasta se identifică cu nevoile cetăţenilor, respectiv ale grupurilor de cetăţeni, recunoscute la nivel politic ca fiind „de interes public", iar modalităţile în care trebuie acestea satisfăcute sunt strict reglementate prin acte normative. În ceea ce priveşte ultima componentă a strategiei „măsurile de asigurare a profitului", aceasta nu se regăseşte în cazul organizaţiilor publice.
În procesul implementării strategiei, pot să apară conflicte sociale de mari dimensiuni, iar controlul cetăţeanului asupra responsabililor publici nu se desfăşoară riguros şi în timp util, pentru a avea efecte de conexiune inversă eficace. Aceasta deoarece electoratul a delegat poziţia sa faţă de strategie politicienilor, care o pot deforma, iar controlul asupra acestora nu este eficace, exercitându-se, de regulă, doar cu prilejul alegerilor, şi chiar şi atunci, într-un mod insuficient de personalizat.
Metodele, tehnicile şi instrumentele folosite în managementul strategic şi, în general în management, se pot utiliza şi în domeniul public, ţinându-se cont de particularităţile organizaţiilor publice. În acest sens, se pot enumera metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete şi managementul prin excepţii.
Gestionarea conflictelor va fi prezentat intr-un capitol viitor.
ŞTIINŢA ADMINISTRAŢIEI PARTEA I 77