Prin cultura unui grup social se înţelege, la modul general, ansamblul cunoştinţelor, valorilor, credinţelor, normelor, standardelor (modelelor) de comportament şi tradiţiile, ansamblu care determină în mare măsură comportamentul specific al grupului respectiv şi al indivizilor care îl compun.
Cultura este învăţată şi asumată de membrii grupului, având un caracter conservator, în sensul că dezvoltarea ei este de regulă lentă.
Cultura specifică se manifestă la nivelul tuturor grupurilor diferite. Astfel, spre exemplu, „cultura afacerilor", specifică grupului social al întreprinzătorilor, desemnează un ansamblu de idei, cunoştinţe, reguli, standarde, valori, manifestări, premise care definesc modul în care se desfăşoară munca şi modul în care sunt trataţi oamenii, în mediul de afaceri.
În vederea analizării culturii organizaţionale, pot fi luate în considerare următoarele grupe de elemente componente:
- manifestările, care sunt actele de comportament sau aspectele fizice vizibile din cadrul unei organizaţii;
- valorile sunt constituite din clasa specială de credinţe folosită de membrii organizaţiei, pentru a exprima anumite standarde de atins;
- normele sunt regulile şi modelele de comportament acceptate de organizaţie;
- credinţele sunt alcătuite din ideile, convingerile privind relaţiile dintre fenomene, cunoştinţele, superstiţiile, legendele adoptate de organizaţie;
- premisele sunt concepţiile despre lume şi organizaţie, care rămân neverbalizate.
Înţelegerea culturii organizaţionale este facilitată de studierea originii, istoriei organizaţiei sau a fondatorilor acesteia, precum şi a evenimentelor dramatice din viaţa organizaţiei.
Una dintre cele mai utilizate teorii privind cultura organizaţională distinge patru categorii de cultură:
- cultura de tip putere;
- cultura de tip rol;
- cultura de tip sarcină;
- cultura de tip persoană.
Cultura de tip putere este specifică unor organizaţii militare, organizaţiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, precum şi unor organizaţii politice şi grupuri de presiune de unică orientare. Această cultură admite un singur centru de putere, care controlează în totalitate organizaţia, prin intermediul unor persoane - cheie. Cadrul normativ al organizaţiei este restrâns ( reguli puţine, sau reguli care pot fi ignorate de către putere), iar deciziile se bazează pe forţă, nu pe proceduri şi argumente logice.
Atmosfera din organizaţiile caracterizate prin cultura de tip putere este aspră, neconfortabilă, moralul este redus, fluctuaţia personalului este mare. Această cultură poate fi în egală măsură neplăcută şi eficace. Şeful unei organizaţii în care cultura este de tip putere trebuie să fie în fiecare moment în alertă, deoarece slăbirea presiunii asupra membrilor organizaţiei duce la perturbări, sau chiar la disoluţie.
Cultura de tip rol sau birocratică este tipică organizaţiei formale clasice. Această organizaţie este alcătuită din sectoare funcţionale puternice, şi în multe cazuri specializate. Coordonarea acestora se realizează de la vârf, de o echipă managerială restrânsă.
Formalizarea şi standardizarea sunt pronunţate, de unde şi denumirea de „cultură birocratică". Posturile şi atribuţiile acestora sunt definite cu claritate, iar poziţia ierarhică este sursa de autoritate. Oamenii sunt apreciaţi, în raport de îndeplinirea rolului pe care îl au. Acest tip de cultură este eficace într-un mediu stabil, lipsit de turbulenţă accentuată. Salariaţii din organizaţiile cu cultură de tip rol au siguranţă şi dobândesc formare profesională, dar cei ambiţioşi sunt nemulţumiţi. Şefii acestor organizaţii sunt adepţii stabilităţii şi predictibilităţii fenomenelor şi proceselor.
Cultura de tip sarcină este orientată către sarcina profesionala sau proiect. Elementul esenţial al acestei culturi îl reprezintă realizarea sarcinii şi asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaţiei.
Îndeplinirea obiectivelor organizaţiei depinde de mobilizarea fiecăruia şi a întregii echipe. Sistemul de influenţe are la bază capacitatea profesională şi mai puţin puterea personală. Organizaţia de acest tip este flexibilă şi adaptivă. În condiţii de ineficienţă, cultura de tip sarcină se poate transforma în cultură de tip rol sau cultură de tip putere.
Cultura de tip persoană are ca punct central una sau câteva individualităţi, întreaga organizaţie având rolul de a-i servi pe aceştia, potrivit intereselor pe care aceştia le au, fără a exista un interes global, distinct al organizaţiei.
În mod normal, numărul acestor organizaţii este restrâns şi au un număr relativ redus de personal. Existenţa lor depinde de succesul personal al câtorva membri. Orientarea spre cultura de tip personal este caracteristică pentru birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi şi firmele de consultanţă.
În realitate, într-o organizaţie pot exista mai multe tipuri de cultură, diverse combinaţii ale tipurilor prezentate, şi se poate, de asemenea, ca un anumit tip de cultură să fie dominant.
Aspecte privind schimbarea culturii organizaţionale[1]
Cultura unei organizaţii este supusă, în mod natural, la două tendinţe. Pe de o parte, modelele comportamentale şi relaţionale, tradiţiile, miturile, stilurile de muncă şi interacţiune se perpetuează în timp pentru a conserva identitatea organizaţiei. Pe de altă parte, schimbările din cultura mai cuprinzătoare a societăţii în care trăiesc oamenii organizaţiei influenţează şi modelele culturale dominante din respectiva organizaţie, în sensul că solicită modificări, adaptări, ajustări. Tot astfel, o nouă conducere sau noi tehnologii introduse în organizaţie induc schimbări în modelele culturale practicate. Numai că aceste schimbări sunt lente şi rareori iau o amploare atât de mare încât cultura organizaţiei să nu mai poată fi recunoscută, atunci când o comparăm cu ceea ce a fost.
Există însă şi perioade de schimbări sociale radicale, cum a fost Revoluţia română din 1989, când este necesară o schimbare majoră dirijată a culturii organizaţiilor.
Rezultă că există două categorii de schimbări ale culturii organizaţionale, şi anume:
- Schimbările emergente , care apar în mod spontan, fie sub influenţa unor schimbări macrosociale, fie ca urmare a schimbării mecanismelor inter- sau intra - organizaţionale. Ele sunt de regulă continue, apărând ca variaţii care nu afectează în profunzime identitatea culturală a organizaţiilor.
- Schimbările planificate, care sunt induse în mod sistematic şi dirijate astfel încât să conducă la o nouă configuraţie a culturii unei organizaţii şi la un nou mod de raportare a membrilor săi unii faţă de alţii şi faţă de fenomenele şi evenimentele cu care se confruntă.
De regulă, diferenţele dintre schimbările emergente şi cele planificate se evidenţiază conform următoarelor trei criterii:
- Amploarea. Aceasta se referă la volumul de activitate angajat în procesele de schimbare, respectiv la numărul membrilor unei organizaţii care sunt angajaţi în schimbarea modurilor lor de înţelegere şi comportament, precum şi la frecvenţa utilizării noii culturi în activităţile curente din cadrul organizaţiei.
- Decalajul. Acesta constă în distanţa socială care se stabileşte între semnificaţiile subiective ale modelelor culturale noi, în raport cu cele vechi. Unei distanţe sociale mari îi corespunde un decalaj accentuat şi o confruntare activă între modelele noi şi cele vechi.
- Durata. Aceasta exprimă intervalul de timp necesar pentru ca modelele culturale noi să devină dominante şi să se prezinte ca referinţe permanente pentru membrii organizaţiei. De regulă, cu cât performanţele organizaţiei sunt mai mici, iar schimbările culturale din mediul ambiant nu mai oferă nici un fel de sprijin moral modelelor culturale vechi din organizaţie, cu atât durata schimbărilor culturale este mai redusă.
Dintre aceste trei criterii, decalajul cultural deţine poziţia principală, întrucât semnifică gradul de noutate a noilor modele şi măsura în care se distanţează faţă de modelele tradiţionale dominante.
În cazul schimbărilor emergente se manifestă variaţii minore în semnificaţiile subiective şi de comportament asociate modelelor culturale existente, astfel încât decalajul lor cultural este minor. Amploarea schimbării este şi ea redusă, iar durata schimbării este mare, deoarece continuitatea şi ritmul lent sunt caracteristicile dominante.
În cazul schimbărilor planificate, amploarea şi decalajul iau valori mari, iar durata este, sau se doreşte a fi, redusă. Atunci când conducerea unei organizaţii planifică o schimbare culturală, intenţia este de a angaja cât mai multe persoane - amploare mare - concomitent cu accentuarea distanţei sociale dintre modelele noi şi cele tradiţionale - decalaj accentuat. Totodată conducerea planifică schimbarea pe termen scurt şi nu tolerează efectele induse de modelele tradiţionale.
Schimbarea culturală planificată şi aplicată de către conducerea organizaţiei presupune ca membrii organizaţiei să se confrunte cu:
- dezvăţarea, adică suspendarea modelelor culturale tradiţionale şi uitarea lor;
- învăţarea noilor modele propuse de schimbarea planificată.
Aceste procese nu sunt liniare şi lipsite de dificultăţi. Performanţele în învăţarea noului sunt profund dependente de performanţele dezvăţării şi uitării celor vechi. Dar dezvăţarea se asociază subiectiv cu stări de anxietate şi de rezistenţă la învăţare, iar noile modele de comportament sunt percepute, de regulă, cu scepticism. Iată de ce, cei ce conduc procesul de schimbare culturală trebuie să stabilească modalităţi adecvate de impunere a noului şi de sancţionare/premiere a comportamentelor asociate vechilor, respectiv, noilor modele.
În concluzie, schimbarea culturală planificată, deşi iniţiată şi impusă de sus, este un proces de învăţare individuală şi de grup. Organizaţia însăşi se afirmă ca o organizaţie care învaţă, dar acest lucru nu-i posibil decât în măsura implicării conştiente a fiecărui membru şi a grupurilor în care acesta se integrează. Planificarea schimbării culturale presupune: alocarea de resurse bugetare şi de alte resurse, stabilirea unei echipe de coordonare, orientarea către performanţe, corelarea monitorizării cu introducerea de corecţii, premierea celor care obţin performanţe. Instituirea unei noi culturi în organizaţie se asociază apoi cu noi lideri în organizaţie.
[1] Mihaela VLĂSCEANU, Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. POLIROM, Bucureşti- 2003.