În cazul când nu puteți vizualiza articolul faceți refresh la pagină (butonul F5).

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

1.Departamentele de relaţii publice

Aceste departamente sunt organizate în funcţie de activitatea organizaţiei (instituţia publică), de obiectivele ei (de satisfacere a nevoilor cetăţenilor), de bugetul disponibil, de mărimea organizaţiei.

W.S. Dunn propune o listă de patru factori care influenţează organizarea departamentului de relaţii publice:

  1. a) Misiune şi obiective: scopurile departamentului de relaţii publice trebuie să reflcete scopurile conducerii: schimbarea acestora în urmă sau concentrarea atenţiei conducerii pe o anumită problemă pot duce la schimbarea componenţei departamentului (o politică de contacte permanente cu mass-media ar putea duce, de exemplu, la angajarea unui specialist în relaţii cu presa).
    1. Genul de produse şi servicii pe care este axată o organizaţie exercită o influenţă specifică asupra structurii departamentului, de exemplu primăria, consiliul judeţean, pun accent mai mult pe relaţii publice deoarece aceste instituţii servesc nevoilor cetăţenilor comunităţii respective
    2. Tipul de operaţiuni şi extindere geografică a unei firme au un anumit efect asupra structurii departamentului de relaţii publice, de exemplu existenţa în cadrul autorităţilor administraţiei publice locale a unui birou de informare şi relaţii publice
    3. Prezenţa pe piaţă sau vizibilitatea organizaţiei, cu cât mai mare, mai cunoscută, deci un mediu mai complex de desfăşurare a activităţii, cu atât mai mult va avea nevoie de un departament de relaţii publice mai puternic.

Departamentul de relaţii publice are rolul, de a asigura comunicarea internă şi externă a organizaţiei, astfel încât printr-o comunicare eficientă să se câştige şi să se menţină încrederea diferitelor categorii de public; în acest fel, organizaţia va beneficia, la nivelul opiniei publice, de o imagine pozitivă. Funcţiile departamentului de relaţii publice depind de structura organizaţiei, de viziunea conducerii asupra rolului departamentului, de calităţile şi abilităţile profesionale ale directorului de relaţii publice: specialiştii în relaţii publice pot face parte dintr-un departament subordonat direct conducerii sau dintr-unul subordonat unui alt departament, spre exemplu de marketing, de publicitate sau de resurse umane. Marile departamente de profil pot fi împărţite în secţii specializate: relaţii cu presa, relaţiile cu investitorii, relaţiile cu consumatorii, relaţiile cu agenţiile guvernamentale, relaţiile cu comunitatea, relaţiile cu personalul angajat, etc.

După C. Schneider, departamentele de relaţii publice pot avea următoarele sarcini:

  • să construiască şi să impună imaginea organizaţiei;
  • să stabilească relaţii bune cu publicul organizaţiei;
  • să rezolve problemele care ţin de comunicare su care pot fi soluţionate prin comunicare.

Detaliind aceste roluri, putem spune că departamentul de relaţii publice are sarcini legate de:

  • anticiparea reacţiilor opiniei publice şi analiza feed-back-ului;
  • consilierea conducerii;â
  • stabilirea şi implementarea programelor de relaţii publice;
  • evaluarea acestor programe;
  • monitorizarea presei şi relaţia cu mass-media;
  • coordonarea comunităţii interne;
  • organizarea evenimentelor;
  • identificarea problemelor organizaţiei şi asigurarea căilor comunicaţionale dintre conducere şi publicul intern şi extern;
  • gestionarea, din punctul de vedere al comunicării, a situaţiilor de criză. Înfiinţarea unui departament de relaţii publice trebuie să ţină seamă de următoarele aspecte:
  • stabilirea numelui sub care va funcţiona departamentul;
  • fixarea locului unde îşi va desfăşura activitatea;
  • definirea structurii organizatorice;
  • identificarea poziţiei departamentului în cadrul ierarhiilor în organizaţie;
  • biroul departamentului de relaţii publice trebuie să fie în sediul central, astfel încât echipa să fie aproape de factorii de decizie, în felul acesta ea va putea să comunice direct cu liderul organizaţiei şi cu ceilalţi şefi de departamente, va putea să culeagă şi să transmită informaţii în mod rapid.

2.Purtătorul de cuvânt pe perioada de criză

Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistenţa şi acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicul ei. El trebuie să fie un bun comunicator atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi în relaţiile cu jurnaliştii (ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta şi de a răspunde în mod adecvat). Purtătorul de cuvânt trebuie să fie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el reprezintă organizaţia. El va face parte din echipa de criză; este bine să fie unul dintre membrii conducerii organizaţiei deoarece el va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele de criză, să înţeleagă toate implicaţiile ei, să aibă responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. El trebuie să apară ca o persoană mraţională, preocupată de problemele organizaţiei, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create. Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalţi membri ai echipei de criză şi ai organizaţiei: în felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent. Desigur, va fi ajutat de ceilalţi specialişti, care, în anumite situaţii, pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de comunicare cu presa de mai mică importanţă.

Deoarece este „omul cheie" în relaţiile cu întreaga presă, este necesar ca el să posede cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:

  • trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile de criză: de aceea el trebuie să aibă abilitatea de a vorbi pe înţelesul tuturor (de a evita jargonul) şi de a înţelege aşteptările jurnaliştilor sau ale publicului astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform acestora;
  • trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor: de aceea el trebuie să stăpânească toate datele crizei şi să găsească repede informaţiile cerute (o informaţie greşită sau incompletă poate agrava criza cu care se confruntă organizaţia prin crearea unei opinii publice negative); purtătorul de cuvânt trebuie să nu lase pauze mai mari între întrebare şi răspuns, să evite reacţiile de tipul no comment, să nu intre în polemici cu jurnaliştii etc.;
  • trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că acesta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele sau instituţiile afectate de criză; deci el trebuie să cultive un stil care îmbină „controlul şi compasiunea", prin limbajul şi atitudinea sa; el trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce plăcută şi o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesturi măsurate, care subliniază ideile, să fie comunicativ şi să stârnească simpatia celorlalţi;
  • trebuie să controleze întrebările dificile; de aceea, el trebuie să fie capabil să identifice întrebările periculoase, să aibă tact şi să scrie cum să explice de ce anume informaţiile nu pot fi oferite spre publicitate, să ştie cum să ceară jurnaliştilor o clarificare asupra întrebării, să poată decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai multe întrebări este mai important şi în ce ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să ştie cum să corecteze greşelile sau dezinformările care apar în presă etc.

3.Relaţia cu presa în situaţii de criză

Orice criză proiectează brusc, în actualitatea presei, o organizaţie, aceasta se vede aruncată „în partea din faţă a scenei" şi descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizaţiei. Patrick Lagadec susţine că problemele comunicaţionale ale unei organizaţii confruntate cu o criză se desfăşoară pe patru niveluri:

  1. comunicarea în interiorul fiecărei organizaţii;
  2. comunicarea cu publicul organizaţiei;
  3. comunicarea cu actorii crizei;
  4. comunicarea cu presa.

Referindu-se la relaţia dintre organizaţie şi presă, P.D'Humieres consideră că o situaţie de criză este:

  1. o proiectare a organizaţiei în actualitate, în care „şocul imaginilor" depinde de mai mulţi factori:
  • care este imaginea de plecare a organizaţiei?
  • ce eveniment va fi adus în discuţie şi care este potenţialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei publice?
  • care este contextul care favorizează mediatizarea crizei?
    1. o prezentare mediatică deformată de multiple intervenţii, caracterizate de următorii factori:
  • care este ponderea şi inerţia claselor?
  • care este jocul actorilor (nu întotdeauna binevoitori) implicaţi?
  • cum acţionează surpriza şi emoţia asupra reflectării în presă?
  1. o bătălie de opinie în care se înfruntă:
  • şocul argumentelor (de ce s-a întâmplat aşa ceva?)
  • şocul actorilor (cine este răspunzător?, cine este victima?) - şocul mass-media (cine va avea întâietate?, pe cine interesează acest subiect?)

În relaţiile lor cu presa, majoritatea organizaţiilor îşi construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informaţii presei şi urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate şi prelucrate de instituţiile mass-media; uneori, nemulţumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip „drept la replică", fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa şi, în general, cu mediul extern.

Experienţa arată că organizaţiile au tendinţa de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă şi că ele nu caută, în urma evaluărilor, să îşi modifice politica de comunicare internă şi externă, să îşi schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale. În perioadele normale, o prezentare imperfectă a unei organizaţii în presă nu afectează în mod imediat buna funcţionare a acelei organizaţii; într-o perioadă de criză, însă, orice distorsionare a datelor legate de organizaţie va accentua acea stare, va duce la pierderea încrederii publicului şi, la limita, la prăbuşirea organizaţiei.

În timpul unei crize, presa „înfometată" preia şi distribuie orice fel de informaţii, aşa încât organizaţiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass­media; rezultatul este o sumă de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/şi neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situaţia în care fiecare jurnalist şi chiar fiecare membru al publicului îşi construieşte propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situaţii, conducerile organizaţiilor sunt preocupate de măsurile de urgenţă, şi, de aceea, sunt mai puţin dispuse să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a informaţiilor. Lipsa de interes sau efortuirle depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri îi vor determina pe jurnalişti în activitatea de documentare aduce încrederea şi înţelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.

Loading...