În prezent, în multe companii rolul managerului de relaţii publice şi limita îndatoririlor sale sunt adeseori supuse disputelor, pentru că, deşi utilă, funcţia de relaţii publice pare să nu fie pe deplin înţeleasă, iar necesitatea de a implementa acţiunile de relaţii publice provine nu de puţine ori din necesitatea de a evita crizele care se prefigurează sau cele declasate deja.
Este necesară aşadar o prezentare a modului în care relaţiile publice se integrează în cadrul celorlalte funcţiuni ale companiei.
Practica relaţiilor publice implică utilizarea unei game largi de «unelte». Cu o singură excepţie - televiziunea - acestea nu s-au dezvoltat de-a lungul timpului. Mai mult, pe măsură ce tehnici noi de relaţii publice se dezvoltă şi devin disponibile, acestea nu exclud practicile existente deja.
Lista practicilor tradiţionale este una lungă: discursuri, aserţiuni, scrisori de declaraţie, rapoarte, cercetări, seminarii, conferinţe, interviuri, contacte profesionale, construirea de reţele de comunicare, serviciile comunităţii, publicitate, posta directă, televiziunea, editorialele şi articolele de presă.
Este important să înţelegem că nici una dintre aceste unelte luate de sine stătător sau chiar considerate împreună nu reprezintă în totalitate relaţiile publice. Relaţiile publice nu sunt o listă de activităţi. Se cheamă că practici relaţiile publice atunci când ştii de ce, când, unde şi cum să utilizezi fiecare dintre aceste unelte. Un bun manager de relaţii publice trebuie să rezite tentaţiei - şi chiar presiunii - de a trece direct la acţiune şi de a deveni «sclavul tehnicii». Programul ideal de relaţii publice este proactiv şi nicidecum reactiv.
Obiectivele companiei conduc la planuri de afaceri pentru perioade scurte, dintre care, după o evaluare atentă, poate fi determinată o strategie de relaţii publice. Programul de relaţii publice este derivat din planul şi politica de relaţii publice, stabilite de obicei pentru parcursul unui an sau pentru 6 luni, cel puţin. Programul de relaţii publice poate fi actualizat lunar sau săptămânal, în funcţie de necesităţile de comunicare şi de schimbările care apar în mass media.
În timp ce se cade de acord asupra faptului că în mod ideal relaţiile publice trebuie să fie proactive şi programate, este adevărat că măsurile reactive de zi cu zi pot deveni necesare pentru a preîntâmpina urgenţele sau criticile care pot dăuna companiei.
Diagrama prezentată în Figura 1 este dezvoltată în Figura 2. Obiectivele companiei şi planul de afaceri tind să devină un punct fix în ciclul de planificare corporativă. Însă obiectivele pot fi atinse doar dacă au fost analizate din perspectiva tendinţelor politice şi sociale, a aspectelor care sunt supuse schimbării şi a percepţiilor segmentelor de public relevante.
- Tendinţe şi aspecte.
Tendinţele şi aspectele încadrate în diagrama elaborată a metodologiei relaţiilor publice reprezintă aşa - numitul termen de issues management. Deşi pare să sune pompos, acest termen a fost rezumat în doar câteva cuvinte de Abraham Lincoln: «Dacă am putea să ştim dinainte unde suntem şi încotro ne îndreptăm, am putea să judecăm mai bine dacă facem şi cum să facem».
Termenul de «issues management» a fost utilizat pentru prima dată în 1977 de Howard Chase în Statele Unite. Definiţia următoare explică relevanţa acestui concept: "Issues management înseamnă identificarea, analiza, dezvoltarea poziţiilor şi informarea managementului asupra aspectelor politicii publice care ar putea avea un efect asupra companiei". Punctul critic de luat în seamă în această definiţie este impactul potenţial al aspectelor şi sfatul pe care îl acordaţi echipei manageriale cu privire la modul în care să răspundă la reacţiile din mediul extern.
- Percepţiile
Nu trebuie să pierdem din vedere aspectul de bază - publicul - fără de care nu ar exista nevoia de construire a politicii publice. Publicul poate să susţină sau să slăbească o companie prin percepţiile sale asupra practicilor şi politicilor acesteia.
Profesorul James Grunig de la Universitatea Maryland a identificat patru modele de practică a relaţiilor publice. În primul model, agenţia de presă şi publicitatea au fost urmate de faza informării publice, care s-a concentrat asupra oferirii de informaţii şi ordine printr-o metodă de comunicare într-un singur sens. Cei care urmează aceste două modele consideră că scopul lor este mai degrabă să vorbească decât să asculte.
Cel de-al treilea model este descris de Grunig ca unul asimetric, cu două sensuri. Acesta recunoaşte importanţa dialogului şi stabilirea unui climat de înţelegere reciprocă, însă aşteaptă ca publicul să îşi modifice atitudinile şi opiniile.
Doar în cel de-al patrulea model există o balanţă între interesele organizaţiei şi cele ale publicului acesteia şi, de asemenea, dorinţa de a modifica politicile companiei acolo unde este necesar. Conceptul celui de-al patrulea model este util în descrierea diverselor sfere ale unui program de relaţii publice, însă adeseori unul sau mai multe dintre aceste tipuri de practică va fi utilizat în mod simultan de către o organizaţie în cadrul relaţiilor sale interne şi externe.
^ Veşti bune, veşti rele
Scenariul potenţial depinde în mare măsură de, aşa cum au fost numite familiar, «veştile bune şi veştile rele».
Acestea reprezintă reacţiile mass media şi opinia publică faţă de un anume fenomen sau faţă de strategia curentă de comunicare a companiei. Desigur că reacţiile faţă de strategia curentă de comunicare a companiei sunt foarte greu de cuantificat, însă este foarte probabil ca, prin influenţa pe care o are în rândul mass media, managerul de relaţii publice să poată preîntâmpina «veştile rele».
În continuare vom aborda domeniile în care relaţiile publice pot fi cele mai eficiente. Daniel Edelman, directorul uneia dintre cele mai mari firme de consultanţă în relaţii publice, a identificat un număr de situaţii în care relaţiile publice pot să fie mai eficiente decât oricare altă activitate de marketing sau de promovare (la conferinţa anuală a Societăţii Americane de Relaţii Publice, 1989). Câteva dintre aceste situaţii pot fi :
- Lansarea produselor revoluţionare, care pot constitui obiectul unor ştiri de interes public;
- Atunci când compania este mică şi bugetul de marketing este insuficient;
- Acolo unde promovarea la posturile TV nu poate fi făcută, în special din cauza tipului de produse (de exemplu, pentru ţigări nu este permisă difuzarea de spoturi TV);
- Acolo unde mediul este ostil faţă de un produs sau o companie şi atitudinile trebuie să fie schimbate. De exemplu, compania British Sugar a avut probleme în promovarea produselor sale în momentul când
tendinţa de consum a alimentelor sănătoase a luat proporţii.
Edelman a susţinut că relaţiile publice tind să fie mai eficiente decât promovarea atunci când:
- Pot genera interes pentru produsele existente deja pe piaţă;
- O companie întâmpină dificultăţi în distribuirea unui produs;
- Campaniile de marketing sunt agreate dar nu reuşesc să crească conştientizarea numelui mărcii în rândul publicului ţintă;
- Un produs este relativ complex şi este nevoie de mai mult timp pentru explicaţii cu privire la beneficiile acestuia;
- Normele legale nu permit promovarea unui produs;
- Atunci când produsele sau companiile urmăresc susţinerea unei anumite cauze.
Odată ce o companie a decis să îşi soluţioneze în mod eficient nevoile de relaţii publice, managerului acestui domeniu îi revin o serie de îndatoriri importante. O parte dintre acestea trebuie realizate în mod curent, zilnic chiar, însă majoritatea au un grad de complexitate diferit, în funcţie de momentul din timp în care are loc comunicarea mesajului.
Dintre îndatoririle zilnice ale unui manager de relaţii publice face parte informarea presei şi monitorizarea la zi a feedback-ului din mass media. Se pretează cel puţin săptămânal şi o analiză a rapoartelor de monitorizare oferite de agenţii, în care sunt prezentate acţiunile competiţiei şi tendinţele pieţei. Această analiză este necesară pentru a preîntâmpina pe cât posibil eventualele crize din industrie şi care influenţează inevitabil şi compania pe care o reprezintă managerul de relaţii publice.
De exemplu, în cazul inerent al începerii unei ofensive a Statelor Unite împotriva Irakului, importul de anumite produse poate fi restricţionat sau poate suferi măriri ale taxelor şi, prin urmare, ale preţului. Un preţ ridicat justificat doar de motive obiective şi nu susţinut şi de o creştere a calităţii poate influenţa negativ vânzările sau, pentru o perioada mai lungă, poate afecta imaginea companiei. Un manager de relaţii publice cu relaţii profesionale stabilite deja poate contracara această schimbare a atitudinii prin comunicarea de mesaje care să explice strategia pe termen scurt a companiei.
În esenţă, putem sintetiza îndatoririle managerului de relaţii publice astfel:
- De a concepe programe de relaţii publice viabile, în condiţiile respectării strategiei globale de comunicare a companiei şi în condiţiile eficientizării resurselor financiare disponibile;
- De a optimiza prezenţa media la un anumit eveniment şi de a obţine o acoperire media suplimentară, eficienţă pentru un anumit mesaj lansat de organizaţie prin intermediul campaniilor de marketing;
- De a coordona programele editoriale ale mediilor relevante pentru companie;
- De a păstra relaţii şi contacte personale permanente cu principalele medii de interes;
- De a găsi noi canale de comunicare şi de a le utiliza eficient în acţiunile de relaţii publice;
- De a cunoaşte în permanenţă informaţiile relevante pentru media şi de a se asigura că are întotdeauna informaţii la zi cu privire la noile dezvoltări ale media;
- De a sprijini şi de a reprezenta conducerea companiei în situaţii de criză (industrială sau comunicaţională în egală măsură).