În cadrul modernizării metodelor de gestiune publică, controlul de gestiune este prezentat ca instrumentul cel mai bun de conducere prin gestionarea propriilor programe de acţiune şi a propriului buget. Potrivit expresiei lui Octave Gelinier, controlul de gestiune reprezintă „sistemul senzorial"care avertizează gestionarii (n.n- funcţionarii publici) asupra diferenţelor ecartului dintre nivelul de realizare al obiectivelor pe de o parte şi consumul de mijloace aferente acestora, pe de altă parte.
Administraţiile n-au fost prea receptive la ideea aplicării unui sistem informatic, adesea asimilat cu controlul de gestiune însuşi, a cărui implementare necesită în primul rând, o schimbare de comportament din partea acestora. Într-o schemă clasică, sistemul informatic cuprinde patru etape: studiul, decizia, acţiunea şi controlul.
Controlul este implicat în verificarea faptică a rezultatelor acţiunilor administrative şi a conformării acestora cu obiectivele iniţiale. Această verificare presupune punerea în practică a unui sistem informaţional care să sprijine organele în drept în pregătirea de noi decizii administrative. În fapt, controlul devine „sistemul nervos care irigă în mod continuu procesul de gestiune cu fluxurile informaţionale necesare".
Experienţa aplicării controlului de gestiune datează din anii 70 şi s-a bazat pe construirea de sisteme informatice vaste, cu largul concurs al informaticii. Astfel, constituirea în anul 1970 a unei celule de analiză de gestiune la Direcţia Spitalelor în Franţa, s-a materializat în crearea unei baze de date informatizate care prelucrează o cantitate enormă de informaţii privind costul şi activitatea spitalelor. În aceeaşi perioadă, Direcţia Generală a Poştelor a introdus în cadrul serviciilor sale externe, pe cel al controlului de gestiune. Schema sistemului constitutiv al controlului de gestiune relevă importanţa sistemului informatic de gestiune, considerat drept susţinător al unui ansamblu arhitectural cuprinzând două elemente aflate într-o relaţie reciprocă: sistemul obiectivelor şi sistemul responsabilităţilor.
În acelaşi context, se poate preciza faptul că, şi Ministerul Agriculturii s-a orientat începând cu anul 1972 către realizarea unui sistem informatic automat, destinat să integreze diversele date de bază (contabile, financiare, administrative, tehnice, statistice, economice) cu privire la gestiunea propriilor direcţii departamentale.
Pentru Jacques Ratier un asemenea dispozitiv de informare este indispensabil activităţii de administraţie publică pentru „a corecta traiectoria" şi „a realimenta procesul de decizie conform efectului de retroactivitate". În acest scop sunt necesare trei elemente:
- contabilitatea analitică, care permite cunoaşterea costului produselor pe centre de gestiune şi măsurarea randamentului;
- un sistem statistic util eşalonului administraţiei publice centrale în munca de concepţie;
- proceduri participative din partea funcţionarilor publici, aflaţi în postura de gestionari, în vederea atingerii rezultatelor dorite.
Acordarea de instrumente concrete de gestiune responsabililor de drept, reprezintă cadrul principal al modernizării administraţiei publice. Procedurile de fixare a obiectivelor, prezenţa bugetelor de gestiune, a tablourilor de bord şi contabilităţii de gestiune sunt mijloace privilegiate de acţiune în scopul modernizării activităţii administrative.
Efortul de evidenţiere a specificităţii controlului de gestiune în administraţia publică constată, în general, două aspecte negative şi anume:
- absenţa instrumentelor obiective de măsurare a performanţelor;
- dificultatea de a structura activitatea organizaţiilor publice pe centre de responsabilitate.
În legătură cu primul aspect, se poate invoca faptul că rezultatele activităţii entităţilor publice nu se măsoară întotdeauna valoric, în termeni monetari. Organizaţiile publice au scop non-lucrativ şi, prin urmare, profitul nu reprezintă un indicator sintetic de apreciere a performanţelor. Activitatea sectorului public este profund influenţată de atitudinea guvernului în privinţa elaborării politicii de preţuri şi tarife, stabilirii volumului subvenţiilor şi sumelor alocate pentru depăşirea situaţiilor dificile.
În acest mod, întreprinderile publice vor reacţiona într-o manieră cu totul diferită faţă de întreprinderile private care, în situaţii de criză, vor aplica măsuri radicale de reducere a costurilor prin concedieri masive.
În cazul administraţiei publice, absenţa criteriilor cantitative, sintetice de măsurare a rezultatelor exercită consecinţe multiple asupra controlului de gestiune şi anume:
- incertitudinea în privinţa aprecierii eficienţei comparative a proiectelor derulate într-o instituţie publică;
- dificultatea de a aplica analiza cost-avantaje şi de a face un clasament pe subdiviziuni al instituţiilor de administraţie publică;
- imposibilitatea de a cunoaşte cu certitudine gradul de îndeplinire al obiectivelor principale ale unei organizaţii publice.
În legătură cu al doilea aspect, este de remarcat că entităţile administrative publice nu agrează deloc structurarea pe centre de responsabilitate, în forma cerută de controlul de gestiune. Astfel, controlul de gestiune se loveşte în administraţiile publice de trei obstacole:
- principiul omogenităţii
- sistemul juridic de delegare
- sistemul de sancţiune
Principiul omogenităţii vizează asigurarea coeziunii în interiorul aparatului administrativ, dar este dificil de respectat în practică. Unul din mijloacele de asigurare a acestei coeziuni este modelul ierarhic fondat pe o construcţie piramidală a sarcinilor şi atribuţiilor şi pe un sistem de reguli generale impersonale. Şeful ierarhic superior se mulţumeşte doar să verifice modalitatea de supunere şi de subordonare a funcţionarilor faţă de aceste reguli. Supunerea funcţionarilor înseamnă acceptarea unui raport ierarhic formal care conservă unitatea administraţiei. Această manieră de lucru este specifică ministerelor, în care omogenitatea suficientă poate asigura autoritatea miniştrilor, în calitate de titulari de departamente. Astfel, subdiviziunea muncii pe paliere sau eşaloane succesive, de la direcţii la birouri, pe unităţi din ce în ce mai specializate, asigură ministrului conducerea şi gestiunea propriului minister şi totodată asumarea răspunderii pentru activitatea departamentului respectiv.
Sistemul juridic de delegare administrativă cuprinde două forme posibile de delegare: delegarea de semnătură şi delegarea de putere. Prima este o măsură de ordin intern, nu modifică cu nimic repartiţia competenţelor de care dispune delegatul şi are un caracter personal.
La rândul său, delegarea de putere este impersonală şi reprezintă voinţa de desconcentrare a competenţelor administrative. Însă, măsurile pentru care puterea de decizie este transferată în seama altor persoane, trebuie definite precis în textul delegării. Aceste măsuri constituie obiectivul unor instrucţiuni ierarhice care vor face conţinutul transferului de competenţe.
Practica demonstrează că autorităţile centrale nu recurg des la sistemul juridic al delegării; dimpotrivă, ambiţia lor este de a concentra tot mai multă putere şi, numai dacă riscă să fie sufocate de volumul atribuţiilor, acceptă să transfere o parte din ele în seama administraţiilor locale.
Sistemul de sancţiuni este dificil de aplicat în controlul de gestiune, deoarece activitatea funcţionarilor publici este reglementată de un statut special care îi protejează. Regulile de avansare şi salarizare sunt fixate de către statut, iar funcţionarii care comit abateri sunt deferiţi unei jurisdicţii administrative, fiind traşi la răspundere pentru faptele lor.