Administrație publică

1. Previziunea / Prognoza

         Considerând PREVIZIUNEA ca punct de plecare în activitatea oricărui conducător al unui sistem, în primul rând public, vom începe prin a o prezenta.

         1.1. Noţiuni.

Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune în evidenţă evoluţia probabilă, într-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioadă mai lungă, definită de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informaţional pentru planificare, evidenţiază tendinţele viitoare şi orientează activitatea de planificare în stabilirea unui comportament de lungă durată (prin aşa numitele strategii), putând arăta măsura în care deciziile de plan se vor înscrie într-o situaţie favorabilă de viitor.

Ele reprezintă rezultatele unor studii şi cercetări care urmăresc să stabilească stări posibile şi probabile, într-un viitor determinat care reprezintă orizontul prognozei, ţinând seama de ipotezele luate în considerare şi de probabilitatea de atingere a acestor stări.

Predicţia constituie evaluarea evoluţiei viitoare în domeniul studiat afectată de un grad de încredere absolut, deci bazată pe o cunoaştere sigură a dinamicii şi comportamentului proceselor examinate.

Proiecţia este o previziune sub formă cantitativă. Fondată pe ipoteza că aceasta se va desfăşura ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut. Ea constituie o extrapolare mecanică a evoluţiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economică.

Prospectiva constituie studiul evoluţiei viitorului pornind de la premiza vă acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale să fie luate în funcţie de ideea ce se formează despre viitor.

Până în prezent, se pare că pentru anticiparea şi precizarea fenomenelor economice, ştiinţifice şi tehnice este preferat termenul de prognoză. Spre deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. – unde se preferă termenul de perspectivă.

Planul reprezintă un ansamblu coerent de obiective măsuri şi mijloace adoptate pentru o perioadă de timp limitată, care se aprobă de forul decizional, în vederea traducerii în viaţă a unei politici economice şi sociale stabilite.

Faţă de unitatea de acţiune şi de scop a planului, este evident că deciziile conţinute nu pot fi decât unice, dar se bazează pe o cantitate mare de informaţii.

1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor

Etapele elaborării prognozelor ar putea fii considerate:

1. fixarea obiectivului prognozei
2. stabilirea perioadei de timp pentru care se elaborează prognoza
3. fixarea fondului de indicatori şi stabilirea legăturilor dintre ei
4. alegerea metodelor de prognoză şi a sistemului de verificare a rezultatelor.
   1. Variabilele de prognoză

Variabilele de prognoză sunt indicatori sau mărimi economici, tehnici, ştiinţifici etc. care se includ în metodele de prognoză.

Variabilele de prognoză pot fi:

• valori continue
• valori discrete
• dependente
• independente
• aleatorii (iau valori întâmplătoare, în conformitate cu legile probabilistice)

Relaţiile între variabilele de prognoză pot fi:

• relaţii de definiţie, care sunt independente de loc şi de timp
• relaţii deterministe, în care legătura cauzală dintre variabile poate fi cuantificată
• relaţii statistice, în care legăturile cantitative se stabilesc numai pe baza datelor statistice
• relaţii econometrice, în care timpul apare ca variabilă independentă
• relaţii statice, în care variabilele lor la un moment dat nu depind de mărimile lor la momentele precedente
• relaţii dinamice, în care „istoria” influenţează valorile actuale ale variabilelor
• relaţii de saturaţie în care dinamica este bine stabilită (ex: numărul de automobile pe numărul de locuitori)

Clasificarea metodelor de prognoză

Metodele de prognoză pot fii clasificate în funcţie de criteriul luat în considerare

1. din punct de vedere al domeniului abordat, există prognoze:

• sociale
• economice
• demografice
• ştiinţifice
• tehnologice

1. din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:

• termen scurt
• termen mediu
• termen lung

1. din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:

• metode raţionale (se bazează pe metode economico-matematice)
• metode empirice (se bazează pe aprecieri ale specialiştilor)

1. din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:

• metode explorative, se porneşte de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili evoluţia în viitor şi sunt specifice proceselor în continuare;
• metode normative, se porneşte de la un obiectiv final şi se regresează spre starea iniţială în vederea alegerii acelor posibilităţi care asigură cele mai mari probabilităţi de realizare a obiectivului final;
• metode intuitive – bazate pe perspicacitate, imaginaţie, experienţă şi puterea de sinteză a specialiştilor pentru prefigurarea viitorului.

• Metode şi tehnici manageriale

În perioada actuală se manifestă în plan mondial multiple preocupări pentru găsirea şi aplicarea unor noi metode de conducere şi de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes în activitatea de pregătire a proiectelor de decizii şi în activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum şi în activitatea organelor decizionale.

• Metode explorative:

1. Extrapolarea analitică:

1. funcţii de regresie
2. funcţia liniară
3. analiza evenimentelor precursoare
4. metoda curbei înfăşurătoare
   2. Analogia istorică
   3. Metoda morfologică
   4. Metoda scenariilor

Extrapolarea tendinţelor de dezvoltare cea mai răspândită metodă de studiu pentru desfăşurarea viitoare a unui proces, nu este folosită întotdeauna cu suficient discernământ, deoarece nu toţi cercetătorii au o viziune clară asupra domeniului, ci restrâns de aplicabilitate.

Extrapolarea analitică constă în a reprezenta datele din trecut pe o curbă având în abscisă timpul iar în ordonată unul din parametrii principali ai procesului şi a prelungi către viitor curba obţinută, pornind de la premiza că evoluţia anterioară determină univoc alura curbei, respectiv că nu vor apare mutaţii fundamentale care să modifice structural această evoluţie.

Extrapolarea fenomenologică încearcă să atribuie fiecărui tip de fenomen analizat un tip anume de curbă de dezvoltare. Se porneşte de la stabilirea fenomenului, a înrudirii lui cu alte fenomene a căror desfăşurare în timp se cunoaşte, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut – tipul de curbă pe care va evolua.

Cercetarea morfologică, este „un mod ordonat de a privi lucrurile„ pentru a obţine ”o perspectivă sistematică asupra tuturor soluţiilor unei probleme date de mare anvergură”.

Cercetarea morfologică reprezintă o abordare analitică care caută să desfacă fiecare problemă în parametrii ei de bază şi să determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare diferită a acestora.

Cercetarea morfologică poate fi aplicată la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv în cercetarea fundamentală. Ea îşi găseşte de asemenea aplicate în contextul social, politic, economic cât şi în stabilirea obiectivelor.

Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectată de Herman Kahn şi colaboratorii săi de la institutul Hudson este o metodă care încearcă să construiască o secvenţă logică de evenimente în scopul de a arăta cum, pornind de la prezent – sau de la ori care situaţie dată – ia naştere pas cu pas viitorul

Această secvenţă ipotetică de evenimente are scopul de a concentra atenţia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesită luarea unei hotărâri (decision making) şi a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generată de răspunsul la două categorii de întrebări: care sunt căile pe care se poate ajunge la o anumită situaţie ? şi în ce fel poate fi prevenită, deviată sau facilitată o anumită tendinţă de dezvoltare, de către fiecare din factorii implicaţi şi la fiecare treaptă a dezvoltării .

• Metode normative:

1. Metoda balanţelor
2. Metoda de optimizare

• cercetarea operaţională
• analiza sistemelor

3. Metoda arborelui de pertinenţă (de posibilităţi)

• orizontal
• vertical

         Metoda arborelui de pertinenţă (relavance tree), a luat naştere ca urmare a cercetărilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui număr mare de prognoze în domeniul tehnic. S-a constatat astfel că erorile de prognoză nu se datorau atât unor metode greşite de prelucrare a datelor, cât mai ales omisiunilor.

Pornind de la ideea că dezvoltarea, sau chiar numai o prognoză de dezvoltare accelerată a unui anumit procedeu, generează prin reacţie o dezvoltare a procedeelor competitive care caută să-şi întreacă şi să-şi plafoneze adversarul, a fost elaborată o metodă grafică care să asigure evitarea omisiunilor, să permită o ordonare a informaţiilor privitoare la schimbările potenţiale din dinamica sistemelor competitive şi să evalueze implicaţiile schimbărilor care ar putea interveni.

„Arbore de pertinenţă orizontal„ constă într-o reprezentare a tuturor factorilor care ar putea influenţa un anumit proces de dezvoltare şi care permite separarea schimbărilor oportune de cele neoportune, nu generează, de fapt, răspunsul la nici o întrebare. El este numai un cadru logic pe care să se „agaţe„ ideile în relaţia lor cu alte idei, o călăuză a gândirii şi o asigurarea că nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea.

„Arborele de pertinenţă vertical” constă într-o reprezentare a căilor competitive pe care evoluează tehnologia unui anumit proces. Pornind către un obiectiv final se reprezintă diverse căi tehnice posibile de rezolvare – cu etapele aferente – stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie atinse în mod succesiv. Această „reţea de obiective”, cum a mai fost denumită, analizată periodic de specialişti, permite reducerea treptată a căilor posibile la căi probabile, mărind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcătuit permite aplicarea în continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea exhaustării câmpului cercetat.

Analiza sistemelor, aşa cum s-a dezvoltat în S.U.A. încă din anul 1948, a devenit foarte utilă pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor într-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex în cadrul căruia chiar un număr relativ redus de variabile poate conduce la un număr imens de soluţii, datorită alternativelor care trebuie luate în consideraţie. Analiza sistemelor încearcă să simplifice problema, fără a renunţa la rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numărului de variabile prin eliminarea celor nepertinente, înlocuirea parametrilor independenţi prin variabile care înglobează un complex de parametri, reducerea numărului de combinaţii posibile cu ajutorul programării lineare şi pătratice şi a altor metode aparţinând calculului operaţional.

În prezent se profilează două orientări importante în analiza sistemelor. Prima este căutarea de metode integrate care combină prognoza dezvoltării tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de însăşi această dezvoltare asupra ştiinţei, economiei şi societăţii în general. Cea de a doua orientare este căutarea de scheme cu interinfluenţă, în scopul anticipării şi evaluării diverselor alternative de „viitor posibil”.

• Metodele gândirii intuitive:

1. Metoda creativităţii - reprezintă un mod de a angaja elementul uman pentru a crea ceva nou printr-o nouă cale. Aceasta obligă părăsirea câmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.
2. Metoda Brainstorming - metodă de stimulare a gândirii creatoare, în scopul obţinerii cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme care să conducă la soluţia optimă, pe care prin decizia luată conducătorul să o poată valorifica.

Metoda Brainstorming reuneşte o grupă de participanţi, reprezentând diverse domenii de specialitate, care discută asupra unei probleme ce trebuie rezolvată, într-un mod cu totul neconvenţional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toţi participanţii să-şi exprime în mod liber ideile lor referitoare la problema respectivă, în mod spontan şi fără nici o reţinere. Conducătorul grupului nu are voie să folosească aprecieri descurajatoare sau etichetări la adresa participanţilor prin care ar frâna fluxul de idei al acestora. Dimpotrivă, este necesar ca toţi participanţii la dezbateri să sesizeze, ideile prezentate în mod reciproc, să le combine unele cu altele, în acest fel se stimulează formarea unor lanţuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei şi concluzii care nu ar fi apărut niciodată în cazul unei dezbateri izolate şi coordonate realizate pe categorii de specialişti asupra aceloraşi probleme.

3. Tehnica Delphi / ancheta interogativă - este o metodă mai dezvoltată a metodei brainstorming şi are la bază principiul gândirii intuitive, al reflectării. Se foloseşte tot mai des la luarea deciziilor de perspectivă. Constă în aflarea poziţiei şi părerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei probleme, păreri care sunt treptat mai precis conturate şi mai centrate, utilizând chestionare succesive.

Metoda Delphi este o metodă de explorare a viitorului prin care se încearcă să se stabilească natura şi data când se pot produce în viitor anumite evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizări sau reforme administrative) şi ce măsuri trebuie luate în acest sens. Metoda constă din alcătuirea unui program de interogări individuale şi succesive care alternează cu informaţii şi sondaje ale opiniei, ceea ce permite să se corecteze, cu ajutorul calculatorului, concluziile trase din prima etapă a operaţiei. Participanţii interogaţi, persoane cu înaltă pregătire în domeniul de specialitate, sunt invitaţi să răspundă prin corespondenţă la chestionarul trimis. În baza răspunsurilor primite se calculează tendinţa medie (în producerea evenimentului şi a datei lui) care este din nou comunicată participanţilor cu invitarea acestora de a-şi motiva opţiunea lor. Această "dezbatere" în contradictoriu îi determină pe unii să-şi schimbe părerea şi să adere la alte opinii, ceea ce permite micşorarea deosebirilor între răspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate şi se stabileşte o nouă valoare medie mai precisă decât cea precedentă. Urmează o nouă informare şi o nouă prelucrare a răspunsurilor în vederea determinării valorii medii, procesul desfăşurându-se în trei etape, în final se obţine, prin aceste dezbateri şi calculări succesive a valorilor medii, un pronostic la care aderă majoritatea celor chestionaţi.

În concluzie, trebuie relevat faptul că în rezolvarea unor probleme date poate fi utilizată oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece – în principiu – ele ar trebui să conducă toate la acelaşi rezultat. Practic însă, deoarece din lipsă de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodată împinse până la capăt, rezultatele obţinute prin aplicarea diverselor metode sunt şi ele, de cele mai multe ori diferite.

În alegerea metodei adoptate de diverşi cercetători concură :

• factori obiectivi – cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp şi
• factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiţia, adică inerţia în a se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. În orice caz se poate spune că nu există o metodă general aplicabilă în elaborarea oricărui tip de prognoză. Mai mult decât atât, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicată o anumită metodă, care să certifice valabilitatea rezultatelor.

4. Reuniunea Philips 66 - O durată de maxim două ore, permiteţi stabilirea unui sistem de comunicare între un număr mare de participanţi la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Constă în crearea mai multor grupe de câte şase participanţi, din care unul este reprezentantul grupului. Aceştia discută şase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de către reprezentantul fiecărui grup într-o reuniune generală.

         Etape:

• prezentarea obiectivului de discutat de către conducătorul discuţiei
• constituirea grupurilor de şase membrii pe principiul eterogenităţii participanţilor şi alegerea reprezentanţilor grupurilor
• desfăşurarea discuţiilor
• notarea de către reprezentanţi a părerilor membrilor grupului condus
• expunerea punctelor de vedere de către reprezentanţii grupurilor
• discuţie între reprezentanţi în reuniunea plenară, la care pot participa şi membrii ai grupurilor pentru informaţii suplimentare.

Spre deosebire de metoda anterioară aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în multe domenii

5. Reuniunea PANEL - constă într-un dialog permanent cu aspect de dezbatere între două grupuri (unul de specialişti, altul de cetăţeni), pentru a lua decizii pe baza informaţiilor furnizate.

         Etape:

• conducătorul expune materialele şi informaţiile
• auditorul pune întrebări, iar conducătorul răspunde coordonând în acelaşi timp întâlnirea
• răspunsurile se dau de specialiştii pe probleme, individual sau în colectiv
• prin discuţii se face o analiză a obiectivelor, etapelor, factorilor de acţiune şi se stabilesc măsuri concrete

6. Metoda scenariilor - evidenţiază unele puncte şi momente critice în evoluţia evenimentelor care reclamă decizia. Scenariul prezintă evoluţia înlănţuită a fenomenelor pe etape şi în anumite puncte, alternativele posibile în luarea deciziilor.

         Etape:

• descrierea detaliată a structurii unui sistem la un anumit moment şi verificarea legăturilor şi compatibilităţilor interne ale sistemului
• proiectarea evoluţiei în timp a sistemului trecând la descrierea unei noi stări a acestuia pe baza efectului tendinţelor generale şi ale actului voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosită în stabilirea liniei strategico-tactice de evoluţie a organizaţiei, adoptând o poziţie creativă în prefigurarea viitorului

7. Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în utilizarea cu succes a acestei metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat. Similar, sporirea încrederii conducătorului în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare, încredere exagerată + lipsă control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.

Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:

• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi apariţia unor posibile erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor criterii de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea competenţelor şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au fost realizate atribuţiile delegate

         Managementul prin excepţie este utilizat în continuarea metodei anterioare, numai în situaţia în care greşelile săvârşite de persoana delegată pun în pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.

8. Conferinţa-discuţie - este o metodă care constă în analizarea unei probleme de către un grup de participanţi, în cadrul unei discuţii conduse de către o persoană pregătită în prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are deplina libertate de a-şi exprima opinia, în acest fel există posibilitatea aprecierii cunoştinţelor profesionale şi a experienţei proprii. Prin discutarea în colectiv, pot apărea noi sugestii, se descoperă erorile şi omisiunile indicându-se cea mai bună soluţie de rezolvare a cazului.
9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea şi mai intensă a participanţilor la dezbatere datorită modului în care le sunt solicitate cunoştinţele şi experienţa personală în rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor constă în prezentarea unei situaţii reale cu datele necesare înţelegerii problemei, prezentare întreruptă în momentul în care acţiunea ajunge într-un impas şi când, pentru depăşirea acestuia, este necesară elaborarea şi adoptarea unei decizii. După ce fiecare participant şi-a formulat o părere, participanţii trebuie să-şi confrunte în grup opiniile şi să ajungă la o decizie acceptată de majoritatea membrilor grupului.

Tehnici de îmbunătăţire a procesului decizional de grup:

1. crearea de controverse, până la limita situaţiei care poate degenera în conflicte
2. tehnici de stimulare a creativităţii
3. tehnica de brainstorming tradiţional, de generare de idei, prin evitarea inhibiţiei, pe baza regulilor:

• nici o idee nu este considerată ridicolă
• orice idee prezentată aparţine grupului şi nu emitentului acesteia
• nici o idee nu poate fi criticată

1. tehnica electronică de brainstorming

• tehnică similară celei tradiţionale, cu excepţia faptului că membrii grupului sunt legaţi între ei în reţeaua electronică

1. tehnica Delphi - solicitarea şi compararea unor judecăţi experte anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar având la bază feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent
2. tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fără interacţiunea, in cadrul unui grup, urmată de o evaluare sistemică în grup

Diverse tipuri de decizii şi tehnici utilizate:

1. în condiţii de certitudine:

• metoda utilităţii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin crearea unui suport logic pentru procesul parţial subiectiv al anticipării consecinţelor
• metoda Onicescu - raţionalizarea deciziilor multicriteriale în condiţiile de certitudine
• metoda Electre - raţionalizarea proceselor decizionale multicriteriale

2. în condiţii de risc:

• metoda arborelui decizional - prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate pe durate mari, câţiva ani

3. în condiţii de incertitudine:

• alegerea variantei optime în condiţiile lipsei de informaţii necesare stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt parţial necontrolabile

Reguli:

• regula pesimistă (A.Wald) - varianta optimă este cea care prezintă cele mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase
• regula optimistă - varianta optimă este cea cu cele mai mari avantaje, în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective
• regula optimalităţii
• regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace) varianta optimă este cea pentru care media utilităţilor este cea mai mare, sau media consecinţelor este cea mai favorabilă
• regula minimizării regretelor (Savage) - varianta cea mai bună este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic

Optimizarea deciziilor colective:

• algoritmul Deutch-Martin
• metoda Electre Tridimensională - pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, în care decidenţii au preferinţe diferite asupra utilităţii variantelor

Sistemele expert

         Instrumente informatice destinate acumulării şi prelucrării cunoştinţelor cu mijloacele inteligenţei artificiale în vederea fundamentării, adoptării şi supervizării deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate şi responsabilitate în pilotarea procesului de informatizare, de introducere a sistemelor expert în structurile conduse.

         În definiţia dată de Durkin, sistemul expert este un program informatic capabil să modeleze abilităţile de rezolvare de probleme ale expertului uman atât sub aspectul cunoştinţelor cât şi al raţionamentului.

Fiind disponibil permanent în timp şi spaţiu, neperisabil cu o performanţă şi viteză stabilă şi un cost suportabil reprezintă avantaje nete faţă de utilizarea repetată a expertului uman.

Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de analiză a soluţiei optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.

Pentru o mai mare relevanţă, aceasta poate fi combinată cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în ce mai detaliată / ramificată, a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie, precum şi estimarea costurilor, pe baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/20

         Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru înăscut între cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi recompense, mai concis formulată:

80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din

20 % din cauze, intrări sau eforturi.

Gândirea 80/20 şi necesitatea ei

Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt analişti înăscuţi şi chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare dată când au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodată prin analiză şi nu vor fi luate niciodată, oricât de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dacă dorim ca regula 80/20 să ne ghideze în viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin analitic şi mai uşor disponibil decât analiza 80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.

Gândirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa zilnică, pentru aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei 80/20, începem cu o ipoteză privind un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri, dar, în loc să culegem date şi să le analizăm, le estimăm. Gândirea 80/20 cere şi, cu ajutorul practicii, ne permite să identificăm puţinele lucruri cu adevărat importante care se întâmplă şi să ignorăm marea masă a lucrurilor neimportante. Ne învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.

Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20 pentru a schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20 de procente.

Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:

• să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile medii;
• să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;
• să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;
• să fim selectivi, nu exhaustivi;
• să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o performanţă bună în multe;
• să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu zi şi să fim încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (să utilizăm grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi specialişti la maximum, în loc să facem aceste munci noi înşine);
• să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este posibil, să îi angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
• să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel mai mult;
• să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile şi ciudăţeniile;
• în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din eforturi pot duce la 80% din rezultate;
• să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona pentru noi, în loc să urmărim orice oportunitate disponibilă să profităm cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne garanta succesul.