Pin It
  1. STRUCTURI ŞI REŢELE

Structura se referă la dimensiunea statică a unei organizaţii, la elementele sale invariabile care s-u cristalizat într-o configuraţie stabilă. O contribuţie majoră în privinţa acestui aspect a fost adusă de Mintzberg (1979), pe baza studierii intensive a literaturii de specialitate existente în domeniu. El îşi enunţă ideile sub forma a patru aspecte elementare, cu ajutorul cărora identifică următoarele caracteristici fundamentale ale structurii organizaţiei.

  • Fundamentele organizaţieiacestea sunt: (1) componentele de bază; (2) mecanismele de coordonare; (3) sistemul fluxurilor.
  • Parametrii de proiectareaceştia sunt:
    • specializarea posturilor;
    • formularea comportamentului;
    • instruirea profesională şi îndoctrinarea;
    • gruparea pe unităţi;
    • mărimea unităţilor;
    • sistemele de planificare şi control;
    • instrumentele de coordonare;
    • descentralizarea pe verticală;
    • descentralizarea pe orizontală.
  • Factorii conjuncturaliMintzberg identifică patru factori cu prezenţă consecventă în consideraţiile de structură, după cum urmează:
    • vechimea şi mărimea;
    • sistemul tehnic;
    • mediul;
    • puterea.
  • Configuraţiile structuraleMintzberg consideră că există cinci variante de configurare, pe care le defineşte după cum urmează:
    • structură simplă;
    • birocraţie profesională;
    • formă divizionară;
    • adhocraţie.

Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaţii se compun în primul rând din părţile esenţiale ale acesteia, pe care le identifică astfel:

  • apexul strategic adică directorii, directorul executiv şi personalul de conducere;
  • linia de mijloc adică managerii de operaţii/de linie;
  • nucleul operaţional adică operatorii şi alt personal direct productiv;
  • tehnostructura adică angajaţii de specialitate (inclusiv angajaţii departamentului de personal);
  • personalul auxiliar adică angajaţii care sigură servicii directe liniilor operaţionale.

Randamentele cuprind şi mecanismele de coordonare şi ceea ce Mintzberg numeşte “sistemele de flux”, ambele fiind explicate în detaliu puţin mai departe.

Mintzberg conchide că există cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaţia le utilizează în operarea structurii sale, după cum urmează:

  • Ajustarea reciprocă mecanismul care “asigură coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informală” (de exemplu, aşa cum se întâmplă în sistemele “organice”).
  • Supravegherea (supervizarea) directă unde coordonarea se realizează prin “însărcinarea unei persoane cu asumarea responsabilităţii pentru munca altor persoane.” (aşa cum se pune accentul în teoria managerială clasică).
  • Standardizarea proceselor de muncă unde coordonarea este intrinsecă diverselor activităţi de muncă: datorită cerinţelor tehnice (specificaţiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adică, în esenţă, una din ideile specifice “managementului ştiinţific”).
  • Standardizarea rezultatelor muncii unde coordonarea se realizează prin intermediul obiectivelor de producţie impuse şi al cerinţelor (de exemplu, aşa cum se întâmpla în abordarea “Managementului pe baza obiectivelor”).
  • Standardizarea competenţelor profesionale unde coordonarea se rea1izează prin instruirea angajaţilor în domenii de cunoaştere şi calificare precis specificate.

Se prefigurează astfel cinci tipuri de configuraţii – sau seturi de caracteristici – care pot servi drept elemente centrale de atenţie în studiul organizaţiilor. Cele cinci tipuri de configuraţii reduc numărul influenţelor distincte exercitate de parametrii de proiectare, factorii conjuncturali şi celelalte caracteristici-cheie ale organizaţiei, la o serie de concepte funcţionale care pot fi utilizate în studierea organizaţiilor. Sau, ca să-l cităm chiar pe Mintzberg:

�În fiecare configuraţie structurală altul este mecanismul de coordonare care deţine ponderea dominantă, alta este partea din organizaţie care joacă rolul cel mai important şi altul este tipul de descentralizare folosit.�

  1. VOCABULARUL STRUCTURII ORGANIZAŢIONALE

Diagrama organizaţională este o reprezentare grafică a structurii formale a unei organizaţii, putând fi utilizată pentru a ilustra relaţiile din interiorul echipelor, departamentelor sau unităţilor. Pentru a analiza şi a înţelege aceste relaţii, a fost elaborată o terminologie specială. Vom defini şi explica o parte dintre termenii utilizaţi, pentru a vă ajuta să înţelegeţi problemele care pot apărea atunci când se adoptă o structură defectuoasă sau inadecvată.

Există şapte termeni, legaţi de aspectele pe care trebui să le luam în considerare

  • amploarea controlului;
  • ierarhia: organizaţiile înalte şi “plate” (sau ascuţite)
  • centralizarea şi descentralizarea;
  • specializarea;
  • definirea posturilor;
  • unitatea de comandă (conducere ierarhizată liniar) şi dubla subordonare
  • comunicarea.

Structurile organizaţionale pot adopta una din următoarele două forme:

  • structurile ierarhice tradiţionale, în care personalul este grupat după funcţiuni, produse, servicii sau amplasare;
  • structurile cu linii de subordonare multiple, cum ar fi echipele de proiect sau structura matricială.

Forma adoptată de organizaţie este influenţată, totodată, de centralizare şi de specializare. Oricare ar fi ea, structura unei organizaţii reprezintă un echilibru de avantaje şi dezavantaje:

  • structurile funcţionale;
  • structurile pe produse sau servicii;
  • structurile geografice;
  • echipele de proiect;
  • structurile matriciale
  • structurile hibride.

Structura organizaţională formală a unei organizaţii defineşte tipurile de relaţii dintre oameni şi dintre poziţiile pe care le ocupă în organizaţie.

Munca unui manager este mai dificilă şi mai complexă când activitatea subordonaţilor este interconectată.

Structura organizaţională trebuie să permită o comunicare cât mai bună între persoanele care trebuie să schimbe informaţii.

Problemele de structură pot limita eficacitatea unui manager şi a echipei sale. Un manager trebuie să-şi poată da seama de situaţiile în care problemele cu care se confruntă sunt generate de structuri slabe sau inadecvate, pentru a putea adopta măsurile corective corespunzătoare.

Burns a identificat două tipuri de organizaţii – cea organică şi cea mecanicistă – care pot fi plasate la extremităţile unei axe continue.

Burns sugerează că organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a se adapta mediului în schimbare.

Scanarea mediului este o tehnică utilă de detectare a schimbărilor din mediul intern şi din cel extern.

Studiul lui Burns sugerează, totodată, că există încă două structuri în organizaţie, în plus faţă de cea formală. Ele sunt:

  • structura politică;
  • structura de carieră.

Manevrele politice pot fi întâlnite în cele mai multe organizaţii.

Măsura în care pot fi considerate acceptabile sau necesare depinde de organizaţie şi de etica pe care o împărtăşiţi.

Reţelele sunt, de obicei, nişte structuri neformale, existente în aproape toate organizaţiile. Ele sunt formate din modele de relaţii şi canale de comunicare, care îi ajută pe manageri să-şi înfăptuiască obiectivele.

Structurile de carieră s-au schimbat în ultimii ani pentru că, organizaţiile au început să transfere individului răspunderea pentru planificarea carierei.

Clark a propus câteva modele de evoluţie în carieră, în care s-ar putea încadra şi a dvs. Acestea sunt:

  • triunghi;
  • scară;
  • spirală;
  • staţionară;
  • tranzitorie;
  • rute şi salturi;
  • “spaliera”.
  1. STRUCTURI DE COMUNICARE IN CADRUL GRUPULUI

Autorii de specialitate consideră că există cinci structuri de comunicare în cadrul grupului :

  • roata;
  • Y;
  • lanţul;
  • cercul şi reţelele de comunicare complet unite (completely connected).

În structura de tip „roata”, un membru al grupului poate comunica din centru cu toţi ceilalţi membri, dar ceilalţi nu pot comunica decât cu membrul din centru.

Y este o alternativă a acestei teme. Este formată din trei spiţe, două dintre ele formate dintr-un lanţ de două persoane. Din nou, un membru al grupului serveşte ca centru.

În lanţ, membrii sunt legaţi secvenţial. Un membru din reţea poate comunica doar cu doi membri care sunt imediat lângă el. Membrii de la capetele lanţului nu pot comunica decât cu o singură persoană.

Dimpotrivă, în cerc şi în reţelele complet unite fiecare membru poate trimite şi primi mesaje de la oricare alt membru.

Reţeaua complet unită pune orice persoană din cerc în legătură cu fiecare altă persoană.

Aceste reţele de comunicare diferă în câteva elemente importante:

  • viteza cu care informaţia poate fi transmisă;
  • acurateţea cu care informaţia poate fi transmisă;
  • saturaţia sau gradul în care informaţia este distribuită întocmai către membrii grupului.
  1. STRUCTURI PARTICIPATIV-DEMOCRATICE MAI EFICIENTE

Organizaţiile sunt structuri de interacţiune ale oamenilor integraţi într-un grup ale cărui activităţi sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate.

Alocarea responsabilităţilor, gruparea funcţiilor, alocarea puterii de decizie, coordonarea, controlul şi recompensa în urma ducerii la bun sfârşit a unei politici – toate acestea reprezintă cerinţe fundamentale pentru operaţionalizarea continuă a unei organizaţii.

  1. TIPURI DE ORGANIZAŢII BAZATE PE STRUCTURI

Acestea sunt:

  • organizaţii pe verticală, ierarhic-piramidale
  • cele organizate pe orizontală, de tip reţea.

Un mod de categorizare a organizaţiilor este cel care ia în calcul gradul de centralism pe care-l conţin.

Organizarea în “stea”, de exemplu este extrem de centralizată, toate canalele (de informaţie, putere, decizie etc.) fiind direcţionate către un singur centru de decizie, celelalte fiind periferice.

Calitatea structurii unei organizaţii va afecta modul în care va avea loc îndeplinirea cerinţelor necesare pentru ducerea la bun sfârşit a unui obiectiv politic.

Structura unei organizaţii reprezintă gradul în care şi modurile în care membrii organizaţiei sunt/pot fi constrânşi şi controlaţi de organizaţie, şi distribuţia activităţilor şi responsabilităţilor în interiorul procedurilor şi normelor organizaţiei.

Procesul decizional în organizaţiile moderne nu mai poate fi unul construit cu ajutorul/ pe fundamentele excesiv de rigide şi birocratice ale structurilor ierarhice (pe verticală). Decizia trebuie văzută ca rezultatul unor multiple interacţiuni dintre componentele unei “reţele”, mai degrabă decât bazată pe o birocraţie stufoasă, extrem de lentă în decizii şi ineficienţă.

Descentralizarea este favorabilă dezvoltării organizaţiei. Flexibilitatea în acţiune a organizaţiei creşte dacă este atribuită nivelurilor ierarhice inferioare înţelegând prin obiectiv politic, acea finalitate a activităţii organizaţiilor/ instituţiilor publice conferită prin intermediul politicilor publice care delimitează şi orientează respectiva activitate.

Tendinţa de democratizare a organizaţiilor, ca şi anumite obiective privind dispersia geografică şi diferenţierea electoratului, împing organizaţia spre descentralizare.

  1.   PERFORMANŢELE ORGANIZĂRII ÎN REŢEA ÎN CE PRIVEŞTE IMPLEMENTAREA DE POLITICI

În situaţiile în care problemele sunt mai complexe, reţelele descentralizate sunt cele mai eficiente, datorită numărului mare de canale de comunicare dintre membri.

Flexibilitatea pare să fie mult mai mare în cazul reţelelor descentralizate

� deschiderea din partea membrilor

� adaptarea comportamentului

Organizaţiile centralizate tind să fie rigide şi închise la posibilităţi noi de rezolvare şi abordare a problemelor, în scopul rezolvării lor.

Influenţa gradului de complexitate a sarcinii de îndeplinit arată că structurile centralizate sunt superioare în cazul sarcinilor simple, iar cele descentralizate sunt superioare în cazul sarcinilor complexe.