1. Oportunitatea aplicării managementului strategic în instituțiile publice
Perioada contemporană este marcată de un dinamism accentuat pe multiple planuri - economic, tehnic, social, informațional, managerial etc. Pentru a-și îndeplini misiunea social- economică, instituțiile publice trebuie să se adapteze în permanență la schimbările care se produc în mediul ambiant și, totodată, să anticipeze, pe cât posibil, evoluțiile tot mai complexe înregistrate în cadrul acestuia. Aplicarea managementului strategic în instituțiile publice devine, astfel, imperios necesară.
Conceptul de management strategic a fost lansat oficial în anul 1973, cu prilejul primei „Conferințe de Management Strategic” organizate de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În privința semnificației acestui concept există o diversitate de opinii în rândul specialiștilor în management. W.F.Gluck consideră că managementul strategic este un set de decizii și acțiuni care conduc la dezvoltarea unei strategii efective menite să ajute la realizarea obiectivelor organizației. În viziunea lui A. Thompson și A. Strickland, managementul strategic este un proces prin care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizației, propun obiective de performanță și elaborează strategii în vederea îndeplinirii acestor obiective. M. J. Avenier apreciază că managementul strategic reprezintă o formă evoluată de conducere apărută ca un răspuns la cerința creșterii capacității organizațiilor de a înfrunta cu succes un mediu tot mai dinamic.
În concepția lui Ph. Hermel, managementul strategic facilitează conducerea unei organizații prin integrarea acțiunilor strategice legate de factorii structurali și culturali. C. Russu definește managementul strategic ca fiind un proces amplu și complex prin care conducerea de vârf a organizației stabilește, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evoluția ei pe termen lung și performanțele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Conceptele de management strategic și de planificare strategică nu sunt sinonime.
Principala deosebire dintre acestea constă în faptul că planificarea strategică este o formă de management pe bază de plan, care urmărește adoptarea unor decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a organizației, în timp ce managementul strategic constituie o formă de management prin rezultate care vizează obținerea avantajelor competitive. Planificarea strategică este o activitate componentă a managementului strategic și, totodată, instrumentul principal de manifestare a acestuia. Procesul de management strategic utilizează și planificarea tactică, asigurând armonizarea dimensiunilor strategică și tactică ale planificării. Planificarea strategică rezidă într-o succesiune de etape în cadrul cărora instituțiile publice își construiesc o strategie care să le ajute în a anticipa și a răspunde la mediul dinamic în care operează. Astfel spus, planificarea strategică reprezintă un ansamblu de activități care au ca obiectiv pregătirea organizației pentru lansarea unei noi strategii de dezvoltare.
În prezent, apreciem că instituțiile publice trebuie să pună în aplicare un sistem integrat de management strategic cu ajutorul căruia să fie în permanență conectate la schimbare. Oportunitatea aplicării managementului strategic în instituțiile publice este susținută, pe de o parte, de turbulența crescândă a mediului ambiant și, pe de altă parte, de multiplele avantaje pe care le oferă această formă de conducere previzională care sunt, în esență, următoarele:
- asigurarea unității de concepție și acțiune la nivelul fiecărui palier ierarhic;
- conectarea permanentă la schimbare a instituției publice;
- crearea și menținerea unui climat organizațional favorabil manifestării dimensiunii participative a managementului Strategia instituției publice definește principalele direcții de
evoluție ale acesteia și reprezintă fundamentul elaborării celorlalte documente de orientare strategică - politici, planuri, programe. De asemenea, strategia cuprinde mai multe secțiuni care se referă la acțiunile ce trebuie îndeplinite la nivelul fiecărui compartiment și nivel ierarhic. Concepția unitară la scara instituției publice și congruența activităților desfășurate în cadrul acesteia sunt asigurate prin planuri. Prin sistemul integrat al managementului strategic se comunică salariaților atât obiectivele care trebuie realizate, cât și modalitățile de acțiune ce vor fi urmate în acest demers. Este esențial ca fiecare angajat să înțeleagă importanța îndeplinirii obiectivului său în succesul de ansamblu al organizației.
Perceperea conexiunilor existente între diferitele categorii de obiective se va transforma într-un veritabil resort psihologic și motivațional care va acționa în direcția atingerii de către salariați a țintelor propuse.
În situația în care o instituție publică dispune de o strategie de dezvoltare explicită, se impune o corelare puternică între aceasta și operații. Strategia trebuie să fie realistă, respectiv să se bazeze pe resursele organizaționale ce pot fi antrenate în procesul de fundamentare și aplicare și, în același timp, să constituie un suport al adoptării deciziilor manageriale.
În condițiile unui mediu ambiant tot mai dinamic, este imperios necesar ca instituțiile publice să manifeste o viziune proactivă în activitățile pe care le desfășoară, în sensul de a anticipa oportunitățile ce pot apărea pe piața serviciilor publice, dar și eventualele bariere și constrângeri. Practicarea managementului strategic este o premisă fundamentală a conectării permanente a instituției publice la schimbare și, totodată, a integrării acesteia în mediul ambiant. O instituție publică se integrează în mediul ambiant atunci când deciziile și acțiunile sale se înscriu pe linia evoluțiilor majore produse în cadrul acestuia.
Activitatea unei instituții publice prezintă o puternică dimensiune participativă, caracterizată prin implicarea activă a resurselor umane în fundamentarea deciziilor manageriale care privesc viitorul organizațional. Aplicarea managementului strategic determină crearea unei stări de spirit guvernată de interes și receptivitate la nou, flexibilitate în ceea ce privește satisfacerea nevoile sociale generale și specifice, capacitate de detectare a oportunităților emergente și de preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condițiilor necesare înfruntării cu succes a mutațiilor care survin în mediul extraorganizațional.
Unitatea de concepție și acțiune la nivelul fiecărui palier ierarhic, conectarea permanentă la schimbare și climatul organizațional favorabil manifestării dimensiunii participative a managementului au drept rezultantă creșterea performanțelor instituțiilor publice, respectiv a gradului de satisfacere a interesului public. Instituțiile publice care utilizează un sistem integrat de management strategic sunt mai eficiente, iar salariații sunt mai motivați, fapt care se reflectă în planul realizării obiectivelor previzionate.
- Considerații privind schimbarea organizațională
Schimbarea organizațională reprezintă o etapă importantă a procesului de management strategic și constă în efectuarea unor mutații de esență în mediul organizațional, în concordanță cu noua orientare strategică a instituției publice.
Realizată pe baza analizei-diagnostic strategice, schimbarea organizațională cuprinde o suită de activități în cadrul cărora instituția publică este pregătită în vederea dobândirii competențelor necesare implementării unei noi strategii manageriale. O premisă importantă a înscrierii unei instituții publice pe traiectoria eficienței economice și sociale o reprezintă existența unei infrastructuri organizaționale flexibile și adaptabile. În contextul dinamismului economic, social, politic și legislativ contemporan, schimbarea a devenit absolut necesară întrucât obiectivele organizaționale pe termen mediu și lung sunt în permanență revizuite și modificate potrivit evoluțiilor înregistrate în cadrul acestuia.
- Clarke apreciază că schimbarea este inevitabilă pe parcursul evoluției unei organizații. De asemenea, numai printr-o coordonare a salariaților în vederea adoptării cât mai rapide a schimbării, o organizație poate reacționa la presiunile mediului ambiant înainte de modificarea contextului.
Schimbarea organizațională presupune anumite modificări în planul viziunii managerilor, introducerea de noi tehnologii informaționale, a unui sistem modern de evaluare a performanțelor, reconceperea sistemului de salarizare, precum și aplicarea unor sisteme de management cum ar fi managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, managementul calității totale etc.
Schimbarea organizațională corespunde unei noi orientări, fundamentale si radicale, privind modalitățile în care organizația publică urmează să-și desfășoare activitatea, având implicații esențiale asupra comportamentului tuturor membrilor acesteia. Declanșarea unui proces de schimbare presupune conștientizarea necesității schimbării, manifestarea dorinței de schimbare, acumularea de cunoștințe, precum și formarea abilităților necesare implementării schimbării.
Peter M. Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Technology, a introdus conceptul de „organizație care învață” (learning organization). În aceste organizații, sunt dezvoltate și cultivate noi modele de gândire, resursele umane sunt în permanență antrenate în procesul de învățare pentru a dobândi competențe și fiecare experiență este considerată ca fiind o oportunitate de a învăța.
Schimbarea organizațională presupune noi competențe, rezultate în urma acumulării de cunoștințe, care sunt dobândite de către membrii unei instituții publice printr-un proces continuu de învățare.
În literatura de specialitate există numeroase studii care abordează problematica schimbării organizaționale strategice, precum și rolul managementului, al învățării și al motivării în implementarea acesteia. Aceste studii evidențiază necesitatea efectuării unor schimbări organizaționale în cadrul organizațiilor, în contextul unui mediu ambiant tot mai dinamic.
Conceperea unor modele de schimbare organizațională prezintă o mare utilitate pentru managerii instituțiilor publice din România.
Pe parcursul timpului au fost elaborate o serie de modele care vin în sprijinul managerilor în încercarea de a înțelege și de a
implementa schimbarea. Modelele de schimbare organizațională se bazează pe principiul obținerii consensului între resursele umane ale organizației. Unul dintre modele, cel al lui Lewin, îi ajută pe manageri să analizeze schimbarea, să prevadă consecințele probabile și să identifice soluții care să diminueze rezistența și dificultățile acestui demers.
Modelul lui Lewin sugerează că trebuie realizat un echilibru între sursele schimbărilor și forțele rezistente la schimbare. Robbins apreciază că simpla anunțare a schimbării nu asigură eliminarea condițiilor anterioare acesteia și nici succesul ei. Pentru a obține un efect de durată al schimbării, este necesar ca managerii să anticipeze și să evalueze forțele care se vor opune schimbării și să le reducă intensitatea.
O serie de autori afirmă că pentru a reduce rezistența la schimbare, managerii trebuie să inducă salariaților sentimentul urgenței.
O modalitate de a minimiza rezistența la schimbare este implementarea parțială. Cu cât numărul angajaților afectați inițial este mai redus, cu atât rezistența la schimbare va fi mai mică și, implicit, intervenția mai eficientă.
- Forțe și variabile ale schimbării organizaționale în instituțiile publice
Un prim pas în inițierea unei schimbări organizaționale strategice îl reprezintă identificarea factorilor care au influențat semnificativ evoluția instituției publice. Cercetări efectuate de specialiști și consultanți profesioniști relevă că acești factori sunt legați, în principal, de mediul ambiant, de structura organizatorică și de management.
Instituțiile publice eficiente sunt orientate spre cetățeni și spre nevoile acestora, investind în direcția creșterii calității serviciilor publice pe care le oferă. Aceste instituții au o structură organizatorică simplă și bine dimensionată atât din punct de vedere numeric, cât și al componenței, iar în plan managerial cultivă spiritul inovativ și încurajează orientarea spre acțiune. De asemenea, pun accent pe formarea continuă a resurselor umane și pe obținerea consensului între acestea. Managerii și salariații stabilesc obiective reciproc avantajoase, sugestiile și propunerile angajaților sunt luate în considerare și astfel se creează un mediu favorabil manifestării spiritului de grup, care constituie suportul creșterii motivării.
Structura organizatorică poate fi un factor generator de eșec din cauza mecanismelor de control inadecvate. Spre exemplu, unei instituții publice îi pot lipsi instrumentele necesare pentru a sesiza mutațiile produse în mediul ambiant sau poate avea o structură internă greu adaptabilă la o eventuală schimbare. Factorii de management generatori de eșec sunt, în principal, analiza excesivă a informațiilor și existența unor conflicte în cadrul instituției care pot determina disfuncții grave în situația în care nu sunt bine controlate. Grupurile aflate în conflict își reduc performanța și își stabilesc adesea obiective personale care primează asupra celor organizaționale. Din acest motiv, conflictul trebuie controlat astfel încât să rămână în limite acceptabile. În opinia multor specialiști în management, factorii de mediu contribuie mai degrabă la eșec, cei structurali sunt mai curând surse potențiale de succes, iar factorii manageriali conduc în proporții relativ egale la succes și la eșec.
Concluzia este că structura internă constituie unul dintre mijloacele prin care o instituție publică poate să-și îndeplinească misiunea, respectiv satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice ale comunității. Abilitatea instituțiilor publice de a se adapta cerințelor manifestate de cetățeni depinde de flexibilitatea acestora. Volberda consideră că flexibilitatea trebuie să reprezinte o caracteristică definitorie a eficienței organizaționale. Prin urmare, din perspectivă organizatorică, flexibilitatea poate fi definită drept capacitatea unei instituții de a reacționa la schimbare. Într-un mediu ambiant tot mai dinamic, strategiile de dezvoltare trebuie în permanență completate și corelate cu programe de schimbare strategică planificată. În fapt, schimbarea organizațională include inițiative continue care pornesc dinspre vârful piramidei manageriale către baza acesteia. Exemple de schimbare organizațională sunt oferirea unui nou serviciu public, introducerea unei noi tehnologii informatice, implementarea managementului calității totale etc.
Forțele care determină o schimbare organizațională pot fi interne sau externe. Schimbarea orientării strategice a altor instituții publice, reglementările guvernamentale și creșterea calității serviciilor publice reprezintă forțe care determină o instituție publică să recurgă la efectuarea unei schimbări organizaționale. Instituțiile publice primesc informații din mediul ambiant, le transformă și le returnează acestuia sub formă de produse și servicii publice.
Schimbarea organizațională își poate avea originea și în interiorul instituției publice - o nouă viziune strategică a managerilor, oferirea unui nou serviciu public, aplicarea unor noi sisteme și metode de management. Schimbarea se poate produce într-un mod reactiv (ca reacție) sau proactiv (ca inițiere). Altfel spus, managementul fie anticipează necesitatea unei schimbări și întreprinde pașii necesari pentru adaptarea organizației publice la evoluțiile mediului ambiant, fie manifestă rezistență la schimbare și, la un moment dat, este obligat să realizeze o schimbare organizațională pentru ca instituția să-și poată îndeplini misiunea. Schimbarea dirijată este pregătită, condusă și evaluată conștient în raport cu obiectivele curente și strategice.
Alți autori sugerează că schimbarea organizațională trebuie abordată ca un fenomen ce rezultă în urma interacțiunilor dintre factorii economici, tehnologici, sociali și politici care acționează în mediul ambiant. Evident că este de preferat ca o instituție publică să manifeste o atitudine proactivă în ceea ce privește schimbarea.
Indiferent dacă se adoptă o viziune proactivă sau reactivă a schimbării organizaționale, trebuie stabilite principalele variabile implicate în procesul de schimbare.
În concepția noastră, variabilele schimbării organizaționale sunt viziunea strategică, obiectivele, structura organizatorică, cultura organizațională și tehnicile manageriale. Elemente-cheie ale schimbării, resursele umane - manageri și salariați - creează și implementează modelul de schimbare organizațională, corelând variabilele amintite și coordonând interacțiunile dintre acestea. În multe instituții publice viziunea strategică și sistemul de obiective nu sunt corelate în mod adecvat. Managerii trebuie să aibă capacitatea de a comunica angajaților viziunea lor strategică și misiunea instituției. Obiective neîndeplinite, comunicarea inadecvată între diferitele paliere ierarhice, lipsa de implicare a managerilor constituie obstacole în procesul de schimbare.
Alți cercetători consideră că schimbarea organizațională și stabilirea obiectivelor sunt influențate de modul în care managerii percep problemele legate de strategia schimbării. Hitt apreciază că este esențial ca managerii să prezinte o viziune limpede a viitorului instituției pentru a se putea implementa cu succes schimbarea organizațională. Totodată, managerii trebuie să-i facă pe salariați să înțeleagă această viziune și să împărtășească noile obiective propuse. Prin urmare, managerii au un rol esențial în derularea acțiunilor care vizează transpunerea în practică a noii viziuni.
Infrastructura organizatorică include structurile formale, procesele, sistemele și relațiile care se stabilesc în instituția publică. Gradul în care variabilele schemei organizatorice răspund la schimbarea obiectivelor strategice ale instituției reflectă flexibilitatea acesteia. Succesul schimbării organizaționale depinde de modul în care fiecare element al infrastructurii organizatorice suportă redefiniri și modificări. Un aspect important este ca noua schemă de organizare să fie sprijinită de tehnologii informaționale corespunzătoare.
Managerii trebuie să înțeleagă faptul că schimbarea tehnologiei necesită o combinație de aspecte care privesc relațiile tehnico-umane și, în aceste condiții, să dirijeze procesul de introducere a noii tehnologii ținând cont de impactul acesteia asupra resurselor umane.
Estimarea stării de pregătire pentru schimbare trebuie să clarifice factorii care vor influența activitatea de zi cu zi și modul în care oamenii vor folosi o nouă tehnologie. Această estimare va arăta cât de pregătiți sunt angajații instituției publice pentru a utiliza tehnologia respectivă. Gradul în care o anumită tehnologie ajută sau împiedică schimbarea organizațională depinde de felul în care managerii reușesc să armonizeze raporturile dintre sistemul social (resursele umane) și cel tehnic din instituție.
Schimbarea organizațională presupune și aplicarea de sisteme, metode și tehnici manageriale care să conducă la îndeplinirea sistemului de obiective al instituției publice. Practicile manageriale vizează realizarea unor conexiuni între resursele umane și activitățile organizaționale, precum și instituirea unor reguli și principii care să guverneze procesele de muncă din instituție. Dacă angajații nu sunt motivați să-și execute sarcinile ce le revin sau nu înțeleg raportul dintre obiectivele lor și cele ale instituției, apare o „incoerență în sistem” care se impune a fi analizată și rezolvată pentru ca organizația publică să aibă succes în inițiativa de schimbare.
Rogers și Byham sugerează ca managerii să proiecteze posturile astfel încât sarcinile, competențele și responsabilitățile circumscrise să fie congruente cu noua strategie a instituției.
Suportul schimb ărilor organizaționale îl reprezintă procesul dezvoltării organizaționale. Dezvoltarea organizațională are ca obiectiv schimbarea planificată și controlată a unei instituții în direcția dorită. French și Bell consideră că dezvoltarea organizațională este „un efort îndelungat de îmbunătățire a procedeelor utilizate de organizație pentru soluționarea problemelor și de reînnoire a culturii organizaționale”.
Cultura organizațională constituie o variabilă importantă a procesului de schimbare. Managerii promovează anumite principii și valori care definesc modelul cultural al instituției. Prin abilitățile de care dispun, aceștia trebuie să insufle salariaților sentimentul apartenenței la acel model cultural și să-i recompenseze pe cei care, prin comportamentul lor, susțin implementarea schimbării.
Implementarea unei schimbări organizaționale în cadrul instituției publice depinde în mare măsură de modul în care managerii și salariații sunt motivați să învețe. Atunci când resursele umane au o atitudine pozitivă, procesul de învățare decurge automat. Printre obstacolele organizatorice ale învățării organizaționale se află ineficienta coordonare inter-funcțională, comunicarea inadecvată în plan vertical, prioritățile strategice neclare și lucrul în echipă nesatisfăcător. Motivația de realiza o schimbare organizațională este în strânsă legătură cu felul în care managerii înțeleg că pot influența obiectivele strategice ale instituției. Salariații trebuie răsplătiți pentru sporirea abilităților lor în timpul adaptării la schimbarea orientării strategice a organizației publice. Rolul instituției în procesul de învățare este de a crea programe noi de formare și perfecționare, care să corespundă noii viziuni strategice. Schimbările organizaționale care nu sunt sprijinite de inițiative precise de formare și perfecționare vor fi mai dificil de implementat sau vor conduce la eșec.
Rummler susține că programele de perfecționare a resurselor umane vor fi încununate de succes dacă este subliniată importanța dezvoltării unor obiective comportamentale înainte de începerea instruirii. În instituțiile publice trebuie creat un mediu favorabil procesului de învățare permanentă și implementării noului în tehnologie și management. Pentru a motiva salariații în direcția asimilării unei noi tehnologii informatice, trebuie ca aceștia să devină mai întâi posesorii cunoștințelor, tehnicilor și abilităților necesare pentru implementarea acesteia.
Studii și cercetări au identificat două moduri principale de învățare în cadrul organizațiilor publice. Primul mod de învățare organizațională se numește învățare cu ciclu unic și constă în detectarea și corectarea erorilor pe baza normelor și a valorilor curente ale instituției. Întregul mecanism de învățare se bazează pe experiențele anterioare ale instituției. Un exemplu de învățare cu ciclu unic este exercițiul bugetar. Al doilea mod de învățare, cu ciclu dublu, rezidă în identificarea activităților instituției publice care au deviat de la direcțiile stabilite, urmată de analiza standardelor și a valorilor pe care se bazează aceste activități. În contextul schimbării organizaționale, atunci când normele și valorile fundamentale nu mai corespund, învățarea cu ciclu unic și folosirea procedurilor operaționale standard ce rezultă determină apariția unor întârzieri semnificative ale reacției la nivelul sistemelor decizionale ale instituțiilor publice, în timp ce. învățarea cu ciclu dublu creează posibilitatea schimbării perpetue și a flexibilității.
Există puncte de vedere conform cărora organizațiile publice trebuie să treacă printr-o schimbare transformațională pentru a implementa o schimbare organizațională. Schimbarea
transformațională este generată de interacțiunea cu forțele mediului ambiant și necesită atitudini comportamentale cu totul noi din partea membrilor unei instituții. Schimbările transformaționale vizează un nou serviciu public, o nouă tehnologie informatică, introducerea unui nou sistem de management al calității etc. Esența schimbării organizaționale este focalizarea corectă și sprijinul acordat în vederea stabilirii lacunelor de performanță și a domeniilor cu cele mai mari oportunități pentru managementul schimbării.
Succesul schimbării organizaționale poate fi estimat prin ameliorarea unor variabile strategice cum ar fi reducerea cheltuielilor instituției publice și satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice ale cetățenilor. O premisă importantă a reușitei schimbării organizaționale este ca fiecare angajat să cunoască responsabilitățile ce-i revin, iar performanțele sale să fie evaluate pe baza unui set de criterii bine definite de către manageri. Pentru ca resursele umane să obțină rezultatele dorite, este necesar ca managerii să le ofere infrastructura tehnică și de formare necesară.
Cea mai mare provocare pentru management este să-și atragă suportul angajaților din instituție pentru inițiativele de schimbare. Capacitatea managerilor de a motiva salariații către nivele superioare de performanță este în strânsă legătură cu sistemele de recompensare. Prin urmare, eforturile de schimbare organizațională trebuie să includă tipuri variate de recompensare a angajaților.
Complexitatea și dinamismul mediului ambiant impune o flexibilitate tot mai mare a instituțiilor publice și, în aceste condiții, schimbările organizaționale devin o premisă esențială a eficienței economice și sociale. Pentru o organizație publică este importantă capacitatea de a implementa eficient schimbări planificate. Diferența dintre situația actuală și cea prevăzută a se obține are un impact semnificativ asupra succesului inițiativelor de schimbare organizațională.
Managementul coordonează procesul de schimbare, urmărind ca diferența dintre situația curentă și cea dorită să fie suficient de mare astfel încât să constituie o provocare pentru instituție, însă nu atât de mare încât să aibă efecte demoralizatoare. Având în vedere presiunile din partea mediului ambiant, managementul trebuie să construiască o infrastructură flexibilă și adaptabilă care să conducă instituția publică spre nivele ridicate de performanță. Cele mai mari dificultăți nu sunt legate de schimbarea tehnologiilor și a metodelor manageriale, ci de schimbările care privesc resursele umane.
În concluzie, apreciem că instituțiile publice din România trebuie să realizeze în mod constant schimbări organizaționale pentru a fi în permanență conectate la evoluțiile înregistrate în mediul economic, social, politic și legislativ. În acest sens, este necesară efectuarea de noi studii și cercetări având ca obiectiv identificarea unor modele viabile de schimbare organizațională, a căror aplicare să conducă la îndeplinirea misiunii social-economice a organizațiilor publice, respectiv satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice.