1. Noțiuni introductive

Conceptul de calitate a unui produs sau serviciu reprezintă totalitatea caracteristicilor care conferă acestuia capacitatea de a satisface exigențele și nevoile clienților. De exemplu, un produs care este perfect din punct de vedere tehnic, poate să nu aibă succes pe piață, nefiind acceptat de cliențăă cărora îi este destinat, din cauză că părerea tehnicienilor și cea a consumatorilor referitoare la conceptul de calitate nu coincide.

Astfel, există o corespondență reciprocă între evoluția societății, în ansamblu, și cea a calității, în sensul că evoluția societății determină schimbări importante în natura cererii, iar satisfacerea acesteia impune un nou mod de operare inovativ, flexibil.

Management. Activitatea umană constituie baza obiectivă a managementului, acesta reprezentând un proces de dirijare a activității resurselor umane pentru realizarea de obiective.

Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace.[1]

Managementul presupune:

• luarea de decizii privind finalitatea organizației;
• obținerea de rezultate prin alții;
• descentralizarea sistemului organizatoric;
• aprecierea salariaților în funcție de rezultatele obținute;
• încrederea în personal, prin încredințarea de responsabilități pentru obținerea rezultatelor propuse.

 

2. Managementul calității în sectorul public

Calitatea managementului public din cadrul organizației influențează în mod direct managementul calității, de calitatea procedurilor manageriale depinzând obținerea rezultatelor.

Managementul calității reprezintă un demers managerial capabil să satisfacă fiecare segment al triadei calității (calitatea percepută de utilizatori, calitatea percepută de angajați, calitatea percepută de societate), realizând astfel calitatea totală.

Pentru realizarea calității totale, unele organizații din cadrul sectorului public pun accentul pe resursele umane, prin sensibilizarea acestora cu privire la nevoia de a crește calitatea, pe când alte organizații folosesc tehnicile de control pentru stabilizarea calității, prin detectarea și prevenirea erorilor asigurând menținerea calității.

3. Managementul strategic

Henry Mintzberg[2]  a definit conceptul de strategie în cinci moduri, constituind diferite sensuri ale acestuia:

Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații.

Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține un avantaj concurențial asupra concurenților.

Tipar de acțiune. Strategia este un model (pattern) de comportament consecvent în timp, o suită de acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este ”un model într-un torent de decizii”.

Poziție. Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un ”mediu”. Strategia ca poziție este determinată de factori externi.

Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o ”stare de luptă”, o confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață.

 

Managementul strategic susține succesul în management al organizațiilor. Punând accentul pe strategiile care urmează să fie implementate, acesta poate fi definit ca acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Astfel, prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.[3]

• Avantajele managementului strategic

Managementul strategic prezintă o serie de avantaje, printre care se numără:

• coerență între deciziile strategice și cele operaționale;
• coordonare a acțiunilor diferitelor structuri și subdiviziuni;
• proces de alocare a resurselor facilitat prin evitarea fenomenelor negative precum exercitarea de presiuni către unele grupuri;
• risc de apariție a erorilor strategice eliminat prin adoptarea unei viziuni pe termen lung;
• schimburi de informații intensificate între nivelurile ierarhice.

 

• Fazele constituente ale managementului strategic

După L. W. Rue și Phyllis G. Holland[4], fazele constituente ale managementului strategic sunt următoarele:

• analiza situației curente, viziune și misiune;
• examinarea perspectivelor;
• stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;
• implementarea strategiei adoptate;
• evaluarea și controlul strategiei.

În prima fază, ”Analiza situației curente”, se realizează identificarea misiunii și viziunii organizației. Se urmărește identificarea strategiei pentru a se constata dacă aceasta corespunde condițiilor și dacă trebuie menținută, corectată sau schimbată. Tot aici se realizează diagnoza performanțelor anterioare pentru a verifica dacă strategiile aplicate au avut rezultatele așteptate.

În a doua fază, ”Examinarea perspectivelor ”, se stabilesc obiectivele pe termen lung.

În a treia fază ”Stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor”, se elaborează mai multe alternative pentru strategii care se compară, urmând să fie adoptată cea mai potrivită strategie.

În a patra fază, ”Implementarea strategiei adoptate”,  are loc adoptarea de măsuri ce vor permite valorificarea maximă a strategiei adoptate. Aceasta se realizează prin programe, bugete și proceduri.

În a cincea fază, ”Evaluarea și controlul strategiei” , se analizează componentele strategiei ce aduc probleme în aplicarea acesteia și se iau măsuri pentru eliminarea lor. Totodată se va urmări și caracterul operativ și activ al evaluării, urmând a fi luate măsuri tehnico-organizatorice de corectare sau înlăturare a strategiei.

4. Demersul strategic al calității
   • Contextul constitutiv

Din cauza exigențelor tot mai ridicate ale cetățenilor a crescut nevoia de reformare și inovare a sectorului public.

Prin crearea unui context pentru inițierea demersului strategic al calității s-a observat necesitatea unei schimbări structurale în sistemul sectorului public, pentru care sunt obligatorii cunoașterea obiectivelor și măsurarea rezultatelor. Un rol important în această schimbare structurală îl are descentralizarea responsabilității și autorității de la guvernul central la nivel regional sau local și de la centru spre unitățile organizaționale.

Principalul motiv pentru care este necesară descentralizarea este faptul că astfel se realizează demersul strategic în cadrul serviciilor publice, contribuind totodată și la transparența activităților și a rezultatelor.

În acest context, ”demersul calității în sectorul public nu este doar o problemă tehnică de măsurare și implementare. Este, de asemenea, o problemă politică în care schimbările în calitate sunt legate de funcționarea guvernului și, în ultimă instanță, a societății.”[5]

Este necesar să se dezvolte un tip nou de relații între producătorii de servicii publice și beneficiarii acestora, în care aceștia participă la inovarea serviciului public de care beneficiază. Astfel, se realizează o metaorganizație, din care fac parte atât organizația de servicii publice, beneficiarii serviciului public, cât și alte părți interesate în principal de rezultate.

• Transformarea organizațională[6]

Din punct de vedere al metaorganizației, demersul strategic al calității constă în capacitatea organizării unor transformări simultane ale tuturor părților componente.

Demersul strategic al calității se materializează într-o transformare complexă orientată de-a lungul a patru dimensiuni: redefinirea potențialului organizației, restructurarea organizației, revitalizarea portofoliului organizației, proiectarea sistemului de evaluare.

După A. V. Feigenbaum[7], primul pas și cel mai bun spre satisfacerea clienților externi este focalizarea asupra clienților interni. Oricare ar fi munca dumneavoastră, aveți un client și un furnizor.

• Redefinirea potențialului organizației

Aceasta presupune adoptarea unor modele și viziuni noi, referitoare la ce ar putea deveni serviciul public oferit. Această transformare presupune:

Mobilizarea pentru calitate, prin:

• dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis
• participarea la procesul decizional

Crearea unei viziuni strategice care, după I. Ansoff[8], este optimă dacă sunt satisfăcute simultan următoarele condiții:

• agresivitatea strategică a metaorganizației este în concordanță cu turbulența mediului;
• capabilitatea de răspuns a metaorganizației este în concordanță cu agresivitatea sa strategică;
• componentele capabilităților caracteristice metaorganizației se susțin reciproc.

Proiectarea unui sistem de măsurare a calității, care să măsoare:

• rezultatele pe termen scurt (satisfacerea exigențelor clienților);
• rezultatele pe termen lung;
• calitatea intervențiilor din interiorul organizației.

 

• Restructurarea organizației

Participarea membrilor metaorganizației la deciziile legate de restructurarea organizației sporește satisfacția acestora. Restructurarea organizației presupune:

Crearea unui model de îmbunătățire continuă a rentabilității economice, prin:

• analiza rentabilității serviciului/produsului pornind de la poziționarea strategică;
• analiza rentabilității actuale a produsului/afacerii;
• identificarea constrângerilor (comportamentale, manageriale, logistice);
• alocarea resurselor pe activități.

Reproiectarea arhitecturii muncii, prin îmbunătățirea continuă a procesului existent.

 

• Revitalizarea portofoliului organizației

Prin revitalizarea portofoliului organizației, concentrată asupra modului de definire și tratare a serviciilor furnizate, are loc o creștere durabilă.

Concentrarea asupra interesului public este esențială pentru realizarea excelenței și se realizează prin identificarea criteriilor de exigență ale membrilor metaorganizației și prin alegerea modalității de satisfacere a acestor exigențe, într-un mod eficient și eficace.

Inventarea de noi servicii publice, prin:

• dezvoltarea competențelor organizației;
• construirea de alianțe/parteneriate;
  • Proiectarea sistemului de evaluare

Performanța organizațiilor publice se stabilește în funcție de modul în care se folosesc resursele umane, materiale, informaționale și financiare pentru realizarea obiectivelor propuse.

Pentru măsurarea performanței se parcurg următorii pași:

• definirea rezultatelor așteptate;
• selectarea indicatorilor de performanță ce măsoarp progresul în atingerea rezultatelor;
• stabilirea țintelor de performanță finale și intermediare;
• dezvoltarea unui plan pentru măsurarea performanței;
• dezvoltarea instrumentelor pentru colectarea datelor referitoare la fiecare indicator;
• continuarea colectării datelor și compararea cu țintele stabilite.

Măsurarea satisfacției membrilor externi ai metaorganizației se exprimă în funcție de:

• satisfacția față de calitatea realizată de fiecare element din mulțimea {QVALITYM}[9];
• importanța acordată de client fiecărui element din mulțimea {QVALITYM}.

Măsurarea satisfacției membrilor interni este obligatorie pentru realizarea demersului strategic al calității.

5. Concluzii

Demersul strategic al calității presupune o nouă gândire strategică și inovativă în domeniul relațiilor dintre administrația centrală și organizațiile administrativ-teritoriale, dintre administrații și cetățenii comunităților locale, regionale.

Există o cerere urgentă de eficientizare a structurilor administrației centrale, locale, și de limitare a capacităților decizionale a administrațiilor prin implicarea cetățenilor în procesul decizional.

 

BIBLIOGRAFIE

 

1. V.Feigenbaum. Total Quality Control. New York: McGraw Hill Book Company, 1961.
2. Ansoff, I. Implanting Strategic Management. New York: Prentice Hall, 1990.
3. , Politt and G., Bouckaert. Quality Improvement in European Public Services. London: SAGE Publication, 1995.
4. David, Fred R. Strategic management. Eight Edition. Prentice Hall, 2000.
5. Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland. Strategic Management: concepts and experiences. New York, 1989.
6. Matei, Lucica. Management public. Economică, 2001.
7. Mintzberg, Henry. Five PS for Strategy. California Management Review, 1987.
8. Popescu, Luminița Gabriela. Managementul calității în sectorul public. 2014-2015.

 

[1] Lucica Matei, Management public, Ed. Economică, 2001

[2] Henry Mintzberg, Five PS for Strategy, California Management Review, 1987, 30, pp. 11-24

[3] Fred R. David, Strategic management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

[4] Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, Strategic Management: concepts and experiences, New York, McGraw Hill, 1989

[5] C., Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995

[6] Luminița Gabriela Popescu, Managementul Calității în sectorul public, Suport de curs, 2014-2015

[7] A.V.Feigenbaum, Total Quality Control, McGraw Hill Book Company, New York, 1961

[8] I. Ansoff, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, New York, 1990, p. 56

[9] 1)calitatea produsului/serviciului (Q); 2) termenul de livrare (T); 3) volumul livrat (V); 4) Locul de livrare (L); 5) randamentul economic (Y); 6) relațiile cu furnizorii (I); 7) administrarea comenzilor, de la primire până la livrare (A).