Pin It

Pentru manageri, foarte important este să se stăpânească spectrul  posibilităților de a stăpâni și de a trata conflictele organizaționale. Cunoscându-se  cauzele și de asemenea esența conflictelor, managerii le pot preveni sau când este indispensabil, pot să dirijeze desfășurarea conflictelor până în anumite limite controlabile.

Literatura de specialitate sugerează indispensabilitatea luării în considerare de către șeful organizației a trei niveluri de evaluare a intervenției sale în cadrul rezolvării unui conflict. Aceste trei niveluri sunt: nivelul strategic care presupune alegerea în mod corect a țelului, nivelul tactic care are în vedere luarea celei mai bune metode de rezolvare a conflictului și nu în ultimul rând bunul simț. Acest ultim nivel cere ca managerul să nu încurce elementele de ordin strategic cu cele de ordin tactic[1].

Indiferent de modalitatea concretă de rezolvare a conflictelor, acțiunile anticipate  care ar putea conduce la creșterea șanselor de izbândă constau în determinarea exactă a subiectului disputei, restrângerea terenului de dispută și mărirea spectrului probabilităților de soluționare a conflictelor.

Determinarea exactă a subiectului de dispută are un rol firesc în rezolvarea unui conflict. Așadar, odată ce este determinat subiectul  disputei, spectrul metodelor de rezolvare poate fi extins, ajungându-se astfel la premisele pentru rezolvarea în mod cert de către cele două părți implicate, dar dacă nu se poate ajunge la acord din partea părților se poate apela la un terț care va asigura concilierea spre rezolvarea conflictului.

Restrângerea terenului de dispută  dar și mărirea spectrului modalităților de soluționare se regăsesc într-o legătură de intercondiționare.

Strâmtorarea terenului de dispută este importantă în aceeași măsură ca mărirea modalităților de rezolvare. Strâmtorarea spectrului de divergențe și delimitarea acelor aspecte specifice pentru care rezolvarea este posibilă ne permite găsirea unui număr mai crescut de soluționări parțiale. Astfel, poate fi pusă în aplicare strategia relaxării limitate care presupune realizarea acelor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale care pot fi separate de aspectele mai mari și mult mai importante ale disputei, a căror rezolvări sunt greu de soluționat. Se depășește astfel o situație de conflict total în care singurele posibilități de rezolvare sunt succesul sau înfrângerea și se ajunge la o dispută structurată cu un ansamblu mai larg de metode de rezolvare a conflictelor care poate fi mai benefică.

Pentru a se soluționa conflictele din organizație se pot adopta o serie de modalități stabilite în funcție de scopurile urmărite. Luându-se în considerare gradul de satisfacere atât a intereselor proprii cât și a celor care aparțin grupului advers, se identifică cinci modalități de soluționare a conflictelor. În funcție de contextul situației de conflict se poate face alegerea corectă dintre cele cinci modalități: metoda evitării, metoda colaborării, metoda competiţiei, metoda compromisului şi metoda acomodării[2].

1.Metoda evitării prevede că managerul are un comportament care neglijează în totalitate interesele prin amânarea reacției sau ignorarea conflictului. Situațiile în care se poate aplica această metodă sunt atunci când problema nu este atât de importantă sau atunci când alte probleme au devenit mai presante, când nu există vreo șansă de a se satisface interesele, când oamenii trebuie lăsați să fie calmi pentru a putea avea o altă perspectivă legată de desfășurarea evenimentelor, sunt utile informațiile suplimentare deoarece alții pot soluționa conflictul într-o manieră mai eficientă. Și nu în ultimul rând atunci când declanșarea conflictului este mai plauzibilă decât soluționarea problemei iar aceste probleme par să fie de natură simptomatică sau tangențială.

2.Metoda colaborării evidențiază că managerul este unul cooperant care încearcă să mulțumească amândouă părțile. Metoda se poate aplica atunci când este necesară găsirea unor soluții pentru interesele majore ale organizației, când obiectivul este acela de a învăța cât și pentru câștigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a majorității intereselor dar și realizarea unui consens.

3.Metoda competiției  presupune că managerul este necooperant și în același timp hotărât să realizeze interesele proprii în dauna celorlalți. Aceasta metodă este aplicată când rapiditatea cu care se iau deciziile este de o foarte mare importanță, în probleme care sunt importante și sunt implementate unele acțiuni nepopulare de asemenea și în problemele care sunt vitale pentru organizație atunci când șefii superiori sunt convinși că ceea ce decid ei este și corect.

4.Metoda compromisului susține că există o cale de mijloc în ceea ce privește cooperarea și satisfacerea propriilor interese. În acest caz ambele părți nutresc interese nesatisfăcute în aceeași proporție. Metoda se aplică atunci când obiectivele sunt importante dar riscul ca să se declanșeze un conflict este cu mult mai mare, când oponenții care au putere egală sunt hotărâți să renunțe la acele idei care se exclud în mod reciproc și când pentru a se asigura o retragere onorabilă în momentul în care colaborarea sau competiția nu poate conduce la un rezultat pozitiv datorită satisfacerii propriilor interese.

5.Metoda acomodării reprezintă etapa în care managerul este cooperant și dispus să îndeplinească interesele altor grupuri în defavoarea intereselor proprii. Această ultimă metodă se aplică în momentul în care se ajunge la certa concluzie că raționamentul propriu nu este corect și că se poate permite aplicarea unei alte variante mai bună.  Când problemele sunt mai importante pentru alții sau pentru a da satisfacție cu scopul de a menține relațiile de colaborare sau pentru a minimiza pierderile când situația este scăpată de sub control această metodă este cea mai aplicată de către managerii organizați

 

[1] Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed. Sedcom Libris, 2014, p.525

[2] Panaite Nica, Andrei Neştian, Aurelian Iftimescu – „Managmentul organizaţiei- concepte şi practici” Iaşi, Ed. Sedcom Libris, , 2014, pp 526-527 după Thomas, K, W. „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching The Example of Conflict Behavior”, „Academy of Managment Review”nr.7, 1977, p. 457