Administrație publică

În literatura de specialitate există diferite şi numeroase opinii în legătură cu defini­rea managementului resurselor umane şi cu conturarea locului şi conţinutului acestuia.

Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide în numeroase domenii de activitate.

Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii spe­cializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurselor umane care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbări semnificative.

În literatura de specialitate există un număr mare de definiţii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate şi contribuind la o mai bună înţelegere a conţinutului managementului resurselor umane.

Diferenţele dintre aceste definiţii relevă, pe de o parte, aspecte formale, de formu­lare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri pri­vind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane. Se poate aprecia că în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.

Din diversitatea de definiţii date managementului resurselor umane, cele mai im­portante sunt prezentate în continuare. Petre Burloiu (1997) defineşte managementul resurselor umane incluzând în conţinutul său organizarea ergonomică a muncii, ast­fel: „„Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în mo­mentul încetării contractului de muncă."^[1] Această definiţie corespunde sistemului om - solicitări, în care omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor: condiţiile tehnice de muncă, motivaţia muncii, relaţiile din colecti­vul de muncă, mediul de muncă, preocupările personale, alţi factori solicitanţi.

Robert L. Mathis^[2] şi colaboratorii săi (1998) definesc managementul resurselor umane prin principalele sale responsabilităţi şi anume:

• recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
• elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor organizaţiei;
• elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizările eficiente, la costuri reduse;
• elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
• integrarea rapidă a noilor angajaţi;
• elaborarea programelor de carieră.

Pentru ca aceste responsabilităţi să poată fi îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare, să se stabilească princi­piile, orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane este definit de D. A. Constantinescu^[3] ca un domeniu ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi desfăşoară activi­tatea în cadrul unei organizaţii."^[4]

Există şi alte definiţii date managementului resurselor umane (MRU) şi publicate în literatura de specialitate, şi anume:

1. ansamblul deciziilor ce afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali - pa­tronul şi angajaţii - menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;
2. activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiectiv conceperea, proi­ectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socioumană;
3. ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
4. complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.

Definiţiile care urmează prezintă abordarea managementului resurselor umane de către unii dintre cei mai reputaţi specialişti ai acestui domeniu din perioada contemporană:

Fisher, Shaw: „Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul deciziilor şi practicilor manageriale care afectează şi influenţează direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizaţie."^[5]

Certo: „Managementul resurselor umane este o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice şi prescriptive, care argumentează nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în concordanţă cu strategia organizaţiei, care asigură calitatea vieţii, muncii, antrenare şi performanţă din partea angajaţilor şi eficienţă şi avantaj competitiv."^[6]

Huczynski, Buchanan: „Managementul personalului reprezintă o funcţie specializată de management, responsabilă de determinarea şi implementarea politi­cii şi procedurilor care determină etapele ciclului de angajare, printr-o manieră care contribuie atât la bunăstarea şi calitatea muncii angajaţilor, cât şi la eficienţa organizaţională. Managementul resurselor umane este o perspectivă managerială, cu dimensiuni teoretice şi prescriptive, argumentând nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal în acord cu strategia organizaţiei, astfel asigurând calitatea pro­cesului muncii, angajamente mari şi performanţe din partea angajaţilor, o eficienţă organizaţională, precum şi avantaje competitive."^[7]

Cole: „Managementul resurselor umane implică rolul de conducere a unui colectiv, care se referă în esenţă la stăpânirea şi dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor organizaţiei."^[8]

Storey: „Managementul resurselor umane poate fi privit ca un set de politici info- relaţionale cu o susţinere ideologică şi filozofică. Sunt necesare 4 aspecte care con­stituie versiunea completă a acestuia: o reţea proprie de „crezuri şi presupuneri, deci­zii de informare", „încredere strategică a managementului de personal", „implicarea centrală a managerilor de nivel, încredere într-un set de norme menite să armonizeze" şi o justă potrivire a relaţiilor de angajare şi a relaţiilor dintre angajaţi.^[9]

Scopul definiţiilor este să dea o explicaţie succintă unei noţiuni noi. Din aceste motive de foarte multe ori este dificil să cuprinzi întreaga paletă de activităţi care sunt abordate. De multe ori „miezul" definiţiei omite o întreagă varietate de arii în care funcţia este implicată. Acesta include: comunicarea dintre angajaţi, negocierea colectivă, schimbările organizaţionale, sănătatea şi protecţia muncii şi o varietate de servicii de recompensare sau de asistenţă pentru angajaţi.

Au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiţii unice a manage­mentului resurselor umane, încercări care nu s-au încununat de succes. Trebuie să recunoaştem însă că ceea ce înseamnă „definiţie unică" este relativ greu de atins, dacă nu cumva chiar imposibil, deoarece mediul care este în continuă schimbare impune mereu modificări şi lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori definiţiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc să o definească într-o manieră ce corespunde scopurilor proprii.

Examinând definiţiile date managementului resurselor umane se pot trage unele concluzii care reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii mana­geriale în acest domeniu de activitate.

Se poate constata, de asemenea, că definiţiile respective nu conţin elemente contra­dictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiţii insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcţiunii de resurse umane, asupra finalităţilor acesteia, în timp ce altele evidenţiază activităţile specifice funcţiunii respective.

Pe plan internaţional, definiţiile vizează aspecte ca:

• planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului;
• motivarea angajaţilor;
• obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
• folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi di­versitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

De-a lungul timpului, au fost formulate de către specialişti numeroase opinii care încearcă să precizeze cât mai exact şi mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane şi care, în marea lor majoritate, poartă am­prenta ţării de provenienţă a autorilor, existând şi aici unele deosebiri.

Cu toate acestea, specialiştii au ajuns, în cele din urmă, la un consens în ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU care trebuie desfăşurate într-o organizaţie, indiferent de mărimea acesteia.

Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for Train­ing and Development) identifică nouă domenii principale de activitate ale manage­mentului resurselor umane:

• Pregătire şi dezvoltare.
• Organizare şi dezvoltare.
• Organizare/proiectare posturi.
• Planificarea resurselor umane.
• Selecţie şi asigurarea cu personal.
• Cercetarea personalului şi sistemele informaţionale.
• Recompense/avantaje sau ajutoare acordate.
• Consiliere privind problemele personale ale angajaţilor.
• Sindicat/relaţii de muncă.

Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul dintre marii specialişti în domeniu, împreună cu colaboratorii săi, sugerează că, de fapt, manage­mentul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii:^[10]

• obţinerea RU;
• dezvoltarea RU;
• motivarea RU;
• menţinerea RU.

Alţi autori,^[11] C. D. Fischer, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, au adăugat domeni­ilor prezentate şi alte activităţi, în încercarea de a circumscrie mai exact conţinutul managementului resurselor umane:

• managementul strategic al resurselor umane;
• oportunităţi egale de angajare;
• managementul internaţional sau multinaţional al resurselor umane;
• planificarea carierei;
• comportamentul organizaţional;
• negocierile colective;
• programul de lucru;
• disciplina şi controlul;
• evaluarea funcţiunii de resurse umane.

După concepţia lui Wayne F. Cascio, managementul resurselor umane necesită dezvoltarea, implementarea şi evaluarea programelor în, cel puţin, cinci domenii noi:

• umanizarea postului;
• recompense legate de performanţă;
• programe de muncă flexibile;
• planuri de recompense flexibile;
• planificarea carierei.

În literatura franceză de specialitate, Jean Marie Paretti, arată în lucrarea „Res­source humaines" (1996), că în concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:

1. Administrarea curentă.
2. Gestiunea resurselor umane.
3.  Formarea.
4. Dezvoltarea socială.
5. Gestiunea costurilor de personal.
6. Informarea şi comunicarea.
7. Mediul şi condiţiile de muncă.
8. Relaţiile sociale.
9. Consilierea ierarhică şi gestiunea de personal.
10. Relaţiile externe.

Michael Armstrong analizează, în una din lucrările sale de referinţă „Personnel Man­agement Practice" (1996), procesul complet şi complex al managementului resurselor umane, prezentând pe larg domeniile de activitate specifice acestuia. De asemenea, autorul evidenţiază gradul ridicat de interdependenţă al activităţilor de personal, ast­fel încât unele schimbări în cadrul unei activităţi conduc la schimbări inerente în alte activităţi de personal, ceea ce va influenţa, în final, eficacitatea organizaţională. Aceste interdependenţe relevă gradul de formalizare şi integrare a funcţiunii resurselor umane.

După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane sunt deose­bit de variate, iar conţinutul lor nu este de aceeaşi natură deoarece ele pot fi operaţionale, administrative sau strategice. Evaluarea lor se va face în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. În ceea ce priveşte intensitatea de mani­festare a diferitelor activităţi din domeniul MRU, aceasta variază de la o organizaţie la alta, precum şi de la o etapă la alta, în funcţie de condiţiile concrete ale acestora.

Desfăşurarea sau manifestarea acestor activităţi trebuie să se facă în condiţiile respectării prevederilor legale, iar managerii trebuie să asigure, indiferent de nivelul ierarhic, un echilibru permanent între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei.

Definiţiile MRU se încadrează în, cel puţin, una dintre cele patru perspective, evidenţiate de Beardweel şi Holden, şi anume:

• o expresie a practicii de personal existente;
• o nouă disciplină managerială;
• un model bazat pe resurse;
• un fenomen strategic şi internaţional.

In accepţiunea cursului nostru, generalizând cele expuse vom considera, că:

• MRU este un subsistem integrat, definit printr-o serie de caracteristici dimensio­nale (mărime, structură sociologică, pe profesii, costuri ş. a.) şi funcţionale (producti­vitate, fiabilitate, fluctuaţie etc.) şi marcat de existenţa unei game complexe de relaţii interne şi de conexiune cu celelalte subsisteme ale organizaţiei;
• MRU constituie complexul de activităţi orientat către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor şi, implicit, motivarea aces­tora pentru a fi loiali organizaţiei din care fac parte;
• MRU reprezintă şi o abordare strategică a posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare şi motivare a principalei resurse prin intermediul căreia organizaţia îşi poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care şi le-a propus.

MRU este definit prin cele 2 componente esenţiale:

1. politica de personal;
2. cultura organizaţională.

Politica de personal defineşte liniile directoare de abordare a intereselor organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii şi gestionării resurselor umane.

Cultura organizaţională (CO) constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, convenienţe, valori şi criterii de apreciere, considerate ca esenţiale şi, în acelaşi timp, reprezentative pentru organizaţie, prin care se definesc direcţiile specifice de acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a performanţelor. CO sintetizează un model de comportamente, atitudini, credinţe şi valori care conduc la individualizarea (personalizarea) acesteia.

Elementele constitutive:

• mulţimea normelor şi a criteriilor specifice; scala de valori;
• climatul şi comportamentul organizaţional; stilul de conducere;
• procedurile specifice de acţiune;
• structura organizaţiei şi sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

Principiile esenţiale de acţiune în MRU sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizaţie.

Corelarea - într-o manieră integrată - a politicilor de personal şi de firmă, ca o condiţie esenţială pentru asigurarea succesului activităţii.

Concentrarea şi direcţionarea capacităţilor şi eforturilor individuale într-un efort colectiv în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate, în vederea obţinerii de efecte sinergetice prin interacţiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Obiective fundamentale:

Integrarea strategică a MRU în contextul planificării strategice de ansamblu a organizaţiei, în concordanţă cu politica de firmă şi cultura de organizaţie specifică.

Sporirea flexibilităţii organizaţiei prin intermediul elaborării şi dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptive la schimbări.

Stimularea loialităţii angajaţilor faţă de organizaţie şi de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvată a personalului.

Garantarea calităţii întregii activităţi a organizaţiei, prin implementarea concep­telor „Managementului Calităţii Totale" (T.Q.M.).

Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizaţiei:

Obiectivul general al MRU este acela de a genera cunoştinţele necesare şi de a valorifica experienţa în domeniu, în vederea asigurării unui nivel optim de performanţă organizaţională, pe baza utilizării unei metodologii şi a unui instrumentar adecvate.

Obiectivele strategice, pe termen mediu şi lung, vizează organizarea şi planifi­carea resurselor umane.

Obiectivele operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, privesc conducerea curentă a entităţilor organizaţionale.

Politicile specifice domeniului MRU reprezintă ansamblul regulilor de bază şi al atitudinilor faţă de RU, pe baza cărora se adoptă deciziile în cadrul firmei.

Politicile sunt supuse unui ansamblu complex de cerinţe, dintre care sunt de menţionat:

• integrarea MRU în managementul general al firmei / întreprinderii;
• obţinerea adeziunii întregului personal;
• acţionarea la toate nivelurile;
• asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
• recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
• stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
• antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă profesională.

Preocupări principale în MRU:

• atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea personalului necesar organizaţiei;
• crearea condiţiilor necesare utilizării la parametrii maximi ai pregătirii profesio­nale, experienţei, abilităţilor, talentelor şi iniţiativelor fiecărui angajat;
• identificarea şi definirea cerinţelor individuale ale angajaţilor, în scopul creării condiţiilor de afirmare personală şi profesională a acestora;
• asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabile dezvoltării relaţiilor interper­sonale şi interprofesionale;
• dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode şi tehnici de conducere, să stimuleze loialitatea angajaţilor şi disponibilitatea acestora pentru performanţe, calitate şi competiţie;
• promovarea şi onorarea responsabilităţilor de natură socială şi legală ce revin organizaţiei, prin care să garanteze angajaţilor şanse egale de afirmare şi condiţii de muncă cu grad înalt de siguranţă.

Domenii de aplicabilitate:

Activităţi de asigurare a resursei umane şi anticiparea necesarului de personal în perspectivă.

Activităţi de structurare organizaţională, care vizează, în special: proiectarea structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborarea fişelor posturilor; stabili­rea parametrilor de performanţă a muncii.

Activităţi de dezvoltare calitativă a resurselor umane.

1. Activităţi de recompensare a angajaţilor prin salarizare, motivare materială şi morală.
2. Activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare profesională intergrupuri prin atragerea şi încurajarea participării angajaţilor la proce­sele informaţionale şi decizionale.
3. Activităţi de pregătire specială psihoprofesională a personalului, în vederea implementării schimbărilor.
4. Activităţi de asistenţă socială privind securitatea muncii şi protecţia socială.

^[1]  Burloiu P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. Bucureşti: Lumina Lex, 1997, pp. 143-236.

^[2]  Mathis R., Jackson J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. New-York, West Publisch- ing Company, 1991, 377 p.

^[3]  Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.

^[4]  Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 23.

^[5]  Burloiu P. Managementul resurselor umane. Editura Lumina Lex, 1997, p. 16.

^[6]  Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 15.

^[7]  Fisher C., Shaw J. B. Human Resource Management. Houghton Mifflin Co, Boston, 1999.

^[8]  Cole G. A. Managementul personalului. Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p. 2.

^[9]  Storey J. Human Resource Management: a critical text. Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23.

^[10] Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 26.

^[11] Manolescu A. Managementul resurselor umane. Editura RAI, Bucureşti, 1998, pp. 29-31.