Administrație publică

Punctul de plecare în procesul de planificare strategică a resurselor umane este misiunea organizaţiei. Planul de resurse umane este derivat din planul strategic al organizaţiei. Obiectivele organizaţiei influenţează natura proceselor manageriale, în general, şi a managementului resurselor umane, în particular.

Procesul de planificare strategică are două componente:

• Fundamentarea planificării strategice a resurselor umane. Constă într-o analiză atentă a nivelului de calificare existent şi a potenţialului personalului din organizaţie, descrierea posturilor, filozofia managerială, bugetele şi reducerea sau transferul de
• Prognoza cerinţelor este un proces prin care se realizează o estimare a cererii viitoare de resurse umane. Pentru realizarea prognozei se analizează mediul extern, cerinţele şi disponibilităţile viitoare ale resurselor umane.

Analiza resurselor umane este un proces prin care se colectează şi se prelucrează informaţiile cu privire la dimensiunile organizaţiei şi structura resurselor umane, re­spectiv identificarea aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor ce­rute unui individ pentru a obţine performanţele aşteptate în atingerea obiectivelor propuse.^[1]

Ca orice tip de resursă, resursa umană poate fi evidenţiată din două puncte de ve­dere:

• Cantitativ:
• potenţialul uman care este reflectat prin potenţialul uman existent şi dinamica acestuia;
• timpul de muncă.
• Calitativ:
• gradul de calificare;
• conflictualitatea la locul de muncă;
• productivitatea muncii.

Orice proces de muncă nu se poate desfăşura fără factorul muncă. Munca reprezintă, în esenţă, o activitate conştientă, specifică omului, prin care acesta desprinde anumite obiecte ale muncii şi le transformă conform nevoilor sale.

În procesul de muncă, omul pune în evidenţă capacităţile sale fizice şi intelectuale, adică pune în evidenţă forţa de muncă.

Aspectele necesare de abordat în analiza resurselor umane sunt:

• Potenţialul uman şi dinamica acestuia.
• Structura personalului uman.
• Analiza gradului de calificare.
• Analiza gradului de conflictualitate.
• Analiza utilizării timpului de muncă.
• Productivitatea muncii.

Stabilirea unei strategii privind dezvoltarea şi desfăşurarea continuă a procesu­lui de muncă implică cunoaşterea potenţialului uman din punct de vedere cantita­tiv şi calitativ. Dimensiunea acestuia, calificarea, cointeresarea sa trebuie să fie în concordanţă cu producţia realizată, potenţialul tehnic de care dispune organizaţia. Managementul eficient poate fi realizat atunci când poţi controla, verifica şi pre- viziona resursa umană. Atributele manageriale sunt îndeplinite atunci când managerul cunoaşte, în urma analizei, resursa umană de care dispune, astfel putând lua deci­zii privind angajarea, restructurarea sau reducerea numărului de personal. Aşa cum producţia trebuie previzionată, şi resursa umană trebuie previzionată, respectând în acest sens corelaţia dintre cele două şi realizând o activitate eficientă.

Potenţialul uman şi dinamica acestuia. Indicatorii care reflectă potenţialul uman sunt:¹⁰

• numărul mediu de personal existent la muncă;
• numărul mediu de personal angajat cu contract de muncă;
• numărul maxim de personal existent într-o anumită perioadă;
• numărul minim de personal existent într-o anumită perioadă.

Documentele din care se pot stabili aceşti indicatori sunt:

1. contractul de muncă;
2. foaia de pontaj;
3. condica de prezenţă;
4. statele de plată;
5. lista de avans;
6. anexa situaţiilor financiare (situaţii informative).

Analiza structurii personalului. Respectarea unei proporţii optime între per­sonalul operativ şi neoperativ reprezintă o condiţie pentru o activitate eficientă. Gru­parea persoanelor în vederea studierii şi a descoperirii cauzelor care au condus la uti­lizarea neeficientă este importantă şi esenţială. Principalele caracteristici de grupare a persoanelor sunt:

• gruparea în funcţie de gradul de pregătire;
• gruparea în funcţie de sex;
• gruparea în funcţie de antrenarea lui în activitate: operativ, neoperativ;
• gruparea în funcţie de vârstă;
• gruparea în funcţie de vechimea în muncă.

Având în vedere existenţa unei dimensiuni prevăzute a personalului, se poate vorbi şi de o structură nevăzută. Structura personalului poate fi evidenţiată prin diagramele de structură, prin intermediul cărora are loc o vizualizare a structurii personalului.

Analiza gradului de calificare. Gradul de calificare la nivelul organizaţiei este reflectat prin indicele mediu de calificare. Cu cât coeficientul de calificare are valori mai ridicate, cu atât gradul de pregătire (studii) este mai scăzut. Analiza calificării personalului se va realiza în concordanţă cu categoria lucrărilor prestate de către per­sonal. Clasificarea operaţiunilor, a lucrărilor pe diferite categorii se realizează la nive­lul fiecărei organizaţii în mod individual.

Analiza gradului de conflictualitate. Conflictele pot fi: deschise sau închise. Con­flictele închise sunt datorate insatisfacţiilor în muncă, ele reflectând o stare de tensi­une între persoanele aflate în conflict. În general, conflictele închise sunt comensurate prin intermediul numărului de litigii de muncă. Conflictele închise, precum şi cele deschise conduc la o productivitate mai scăzută şi, în consecinţă, la o producţie mai scăzută.

Conflictele deschise sunt:

• grevele;
• mitingurile.

Indicatorii care măsoară conflictele deschise sunt:

• numărul zilelor de grevă;
• gradul de extensie al grevei;
• gradul de participare la grevă.

Conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale, economice, sociale ale angajaţilor. Ele sunt rezultatul raporturilor de muncă dintre angajaţi şi personalul de conducere şi administrativ.

Analiza utilizării timpului de muncă. O cale importantă de a spori producţia o reprezintă utilizarea eficientă şi integrală a timpului de muncă.

Dintre indicatorii utilizaţi pentru a reflecta timpul de muncă amintim:

• fondul de timp calendaristic;
• fondul de timp maxim disponibil;
• fondul de timp neutilizat;
• fondul de timp efectiv lucrat.

Analiza timpului de muncă la nivelul societăţilor comerciale se realizează prin balanţa timpului de muncă, document întocmit pe baza foilor de pontaj şi a condicilor de prezenţă.

Analiza productivităţii muncii. Modelele utilizate pentru analiza productivităţii muncii se bazează pe aprecierea unui parametru cantitativ Q, adică producţia realizată într-o anumită perioadă de timp şi a unui parametru calitativ T, adică timpul utilizat pentru realizarea acelei producţii.

Principalele teme de abordat în cazul productivităţii muncii sunt:

• productivitatea marginală;
• analiza factorială a productivităţii muncii;
• analiza rezervelor privind creşterea productivităţii muncii.

Se pot contura trei direcţii principale privind creşterea productivităţii muncii:

• introducerea progresului tehnic;
• utilizarea unui management performant;
• crearea unui climat psihobiosociologic adecvat muncii desfăşurate.^[2]

Planificarea resurselor umane începe cu analiza necesităţilor de resurse umane şi cu prognozarea cererii de personal care constă într-o estimare cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

Prognoza cerinţelor este un proces prin care se realizează o estimare a cererii vi­itoare de resurse umane.

Pentru realizarea prognozei se analizează mediul extern, cerinţele şi disponibilităţile viitoare ale resurselor umane.

Prognoza resurselor umane constă în:

• evaluarea resurselor umane în perspectivă;
• analiza resurselor umane existente;
• reduceri şi transferări de personal;
• nevoi de angajare din afara organizaţiei;
• îmbunătăţirea utilizării personalului prin dezvoltare.

Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

• metode logice, intuitive;
• metode matematice.

Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt:^[3]

• estimările manageriale;
• metoda Delphi;
• analiza tendinţelor;
• tehnicile studiului muncii.

Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii de personal, folosită în cadrul organizaţiilor mici sau al organizaţiilor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii de resurse umane şi nu deţin baza de date necesare.

Estimările manageriale pot fi realizate de „sus în jos" de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de „jos în sus" de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţii desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a cererii de personal pentru perioadele viitoare. Aceste estimări sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul în care necesarul de resurse umane este afectat de către planurile de afaceri sau alţi factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi sau „ancheta interactivă" constă într-o consultare structurată în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurse umane, în scopul folosirii sistematice a opiniilor aces­tora.

Deoarece un proces complet, care necesită mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandată dacă rezul­tatele sunt cerute foarte rapid.

Analiza tendinţelor este o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, calitative şi structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca ur­mare a schimbărilor survenite.

Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale cererii viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluărilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe sporite, se consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării du­ratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.

Pentru activităţile productive, se are în vedere volumul planificat al producţiei, timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul de muncă al unui muncitor, precum şi nivelul timpilor neproductivi.

În cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a determina numărul muncitorilor productivi.

Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivităţii are la bază ipoteza că necesarul de personal creşte liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.

Analiza resurselor umane existente. Analiza resurselor umane poate fi realizată sub diferite aspecte, ca de exemplu: număr, categorii, structură, calificare, performanţă, flexibilitate, promovabilitate etc.; existând, totodată, numeroase do­menii pentru o analiză detaliată a acestora.

Atunci când se evaluează oferta internă sau se analizează resursele umane exis­tente, conducerea organizaţiei are în vedere următoarele probleme:

• categoriile de personal existente;
• numărul de angajaţi care se găsesc în fiecare categorie;
• performanţele înregistrate în cadrul diferitelor categorii de personal;
• uşurinţa cu care pot fi transferaţi angajaţii de pe un post pe altul;
• numărul de angajaţi care sunt pregătiţi pentru promovare;
• eventualele dezechilibre care pot apărea între personalul cu experienţă sau între sexe;
• fluctuaţia personalului pe categorii şi compartimente.

Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raporturile din­tre diferitele categorii de personal sau schimbările înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute şi domeniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane.

Pentru a analiza situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei subdiviziuni organiza­torice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii.

Analiza cantitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane.

În acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al responsabilităţilor de resurse umane, care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de resurse umane. În cadrul acestei activităţi se ţine cont de mai multe aspecte, cum ar fi:

• dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor din unele subdi­viziuni organizatorice;
• existenţa unor situaţii de „blocaj" a carierei profesionale a angajaţilor tineri;
• înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.

Pierderile potenţiale existente privind resursele umane. Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de resurse umane, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia; cauze care provoacă pierderi nedorite şi măsurile care trebuie luate pentru a înlocui pierder­ile necontrolabile.

Analiza resurselor din interiorul organizaţiei prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, atunci când sunt analizaţi în vederea ocupării posturilor vacante exis­tente.

Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul organizaţiei menţionăm:

• asigură o motivaţie rapidă a angajatului prin sporirea autoîncrederii acestuia;
• oferă posibilităţi de promovare, ceea ce determină reducerea fluctuaţiei de per­sonal (a plecărilor);
• dezvoltă resursele umane ale organizaţiei.

Ca dezavantaje pot fi menţionate:

• se poate ajunge la principiul „Peter" şi anume - promovarea personalu­lui existent până la nivelul de incompetenţă, persoanele nou promovate devenind necorespunzătoare din punctul de vedere al nivelului lor de cunoştinţe;
• pot apărea nemulţumiri în rândul colectivului de salariaţi generate de dorinţa fiecăruia de a promova;
• dacă ocuparea posturilor prin promovarea salariaţilor existenţi este organizată defectuos, moralul celor nepromovaţi scade, este afectat negativ, iar performanţa acestora se reduce mult.

Analiza resurselor umane din exterior. Planificarea necesarului de persoane are o importanţă deosebită atât pentru completarea posturilor vacante prin plecar­ea unor angajaţi, cât şi pentru posturile vacante nou-create ca urmare a dezvoltării organizaţiei.

Sursele externe de personal sunt antrenate în mod deosebit în situaţia dezvoltării organizaţiei sau din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistând surse interne.

Sursele externe de personal prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje.¹³

Avantajele surselor externe sunt următoarele:

• existenţa mai multor candidaţi posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite organizaţiei o alegere favorabilă;
• angajaţii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
• costurile salariale ale angajaţilor noi pot fi mai reduse;
• se porneşte de la salarii mai mici faţă de cheltuielile necesare pentru pregătirea celor recrutaţi din sursele interne.

Dezavantajele surselor externe se referă la:

• dificultatea şi timpul necesar organizării recrutării şi selectării de personal nou, necunoscut anterior;
• integrarea noilor angajaţi în colectivele de muncă este mai lungă în timp;
• moralul angajaţilor existenţi deja scade şi aceştia pot adopta o poziţie ostilă faţă de cei nou-veniţi în colectiv.

Previziunea ofertei de resurse umane estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau exteriorul organizaţiei, luând în considerare pierderile, mişcările interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi celelalte condiţii de muncă. 

Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor de personal ce vor avea

Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcţii prin­cipale:

• analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaţa de muncă internă);
• analiza ofertei externe sau a personalului potenţial (piaţa de muncă externă).

Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:

• resursele umane existente;
• pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora;
• schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor interne;
• efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă;
• surse ale ofertei din interiorul organizaţiei.

^[1]  Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Sedcom Libris, 1998, p. 49.

^[2]   Isfănescu A. Analiza economico-financiară. Bucureşti: Ed. Economică, 1999, p. 22.

^[3]   Rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Sedcom Libris, 1998, p. 65.