Administrație publică

Orice analiză tipică a ofertei de muncă se concentrează pe următoarele aspecte:

• personalul existent: număr, categorii, competenţe, performanţă, flexibilitate, posibilităţi de promovare;
• personal potenţial: localizare, categorii, competenţe, posibilităţi de instruire, ati­tudini, concurenţă;
• angajaţii care pleacă: pensionări, pierderi, demisii, disponibilizări, concedieri.

Întrebările tipice în evaluarea stării pieţei de muncă interne sunt:

• categoriile de posturi; care sunt categoriile de personal de care dispunem (de exemplu: specialist principal, specialist superior, consultant etc.)?
• numărul de angajaţi; câte persoane sunt angajate în fiecare dintre aceste catego-
• competenţele; care sunt calificările şi capacităţile profesionale de care dispun angajaţii existenţi?
• performanţa; care este nivelul de performanţă la care ajung diversele categorii de angajaţi?
• flexibilitatea; cât de uşor por fi transferaţi angajaţii de la un post la altul? Există posibilităţi de transferare a competenţelor individuale?
• posibilităţile de promovare; câţi dintre angajaţi sunt pregătiţi pentru promovare în posturi cu exigenţă sporită?
• profilul de vârstă; există vreo problemă din cauza eventualelor dezechilibre între numărul de angajaţi cu experienţă şi al celor fără experienţă?
• distribuţia pe sexe; ţinând cont de cerinţele obiectului de activitate, există vreo problemă în privinţa asigurării unui echilibru corespunzător între sexe?
• persoanele care părăsesc întreprinderea; care este rata de fluctuaţie a personalului în cadrul fiecărei categorii de vârstă şi pe departamente? Câte persoane şi-au întocmit dosare de pensionare? Există posibilitatea de a se recurge la disponibilizări? Câţi angajaţi au părăsit întreprinderea din motive de insatisfacţie? Există vreo tendinţă evidentă?

Răspunsul la aceste întrebări ne poate oferi o imagine veridică a ceea ce se întâmplă cu forţa de muncă din cadrul organizaţiei. Datele rezultate pot fi comparate cu necesarul planificat de forţă de muncă, pentru fiecare din categoriile de personal identificate de conducerea organizaţiei, iar concluzia generală se încadrează într-una din următoarele trei posibilităţi:

1. Oferta existentă este mai mult sau mai puţin apropiată de necesarul previzionat pentru fiecare categorie de personal.
2. Oferta depăşeşte necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii.
3. Oferta este mai scăzută decât necesarul planificat pentru una sau mai multe

Oferta de angajaţi potenţiali pe piaţa de muncă externă, adică ceea ce reprezintă persoanele din afara organizaţiei aduce o posibilă reînnoire a personalului. Nu există certitudini asupra valorii profesionalismului celor selectaţi şi presupune o perioadă de acomodare a noilor persoane, însă creează un sentiment de insatisfacţie pentru personalul din interior.

Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompetenţa profesională a unor lucrători, dovedită prin evaluarea performanţelor individuale con­duce la: nevoi de formare sau de reformare profesională; modificarea componenţei formaţiilor de lucru, având în vedere o mai judicioasă conjugare a eforturilor lucrătorilor cu vârste diferite; îmbunătăţirea sistemului de stimulare; concedieri şi re­crutare externă.

Indicele fluctuaţiei forţei de muncă sau fluctuaţia personalului reprezintă rapor­tul numărului angajaţilor care au plecat pe parcursul anului către efectivul mediu de angajaţi pe parcursul anului. Acest indicator este măsurat, de obicei, în procente.

O rată a fluctuaţiei de până la 25% este considerată satisfăcătoare de majori­tatea organizaţiilor. O rată de peste 25% semnalează probleme importante în ceea ce priveşte gestionarea resurselor umane.

Deşi, în general vorbind, rata fluctuaţiei de muncă este un indicator util, are totuşi unele dezavantaje:

• nu arată în care din compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate de plecare;
• nu indică vechimea în muncă a celor care au plecat;
• nu semnalează eventualele modificări bruşte, de la un an la altul, ale numărului de angajaţi utilizaţi.

Aceste dezavantaje impun ridicarea unor întrebări mai amănunţite cu privire la fluxul bidirecţional al forţei de muncă, respectiv al persoanelor care au intrat în organizaţie şi al celor care au plecat.

De exemplu, în care dintre compartimentele organizaţiei s-au înregistrat cele mai înalte rate de fluctuaţie a personalului? Cât timp au lucrat în cadrul organizaţiei cei care au plecat? Este cifra angajaţilor una normală pentru anul luat în calcul sau reprezintă o majorare/diminuare faţă de anii precedenţi?

Indicele de stabilitate a forţei de muncă reprezintă raportul dintre numărul de angajaţi plecaţi, cu o vechime de peste un an către numărul de persoane angajate în urmă cu un an. Acest indicator este măsurat, la fel, în procente.

Acest instrument de măsurare a performanţei se aplică, în primul rând, pentru a identifica mai degrabă rata de plecare a noilor angajaţi decât cea a angajaţilor cu statut vechi de serviciu. Indicele de stabilitate are şi neajunsuri:

• nu este în măsură să evidenţieze compartimentele unde apare cea mai înaltă rată de plecare a noilor angajaţi;
• nu este întotdeauna indicat să se utilizeze o cifră în care sunt consideraţi ca „angajaţi cu vechime în serviciu" persoane care au doar puţin peste un an vechime în întreprindere. În acest caz, ar fi mult mai relevant să se efectueze o analiză directă a angajaţilor plecaţi, în funcţie de vechimea în serviciu.

Fluctuaţiile forţei de muncă prezintă o serie de avantaje şi de dezavantaje.

Avantajele sunt următoarele:

• stimulează recrutarea de personal „proaspăt";
• permite organizaţiei să se debaraseze mai uşor de unii angajaţi, atunci când sunt planificate disponibilizări de personal (se foloseşte, astfel, „pierderea naturală");
• deschide căi de promovare pentru angajaţii cu vechime în serviciu;
• introduce un element de „autoselecţie" în rândul noilor angajaţi, ceea ce poate să prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare.

Dezavantaje sunt:

• costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire;
• întreruperea producţiei de bunuri sau servicii provocată de angajaţii care pleacă;
• costuri suplimentare de instruire profesională;
• pierderea investiţiilor în capitalul uman;
• eventualele dificultăţi în atragerea de noi angajaţi.

În concluzie, considerăm că orice proces de recrutare de personal debutează cu conştientizarea apariţiei unei nevoi de personal. Cauzele sunt următoarele:

• mixte (concomitent din partea angajatului şi din partea firmei);
• organizaţionale (persoana nu mai corespundea cerinţelor postului, au existat acţiuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesională etc.);
• fie de natură individuală (identificarea în piaţa forţei de muncă a unui post mai atractiv la altă companie, mutarea reşedinţei din localitatea respectivă etc.);
• părăsirea întreprinderii de către unii dintre angajaţi din motive:
• dezvoltarea organizaţiei determină apariţia unor posturi noi care nu sunt încă ocupate cu resurse umane.

Estimările numerice în privinţa necesarului de angajaţi se fac pe baza următoarelor trei abordări:

• metode intuitive (Brainstorming, tehnica Delphi);
• metode explorative (cercetarea morfologică, extrapolarea, analiza economică);
• metode normative (metoda balanţei, arbori de pertinenţă, cercetarea economică, teoria deciziei).