Administrație publică

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului, precum şi filo­zofia şi valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

În practica managerială, strategiile şi politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o organizaţie la alta, deoarece acestea trebuie să răspundă nu­meroaselor obiective care, uneori, sunt contradictorii.

Strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să ţină seama de următoarele aspecte:

• identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;
• în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din exte­riorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi;
• asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia;
• preocuparea organizaţiei de a identifica şi a atrage o varietate de categorii de candidaţi;
• luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele postrecrutare;
• eforturile de recrutare a personalului să conducă la efectele aşteptate, inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei;
• realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile.

Există două modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane în cadrul instituţiilor publice:

• recrutarea generală;
• recrutarea specializată.

Recrutarea generală conţine activităţi mai puţin complicate şi se utilizează în procesul de recrutare a muncitorilor calificaţi. Modul de organizare este: anunţuri în presă, radio, televiziune, oficiul de plasare în câmpul muncii etc.

Recrutarea specializată conţine activităţi complexe şi se utilizează în procesul de recrutare a personalului cu funcţii de răspundere. Modul de organizare a procesului de recrutare a resurselor umane este prin concurs şi este redat în tabelul 1 în care este descris tipul recrutării, domeniile recrutării, precum şi modul de organizare a acestui proces.

Tabelul 1.

Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la îmbunătăţirea manage­mentului resurselor umane al oricărei instituţii. Dintre metodele menţionate de litera­tura managerială pentru recrutarea personalului menţionăm:

• publicitatea;
• reţeaua de cunoştinţe;
• folosirea consilierilor pentru recrutare;
• căutarea persoanelor;
• fişierul cu potenţialii angajaţi;
• activităţile de marketing.^[1]

Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, să reţină atenţia celor cărora li se adresează, să se enunţe clar cerinţele care urmează să fie îndeplinite.

Reţeaua de cunoştinţe de recrutare constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă de recrutare a resurselor umane are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni în scopul angajării unor persoane.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă nouă, modernă care se practică cu bune rezultate în multe ţări dezvoltate. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să parti­cipe la selecţie.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complicată. Ea se recomandă pentru funcţiile de manageri, de directori, şefi compartimente şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerută, precum şi moti­varea acestora.

Fişierul cu potenţialii angajaţi este o metodă de recrutare modernă, operativă şi se bazează pe folosirea unui fişier pentru anumite funcţii necesare sau probabile.

Activităţile de marketing din domeniul pieţei muncii se concretizează în recru­tarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin acţiunile de marketing în domeniul resurselor umane sunt prezentate pieţei muncii posturile disponibile, astfel încât să fie atractive pentru cei interesaţi.^[2]

Deosebim următoarele etape ale procesului de recrutare a RU:

1. Planificarea RU.
2. Politica de recrutare din instituţie.
3. Stabilirea recrutărilor.
4. Utilizarea resurselor interne/recrutarea din interior.
5. Utilizarea resurselor externe/recrutarea din exterior.
6. Selecţia RU.
7. Continuitatea activităţii.

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei, prin promovarea într- un post de rang superior.

Avantajele recrutării din interior sunt următoarele:

• se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;
• angajaţii se manifestă prin munca prestată, ceea ce asigură o recrutare eficientă;
• timpul de acomodare şi de integrare a angajatului în colectivul în care există postul se reduce;
• recrutarea este mai puţin costisitoare.

Dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:

• în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă, este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă;
• promovarea din interior provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ;
• se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizează prin două metode:

• metoda informală;
• metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaţilor existenţi. Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală, deoarece poate fi aplicată repede, nu este costisitoare şi se practică, mai ales, pentru angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie.^[3]

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se an­gajeze, aflate în căutarea de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl deţin. În acest scop se apelează la diferite surse de informare cum ar fi:

• Agenţiile de Ocupare a Forţei de Muncă, care dispun de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă disponibile;
• anunţurile de mică publicitate, care sunt recepţionate de angajaţi.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

• favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul instituţiei;
• se realizează economii în costurile de pregătire pentru instituţie;
• persoanele venite din afară, fără niciun fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de altă parte, această metodă prezintă şi unele dezavantaje:

• evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure, ca referinţele, întâlnirile relativ sumare, interviurile;
• costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii a candidatului potrivit;
• există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la nivelul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecţie;
• descurajează angajaţii actuali ai organizaţiei, reducându-le şansele de promovare.

Recrutarea personalului se efectuează în baza unui Plan de recrutare, care este un document intern de planificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.

Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar organizaţiei să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul anului.

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la promovare. Metodele de selecţie sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidaţi, pe acei care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe.

Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecţie, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.^[4]

Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a perso­nalului, pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor vacante, organizaţiile efectuează selecţia acestora. Selecţia personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea perso­nalului şi cât de bine au fost satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului con­stituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rân­dul său, selecţia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal, cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale.

Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte:

• criteriile folosite la selecţia candidaţilor;
• tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;
• folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie;
• măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a perso­nalului.

Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode:

1. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii şi pe modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. În cadrul acestor metode există unele practici promovate în domeniul resurselor umane ca, de exemplu:

• analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului, în vederea stabilirii unei relaţii între personalitate şi scris;
• frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale individului şi conformaţia craniului;
• astrologia este preocupată de prevederea destinului oamenilor;
• detectorul de minciuni;
• testele pentru droguri şi testele genetice.

2. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:

• alegerea preliminară a solicitanţilor;
• completarea formularului de cerere de angajare;
• intervievarea pentru angajare;
• testarea pentru angajare;
• verificarea referinţelor;
• examenul medical;
• interviul final;
• decizia de angajare.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzător.

După ce s-a hotărât către care organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae.

Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându- şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.

Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată în­tr-un stil direct. Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, distincţii pri­mite etc. Pot fi menţionate, de asemenea, unele abilităţi particulare (utilizarea calcula­torului, deţinerea unui permis de conducere etc.).

Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă im­presie despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.

La primirea mai multor curriculum-uri vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere de către Serviciul resurselor umane care le înlătură pe cele considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe cele care prezintă interes.

Această triere pe baza curriculum-ului vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei. În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează prima impresie privind înfăţişarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică şi originală.

Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur pe el. Aceste ca­racteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare. Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în scopul de a reduce durata şi costul selecţiei personalului.

Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să corespundă cerinţelor organizaţiei, se poate trece la desfăşurarea interviului pro- priu-zis sau a interviului pentru selecţie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat.

Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi la anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:

• identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;
• stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor evidenţiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.

Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi reprezentanţi ai unei firme şi un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.^[5]

Interviul de selecţie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătăţită dacă se respectă următoarele condiţii:

• intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;
• cerinţele postului să fie studiate cu atenţie;
• intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu;
• intervievatorii să fie pregătiţi special în acest scop;
• în mod deschis despre experienţa sa.

Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii:

• obţine informaţii despre motivele şi comportamentul candidatului, în vederea evaluării personalităţii sale;
• verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare de introducere etc.) sunt veridice, examinează valoarea şi relevanţa experienţei şi calificărilor;
• oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă.

Pentru realizarea în bune condiţii a interviului, trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:

• trebuie analizate şi descrise cerinţele postului, iar dacă există o specificaţie a postului, ea trebuie reactualizată;
• trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat;
• afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaţia postului, ast­fel încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare. Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor-cheie ce vor fi adresate candidatului;
• intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu experienţa şi educaţia candidatului.

Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare. Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de răspunsurile anterioare, dar care introduc, în acelaşi timp, noi aspecte.^[6]

În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informaţii amănunţite de­spre post, firmă şi condiţiile de lucru, precum şi oportunitatea de a adresa întrebări.

În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a termi­nat interviul şi care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei peste un număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).

In practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:

• interviul structurat (metoda directivă);
• interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
• interviul semistructurat.

În interviul structurat, toate întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine. Există trei feluri de interviu structurat:

• interviul tradiţional;
• interviul situaţional;
• interviul de descriere a comportamentului.

În interviul tradiţional, denumit şi interviu model, întrebările sunt axate pe ac­tivitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii în legătură cu calificarea, abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post.

Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului, explicarea unei proceduri şi dorinţa candidatului de a se conforma cerinţelor postului.

Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informaţiile referitoare la performanţa trecută în împrejurări asemănătoare.

În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părţi importante din experienţa candidatului.

Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervieva­torului. Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare treaptă şi nestructurat, întrucât oferă candidatului liber­tatea să dea răspunsuri mai ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie.

Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai

variate candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al interviului.

Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulţi intervievatori:

• interviurile succesive;
• interviul panel;
• interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi intervievatori (de obicei, trei). Prezintă avantajul creării unor relaţii indi­viduale cu fiecare dintre intervievaţi, dar are şi inconveniente:

• candidatul consideră metoda plictisitoare;
• răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un număr relativ redus de persoane (de obicei, trei sau patru).

Un interviu panel prezintă următoarele avantaje:

• timpul candidatului este economisit în comparaţie cu interviurile succesive;
• fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor anumite întrebări, de obicei, din sfera sa de activitate;
• fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări;
• toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a candidaţilor şi îşi pot spune punctul de vedere;
• intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin includerea lor în paneluri de intervievatori.

Interviul panel are şi câteva dezavantaje:

• este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive;
• uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul interviului (redactează documente, se informează, vorbesc la telefon);
• adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi repetitivă.

Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie respectate unele cerinţe:

• fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea interviului cu întrebări bine definite;
• panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să definească criteriile de evaluare a candidaţilor;
• majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să aibă experienţă în intervievare;
• fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfăşurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea candidaţilor de către un număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 şi 30).

Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante:

• permite multor persoane să intervieveze candidatul;
• permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de stres.

Metoda are următoarele dezavantaje:

• este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet;
• comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii normale;
• cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai greu de creat o linie logică a interviului;
• pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului, care pun candidatul într-o poziţie dificilă;
• este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a cerinţelor postului;
• evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă.

Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin recomandată.

Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiţii stresante. Este recomandabil ca stresul provo­cat intenţionat să nu fie excesiv.^[7]

În încheierea cercetării despre selecţia personalului vom încerca să prezentăm un model complet de selecţie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consideră necesare.

Etapa 1. Primirea candidaţilor. Acest pas, deşi la prima vedere poate părea trivial, este deosebit de important pentru imaginea organizaţiei.

Etapa 2. Interviul iniţial. Acesta este scurt şi are loc înainte de a completa for- mularul-cerere de înscriere la concurs. Nu este o etapă obligatorie, scopul său fiind formarea unei imagini iniţiale şi generale asupra candidatului. Interviul iniţial conţine întrebări legate de interesul faţă de activitatea presupusă de post, aşteptările salariale, disponibilitatea pentru activităţi peste program, calităţi speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere) etc.

Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:

1. reprezintă o înregistrare a dorinţei candidatului de a obţine postul;
2. oferă persoanelor care vor efectua interviul un profil de bază al candidatului, în mai multe domenii decât interviul iniţial;
3. este începutul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaţii organizaţiei;
4. poate fi folosită pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie.

Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliază informaţiile oferite de cererea de angajare. Deoarece includ informaţii pe care candidatul vrea să le prezinte se completează bine cu cererea de angajare ce conţine informaţii pe care candidatul trebuie să le prezinte.

Etapa 5. Testele de selecţie. În general, se folosesc teste care vizează abilităţile, aptitudinile sau personalitatea candidaţilor. Bineînţeles, există şi teste speciale, de ex­emplu, cele care apreciază calităţile de leader ale candidaţilor, dacă este vorba de un post de conducere.

Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentată mai sus. De reţinut faptul că este recomandabil ca interviul să fie realizat de o comisie şi nu de o singură persoană. De asemenea, acesta trebuie planificat din timp şi cu grijă pentru a testa cu adevărat ceea ce angajatorul doreşte (la planificare intră inclusiv locul şi intervalul de timp).

Odată încheiat, procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la în­tocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respec­tând legislaţia în vigoare; de regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă, pe durata determinată sau nedeterminată, respectându-se condiţiile sta­bilite în timpul interviului. În acelaşi timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă, încheiat la nivelul organizaţiei sau la nivel de ramură de activitate, şi ale legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale.^[8]

În Republica Moldova ocuparea funcţiei publice vacante, conform legislaţiei în vigoare, se face prin trei modalităţi:

• prin concurs, în baza principiilor competitive deschise, transparenţei, competenţei şi meritelor profesionale;
• prin promovare, în funcţie publică superioară celei existente în bază de merit, inclusiv în urma evaluării performanţelor profesionale cu calificativul „foarte bine" sau două calificative „bine", precum şi prin avansare în trepte de salarizare;
• prin transfer, între autorităţile publice sau subdiviziunile aceleiaşi autorităţi pub­lice. Organele centrale de specialitate efectuează angajări în funcţia publică vacantă folosind cele trei modalităţi, preconizate de Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public. Pe racrursul a şase luni ale anului 2012, 176 de per­soane au fost angajate în funcţie publică vacantă de conducere şi de execuţie în cadrul autorităţilor publice centrale. La fel, structura angajărilor în funcţie publică vacantă, clasificată pe modalităţile de angajare. Autorităţile publice centrale au aplicat cel mai frecvent procedura de angajare prin concurs în funcţiile publice de conducere şi de execuţie vacante, procedura de angajare prin transfer a fost aplicată într-un sfert din angajări.

În acelaşi timp, s-a majorat numărul funcţionarilor publici care au fost promovaţi în funcţie. Angajarea în funcţia publică vacantă în 6 cazuri sau, corespunzător, 3,8% a fost efectuată cu abateri de la prevederile legislaţiei în vigoare - Procedura de angajare prin concurs în funcţia publică vacantă, conform cadrului normativ în vigoare, se aplică pentru funcţiile publice de conducere de nivel superior, funcţiile publice de conducere şi funcţiile publice de execuţie.

Procedura menţionată, în ianuarie-iunie 2011, a fost aplicată de către 16 (din 24) organe centrale de specialitate, conform informaţiei prezentate de autorităţi. De menţionat că Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul Apărării şi Serviciul Grăniceri nu aplică procedura de angajare prin concurs în funcţie publică cu statut special, în­trucât legislaţia ce reglementează statutul funcţionarilor publici cu statut special din organele respective prevede o altă procedură de ocupare a acestor funcţii.

Monitorizarea efectuată relevă că 16 organe centrale de specialitate, în perioada anului 2011, au propus 109 funcţii publice vacante pentru concurs.

Ponderea funcţiilor publice de conducere a constituit 16,5% şi a funcţiilor publice de execuţie - 83,5% din numărul de funcţii publice vacante propuse pentru concurs. Organele centrale de specialitate menţionate (aparatele centrale) au organizat şi au desfăşurat concursuri de ocupare a funcţiilor publice vacante. La fel, 481 persoane au depus dosare pentru participarea la concursurile de angajare în funcţiile publice vacante în organele centrale de specialitate.

În medie pentru o funcţie publică vacantă propusă pentru concurs au participat 4,4 persoane, inclusiv pentru funcţiile de conducere - 3,4 persoane şi pentru funcţiile de execuţie - 4,6 persoane. Datele relevă majorarea numărului de dosare depuse în me­die pentru o funcţie publică de la 3,4 persoane, în anul 2011, la 4,4 persoane în prima jumătate a anului 2012.

Cetăţenii manifestă un interes sporit faţă de angajarea în funcţie publică în cadrul următoarelor ministere: Ministerul Economiei, Ministerul Finanţelor, Ministerul Justiţiei, Ministerul Muncii, Protecţiei Sociale şi Familiei, Ministerul Tineretului şi Sportului. În acelaşi timp, datele denotă un interes mic al cetăţenilor faţă de angajarea în funcţie publică în cadrul Biroului Naţional de Statistică şi alte autorităţi administra­tive centrale (excepţie - Agenţia Turismului).

Ca rezultat al desfăşurării concursurilor de ocupare a funcţiilor publice vacante, în perioada de raportare au fost angajate prin concurs 62 de persoane în aparatele cen­trale ale 15 (din 24) organe centrale de specialitate. Astfel, au fost ocupate 57% din numărul funcţiilor publice propuse pentru concurs.

În rezultatul activităţilor desfăşurate, în ianuarie-iunie 2012, organele centrale de specialitate au aplicat procedura de ocupare a funcţiilor publice vacante prin concurs în medie pentru 39,1% din numărul total de persoane angajate în funcţie publică de conducere de nivel superior, de conducere şi de execuţie, pentru care trebuie să fie aplicată această procedură de angajare, conform legislaţiei în vigoare.

Analiza relevă că autorităţile publice centrale au aplicat mai frecvent această procedură de angajare în perioada de raportare, comparativ cu anii anteriori. De menţionat că prin procedura de ocupare a funcţiei publice vacante prin concurs au fost angajate 38,8% din persoanele angajate în funcţie publică în anul 2010, 16% în anul 2009, circa un sfert în anul 2008 şi o treime în anul 2007 (în organele centrale de specialitate).^[9]

In concluzie, menţionăm, că 96,2% din angajări în funcţie publică au fost con­forme cu Legea cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public. În re­zultatul aplicării cadrului normativ, în autorităţile administraţiei publice centrale s-a îmbunătăţit situaţia referitor la aplicarea modalităţilor de angajare în bază de merit - prin concurs şi prin promovare, aplicate în 70% din cazuri în OCS.

Analiza efectuată relevă că abaterile de la prevederile legale privind angajarea în funcţie publică în administraţia publică centrală s-au redus considerabil. Dacă în anul 2010, 16,5% din angajări în funcţiile publice de conducere de nivel superior, de con­ducere şi de execuţie erau efectuate cu încălcarea prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008, adică fără a aplica una dintre cele trei modalităţi de ocupare a funcţiei publice - concurs, promovare şi transfer, apoi în ianuarie-iunie 2011, numai 3,8% din angajări în funcţie publică au fost efectuate cu abateri de la modalităţile prevăzute de legislaţie. Încălcările menţionate au fost identificate cel mai frecvent pentru funcţiile publice temporar vacante.^[10]

La fel, se mai poate concluziona, că recrutarea şi selectarea personalului sunt două procese strâns legate şi deosebit de importante pentru orice organizaţie, inclusiv ca­zul administraţiei publice care trece printr-un proces de reformă, cum este sistemul administraţiei publice din Republica Moldova, importanţa lor este sporită.

^[1] Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 42.

^[2] Tofan A. D. Institutii administrative europene. Bucuresti: CH Beck, 2006, p. 58.

^[3]  Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti, Editura RAI, 2001, p. 95.

^[4] Ziller J. Administrations comparées. Les systemes politico-administratifs de l'Europe des Douze. Paris: Editions Montchtrestien, 1993, p. 224.

^[5] Lukacs E. Introducere în managementul resurselor umane. Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 21.

^[6] Manualul de resurse umane, Ministerul Internelor şi Reformelor Administrative, Bucureşti, 2008, p. 15.

^[7] Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chişinău, Editura U.C.C.M., 2003, p. 65.

^[8] Jalencu M. M. Managementul resurselor uname. Chişinău, Editura U.C.C.M., 2003, p. 82.

^[9]  Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public, şase luni a. 2011, p. 25.

^[10] Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcţia publică şi statutul funcţionarului public, 2011, p. 32.