Practica internaţională privind evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici

Albania. Evaluarea performanţelor profesionale ale personalului se desfăşoară în instituţiile din serviciul public (aprox. 10% din sectorul public).

Evaluarea performanţelor funcţionarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor (se recomandă să nu fie mai mult de 5 obiective).
2. Evaluarea abilităţilor individuale ale funcţionarilor publici (abilităţile de management, de exprimare a opiniilor, lucru în echipă, utilizarea eficientă a resurselor, iniţiativă, creativitate, autoorganizare, abilităţile de a scrie, de a vorbi, calitatea serviciilor, abilităţile tehnice). Abilităţile individuale sunt enumerate în for­mularul de evaluare şi nu pot fi modificate. În cazul în care careva din aceste abilităţi ale funcţionarului public nu pot fi evaluate (de ex., abilităţile de management în cazul poziţiilor de execuţie sau abilităţile de a scrie în cazul funcţionarului public specificul activităţii căruia este interacţiunea cu oamenii), conducătorul acestuia nu va puncta abilităţile respective.

După evaluarea tuturor obiectivelor şi abilităţilor individuale, conducătorul ime­diat superior evaluează nivelul general al performanţelor funcţionarului public (de la 4 puncte la 1, unu fiind echivalent cu „excelent").

Evaluarea se realizează în două etape: completarea formularului de evaluare şi intervievarea funcţionarului public. La interviul funcţionarului public i se comunică rezultatele provizorii ale evaluării şi se poartă discuţii între persoana ce evaluează şi funcţionarul public cu privire la punctajul final, realizările, punctele slabe ale funcţionarului, abilităţile care necesită ameliorare, utilajul tehnic şi resursele necesare pentru a atinge obiectivele etc.

Perioada evaluată durează un an, cu posibilitatea de revizuire periodică a obiec­tivelor de activitate, sau de fiecare dată când supraveghetorul şi funcţionarul public observă că obiectivul a fost atins sau nu mai este relevant, sau trebuie stabilite alte obiective.

Perioada de evaluare durează de la 1 noiembrie până la 31 octombrie în fiecare an. Această perioadă le permite instituţiilor să efectueze evaluarea funcţionarilor publici la sfârşitul anului, să soluţioneze toate contestaţiile posibile şi să distribuie premiile până la sfârşitul anului fiscal (31 decembrie). Instituţiile trebuie să prevadă în buget 5-15% din bugetul salarial pentru premiile care urmează să fie acordate în baza rezultatelor evaluării performanţelor.

Obiectivele trebuie să fie „SMART" şi să facă legătura cu obiectivele instituţionale. Din nefericire, instituţiile nu au fost capabile să realizeze această legătură obiectiv, în special din cauza faptului că funcţionarii de vârf (ministrul sau secretarul perma­nent) nu s-au prea dedicat procesului.

Rezultatele evaluării performanţelor întreţin alte procese care se află în strânsă legătură cu managementul performanţelor.

În primul rând, în rezultatul evaluării în baza calificativelor primite la sfârşitul anului (1- trei salarii lunare; 2 - două salarii lunare; 3 - un salariu lunar) se stabileşte premiul pentru performanţe care urmează să fie alocat funcţionarilor publici.

În al doilea rând, evaluarea performanţelor influenţează avansarea în carieră sau, în cazul reorganizării instituţiei, deciziile privind funcţionarii publici consideraţi în plus. Dacă funcţionarul public primeşte doi ani la rând calificativul 4, adică „nesatisfăcător," el este eliberat din serviciul public. În cazul funcţionarilor publi­ci pentru care se desfăşoară perioada de probă rezultatele evaluării performanţelor joacă un rol decisiv la luarea deciziei de a-i confirma sau nu în funcţia publică.

În al treilea rând, rezultatele evaluării performanţelor stau la baza elaborării analizei necesităţilor de instruire a funcţionarilor publici, ale instituţiei şi serviciului public în general. Programul anual de instruire şi instruirile desfăşurate de către Institutul de instruire al administraţiei publice se elaborează în baza acestor abilităţi care trebuie dezvoltate.

Procesul este supravegheat de funcţionarul public poziţionat cel mai înalt pe scara ierarhică din cadrul instituţiei care are rolul de a stabili obiectivele pentru fiecare direcţie, care trebuie distribuite de conducătorii direcţiilor respective fiecărui funcţionar public pe care îl supraveghează. În cadrul procesului, rolul supraveghe­torului direct este considerat esenţial. Un neajuns este că nu există vreo procedură scrisă prin care şeful instituţiei să aprobe oficial obiectivele.

Formularul de evaluare este semnat de trei supraveghetori. În cazul unor divergenţe de opinii între evaluatori, funcţionarul cu o poziţie mai înaltă în ierarhie are dreptul de a modifica evaluarea, dar justificându-şi decizia în formă scrisă.

În continuare, formularul este în mod oficial înmânat funcţionarului public care trebuie să confirme primirea acestuia prin semnarea lui. Dacă funcţionarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are posibilitatea de a-şi prezenta comen­tariile privind rezultatele evaluării în formă scrisă.

Funcţionarul public poate depune, mai întâi, o contestaţie pe numele secretarului general al instituţiei/respectiv persoana politică, apoi una la Comisia pentru Ser­viciul Public, un organ independent care raportează Parlamentului de competenţa căruia ţine soluţionarea diferitelor plângeri parvenite din partea funcţionarilor pu­blici. Acesta este primul pas în examinarea juridică a cazului.

Comisia respectivă are dreptul de a revizui rezultatele evaluării şi chiar de a modifica calificativul dat funcţionarului public. Deciziile acesteia pot fi contestate în instanţa de nivelul doi.

Rolul unităţilor MRU este de a asigura suport tuturor evaluatorilor explicându- le cum are loc procesul, în stabilirea obiectivelor, amintirea etapelor procesului de evaluare şi oferirea consultaţiilor în situaţii excepţionale. Ele mai sunt responsabile şi de prelucrarea tuturor informaţiilor obţinute în rezultatul procesului de evaluare şi identificarea necesităţilor de instruire pentru direcţii şi instituţie.

Macedonia. În sectorul public din Macedonia procedurile de evaluare a performanţelor ţin de instituţiile care cad sub incidenţa legislaţiei privind serviciul public. În comparaţie cu alte ţări, în Macedonia secretarii (funcţie echivalentă cu viceminiştrii în Moldova) nu sunt supuşi evaluării. Aici implementarea procedurii atât la nivel central, cât şi local a început doar în ultimii ani şi nu este un proces uni­form. În conformitate cu datele publicate de către Agenţia Serviciului Public (ASP), instituţie independentă care supraveghează şi gestionează serviciul public, în 2008 aproape jumătate din instituţii au indicat că au aplicat evaluarea performanţelor la sfârşitul perioadei de evaluare. La nivelul autorităţilor locale s-a înregistrat o imple­mentare mai reuşită a procedurii.

Evaluarea performanţelor funcţionarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Evaluarea gradului de atingere a obiectivelor şi de implementare a celor mai importante activităţi pe parcursul anului precedent. Evaluarea respectivă se face in­direct prin evaluarea următoarelor aspecte: cunoaşterea şi aplicarea regulamentelor şi practicilor; realizarea sarcinilor oficiale; încadrarea în timp; valitatea realizării sarcinilor; organizarea activităţii. Pentru fiecare dintre aceste criterii funcţionarului public i se dă o notă. Metodologia recomandă stabilirea a trei obiective şi, cel mult, 6 activităţi-cheie.
2. Evaluarea abilităţilor individuale ale funcţionarilor publici (creativitate, spirit de iniţiativă şi interes; capacitatea de a lucra în echipă; abilitatea de a lucra sub presiune; abilităţi de comunicare). Abilităţile individuale sunt enumerate în formu­larul de evaluare şi nu pot fi modificate.

După ce se evaluează toate obiectivele şi abilităţile individuale, conducătorul imediat superior face o evaluare generală a performanţelor funcţionarului public (de la 1 la 4, unde 4 este „excelent").

Perioada evaluată durează un an şi evaluatorul este obligat să finalizeze pro­cedura de evaluare a performanţelor până la sfârşitul lunii martie a anului următor.

Evaluarea performanţelor influenţează alte două procese: 1. Avansarea funcţionarilor publici pe trepte salariale şi 2. Eliberarea funcţionarilor publici din funcţie.

1. Funcţionarii publici pot fi avansaţi pe trepte salariale, care reprezintă câte 5% din suplimentul pentru funcţie, dacă au trei ani de experienţă în funcţie şi au primit calificative pozitive în rezultatul evaluării performanţelor. În cazul obţinerii unor calificative negative (nesatisfăcătoare), funcţionarii publici sunt retrogradaţi pe trepte salariale sau chiar şi la o poziţie inferioară. Fiecărei funcţii i se atribuie patru trepte salariale.
2. În cazul în care funcţionarilor publici li se atribuie calificativul „nesatisfăcător" doi ani la rând sau trei ori timp de cinci ani, aceştia pot fi eliberaţi din serviciul public.

Spre deosebire de alte ţări, în Macedonia avem doar doi factori interesaţi implicaţi în procesul de evaluare: conducătorul imediat superior şi funcţionarul public supus evaluării. Nu există o altă autoritate care să confirme sau să contrasemneze formu­larul de evaluare.

Regulamentul prevede ca unitatea resurse umane din cadrul instituţiei să discute despre procesul de evaluare cu toţi conducătorii pentru a asigura consecvenţa, le­galitatea şi transparenţa procedurii. Conducătorul instituţiei sau funcţionarul cu cea mai înaltă funcţie (secretarul) nu au un rol formal în procedură.

Toate datele obţinute din procedura de evaluare trebuie comunicate ASP care are rolul de a analiza procedura şi de a consulta privind implementarea adecvată a sistemului.

În cazul în care funcţionarul public nu este de acord cu calificativul atribuit în rezultatul evaluării, acesta poate face o contestaţie la o comisie specială care este creată în fiecare instituţie şi este formată din Secretar şi alţi doi funcţionari publici, unul dintre ei fiind specialist în domeniul MRU. Decizia comisiei poate fi contestată la ASP.

Marea Britanie. În sectorul public britanic managementul performanţei este bine dezvoltat, Marea Britanie fiind una dintre ţările care au introdus sistemul de la început şi are multă experienţă în acest sens.

În comparaţie cu alte ţări care au introdus sistemul recent, în Marea Britanie se observă o descentralizare a procesului, şi anume, instituţiile sunt libere să elaboreze propriul sistem de management al performanţei, ţinând cont de câteva linii direc­toare generale care sunt în mod normal elaborate de Aparatul Cabinetului (Aparatul Guvernului).

Instituţiile britanice se bucură de un grad sporit de libertate de management şi acelaşi lucru este valabil şi pentru conducători. Gradul avansat de delegare a îm­puternicirilor influenţează sistemul de evaluare a performanţelor şi premiile stabilite.

Aplicarea stimulentelor în bază de performanţă este o expresie a delegării îm­puternicirilor şi a dreptului conducătorului de a decide în privinţa premiilor care vor fi oferite echipei acestuia.

Această analiză preliminară ne face conştienţi că există diferenţe foarte mari în­tre capacităţile şi abilităţile conducătorilor din Marea Britanie şi Moldova şi cultura managerială a lor. Este diferit şi modul de operare.

Există o diferenţă între evaluarea performanţelor unui funcţionar public simplu şi unul de rang înalt (FPÎ). Acesta din urmă este evaluat în conformitate cu regulile şi recomandările standarde, iar rezultatele sunt aduse la cunoştinţa Aparatului Cabi­netului, care elaborează liniile directoare privind acordarea premiului în bază de performanţă.

Influenţată de Teoria Noului Management Public şi politicile bazate pe rezultat, evaluarea performanţelor unui funcţionar public simplu se realizează în baza meto­dei de „management pe obiective." În general, conducătorul şi funcţionarul public stabilesc de comun acord, cel mult, 6 obiective pentru următoarea perioadă de evalu­are, ţinând cont de obiectivele strategice ale instituţiei. Există posibilitatea şi de a modifica obiectivele dacă acestea nu mai sunt relevante, şi au apărut alte priorităţi. Obiectivele trebuie să fie SMART.

Un studiu realizat în 2004 de către John Makinson „Stimulente pentru schim­bare" pune în evidenţă faptul că în serviciul public britanic cele mai mari dificultăţi apar la stabilirea unor obiective măsurabile şi relevante (factorii M şi R).

Pe lângă gradul de atingere a obiectivelor, se evaluează şi un şir de competenţe, şi anume comunicarea, perfecţionarea continuă, orientarea către client, capacitatea de gestionare, motivare şi dezvoltare a colaboratorilor, soluţionare a problemelor şi abilităţi decizionale, de lucru în echipă.

Evaluarea se realizează în baza unui formular, completat în timpul interviului de evaluare. Rolul interviului este de a stabili nişte relaţii mai bune între părţi şi de a conveni asupra obiectivelor pentru anul următor.

Perioada evaluată este de un an şi corespunde anului fiscal în Marea Britanie (1 aprilie - 31 martie). Rezultatele evaluării la mijloc de termen sunt luate în con­siderare la stabilirea notei finale la sfârşitul perioadei de evaluare.

Evaluarea performanţelor are două efecte tangibile asupra funcţionarilor publici:

1. Primul ţine de performanţă. În rezultatul evaluării conducătorul imediat su­perior completează Formularul de revizuire a remunerării, în care recomandă nivelul premiului care urmează să fie acordat funcţionarului public. Premiul depinde de gradul de atingere a obiectivelor şi de condiţiile convenite din timp. În serviciul public britanic există cadrul instituţional de ajustare a rezultatelor performanţelor. În conformitate cu instrucţiunile generale există trei calificative de evaluare a funcţionarilor publici, fiind asigurată o distribuţie de 22-28% pentru calificativul „excelent," 57-73% - pentru cel „satisfăcător" şi 5-15% - pentru cel „nesatisfacător." Formularele de revizuire a remunerării sunt examinate de o comisie specială creată în fiecare instituţie şi numită Comitetul pe remunerare, ale cărei decizii sunt finale.

2. Avansarea în carieră. În Marea Britanie a fost dezvoltat un sistem care preve­de avansarea rapidă în ierarhie a funcţionarilor publici cu o performanţă deosebită. Evaluarea performanţelor este văzută ca un instrument de verificare a capacităţilor şi abilităţilor funcţionarilor publici încadraţi în schema respectivă.

Aparatul Cabinetului joacă un rol foarte important în managementul performanţelor funcţionarilor publici. Acesta elaborează periodic linii directoare şi materiale metodologice pentru a oferi suport instituţiilor şi conducătorilor pentru a-şi îndeplini atribuţiile în mod adecvat. Un rol important în managementul servici­ului public îl au Grupul de Management al Secretarilor Permanenţi şi Comi­tetul organizatoric pentru Serviciul Public (GMSP). GMSP este alcătuit din toţi sec­retarii permanenţi şi directorii generali şi oferă consultaţii în domeniul serviciului public.

În serviciul public britanic evaluarea FPÎ se realizează în baza Acordurilor de Serviciu Public şi Obiectivelor strategice departamentale. Aceste documente asigură legătura între obiectivele strategice ale instituţiei şi cele individuale ale FPÎ. Obi­ectivele sunt însoţite de indicatori de performanţă care sunt, de obicei, aceiaşi ca şi pentru instituţie.

Secretarul Cabinetului (şeful serviciului public) monitorizează performanţa. Secretarilor Permanenţi, pentru a asigura că obiectivele lor se focusează pe rezul­tate, sunt măsurabile, reflectă prestarea serviciilor şi valoarea angajamentelor finan­ciare, sunt consecvente cu cadrul general şi, ce e şi mai important, asigură o bază pentru distribuirea obiectivelor în rândul FPÎ. În acest sens sistemul de evaluare a performanţelor FPÎ poate fi considerat centralizat. Trebuie de menţionat aici că ac­tivitatea FPÎ nu este dedicată unor instituţii individuale, ci Aparatului Cabinetului.

Revizuirea de la sfârşit de an se realizează la şedinţa de evaluare a performanţelor. Funcţionarul public superior completează un formular de autoevaluare în care indică principalele realizări în raport cu obiectivele stabilite. Acest formular este ulterior discutat, după care funcţionarul public finalizează evaluarea şi conducătorul de re­sort elaborează un raport privind realizările şi aspectele asupra cărora s-a convenit.

În concluzie, putem spune că sistemul englez nu este imun la dificultăţile ob­servate şi în alte ţări. De exemplu, unul dintre acestea identificat în 2008 a fost aprobarea întârziată a obiectivelor, uneori depăşind cu mult termenul stabilit. Siste­mul se confruntă şi cu problema performanţei scăzute, pentru că conducătorii se concentrează mai mult pe ceea ce se realizează, decât pe ceea ce nu se realizează. Unul dintre punctele slabe observate ţinea de frica de conflict şi, aşadar, se realiza o evaluare „ oarbă."

Lituania. În Lituania, unde sistemul e similar cu cel din Marea Britanie, legislaţia prevede diferite metode de evaluare pentru două categorii de funcţionari. Reformele care au urmat accesiunea au introdus un sistem separat de evaluare pentru şefii instituţiilor, inclusiv secretarii de stat. Evaluarea acestora se bazează pe „atingerea scopurilor strategice ale unei instituţii, gestionare şi leadership."

Criteriile de evaluare a funcţionarilor publici, de asemenea, au fost ajustate; aşadar, aceştia sunt evaluaţi după trei criterii de bază: productivitate, competenţă şi calitatea performanţei. Rezultatele evaluărilor pot influenţa recomandările de pro­movare într-o categorie de calificare mai înaltă. Categoria de calificare contează la promovare şi, mai mult decât atât, pentru nivelul salarial al funcţionarilor publici.

După cum poate fi observat, spre deosebire de alte ţări examinate până acum, în Lituania nu se aplică metoda „managementului pe obiective," deoarece superi­orul şi funcţionarul public nu stabilesc şi nu convin asupra unor obiective formale. În general, sistemul este criticat pentru că nu realizează legătura între obiectivele instituţionale şi individuale, astfel lăsând loc unui grad înalt de discreţie.

O altă caracteristică a sistemului de evaluare a performanţelor în Lituania este mecanismul de evaluare cu două niveluri. Scopul sistemului respectiv este de a asigura un grad sporit de obiectivitate şi corectitudine între funcţionarii publici în cadrul unei instituţii.

Evaluarea performanţelor în Lituania se bazează pe evaluarea unor criterii sta­bilite în prealabil, care sunt aceleaşi pentru toţi funcţionarii publici. Legislaţia face o diferenţă între criteriile stabilite pentru poziţiile manageriale şi criteriile pentru poziţiile de execuţie. Acest lucru se face pentru a diferenţia conducerea şi obiec­tivele de dezvoltare strategică de cele obişnuite de productivitate ale funcţionarilor publici simpli. Conducătorii sunt, de asemenea, responsabili pentru realizarea pro­gramului instituţional de activitate şi a obiectivelor strategice. Aşadar, indicatorii pentru conducători ar putea fi aceiaşi ca şi în cazul celor stabiliţi pentru instituţie.

Criteriile stabilite pentru conducători sunt următoarele:

1. implementarea scopurilor strategice ale instituţiei;
2. management;
3. conducere (leadership).

Criteriile pentru funcţionarii publici de carieră sunt următoarele:

1. productivitate;
2. competenţă;
3. calitatea performanţei.

Acest sistem pare oarecum simplu şi uşor de implementat, dar în realitate el este unul dificil, deoarece presupune elaborarea de către superiori a unui raport de evaluare şi descrierea realizărilor şi punctelor slabe ale funcţionarilor publici. De asemenea, modul în care este elaborat sistemul nu permite legătura între obiectivele organizaţionale şi realizările individuale. Pentru a realiza legătura respectivă, evalu­atorii trebuie să examineze postrealizările instituţiei şi contribuţia funcţionarilor pu­blici la obţinerea acestora.

Evaluarea funcţionarilor publici se realizează în baza a patru categorii de performanţe: „excelent," „bine," „satisfăcător, " „nesatisfăcător. "

Perioada evaluată este de un an şi evaluatorul este obligat să finalizeze proce­dura de evaluare a performanţelor până la 15 decembrie. În cazul în care funcţionarul public este evaluat de către comisia de evaluare, procedura trebuie finalizată până la sfârşitul lunii ianuarie a anului următor.

Care sunt efectele evaluării performanţelor?

Evaluarea performanţelor se află în strânsă legătură cu avansarea în categoriile de clasificare şi în carieră. Serviciul public lituanian este unul bazat pe carieră şi în cazul acestor sisteme evaluarea performanţelor joacă un rol decisiv în promovarea ierarhică a funcţionarilor publici. După evaluare conducătorul imediat superior sau comisia de evaluare înaintează o propunere autorităţii în care activează funcţionarul, această propunere fiind determinată de rezultatele evaluării.

În cazul în care funcţionarul public primeşte în rezultatul evaluării calificativul nesatisfăcător doi ani la rând, acesta poate fi eliberat din serviciul public. În cazul în care funcţionarilor publici pentru care se desfăşoară perioada de probă li se atribuie calificativul „nesatisfăcător," aceştia sunt eliberaţi din serviciul public.

Procedura de evaluare în Lituania are două etape. La prima etapă funcţionarul public este evaluat de către conducătorul imediat superior. Evaluarea se realizează după discuţiile între cele două părţi, la care se discută realizările şi punctele slabe în activitatea funcţionarului public. Ulterior, superiorul completează raportul de evaluare în care descrie realizările şi rezultatele obţinute de funcţionarul public şi, în funcţie de calificativul propus, înaintează o propunere persoanei care a aprobat funcţionarul public în funcţie.

În cazul în care funcţionarul public primeşte calificativul „bine", procedura de evaluare se finalizează la această etapă şi superiorul nu înaintează nicio propunere. În cazul în care funcţionarul public nu este satisfăcut de rezultatele evaluării, acesta poate solicita comisiei de evaluare să evalueze procedura şi să vină cu propuneri.

În cazul în care funcţionarului public i se atribuie calificativul „excelent," „satisfăcător " sau „nesatisfăcător", începe o a doua procedură de evaluare. În acest caz evaluarea se realizează de o comisie de evaluare, creată pentru o perioadă de doi ani de către şeful instituţiei. Comisia este alcătuită din, cel puţin, 5 funcţionari publici. În cazul în care în cadrul instituţiei funcţionează un sindicat, din comisie poate face parte şi un reprezentant al sindicatului. Pentru funcţionarii publici de vârf comisia este creată de către şeful Agenţiei pentru Managementul Serviciului Public.

În Lituania nu au fost stabilite limite pentru niveluri de evaluare aşa cum în Marea Britanie; cu toate acestea, ele există în realitate şi sunt determinate de resursele financiare alocate de către Ministerul Finanţelor pentru statul de salarii al instituţiei.

Comisia de evaluare examinează raportul de evaluare elaborat de superior şi poate să intervieveze funcţionarul public, precum şi să solicite dovezi de realizare a obiectivelor. În final, comisia poate să aprobe recomandările înaintate de superior sau să înainteze o altă propunere autorităţii în cadrul căreia activează funcţionarul public. Autoritatea respectivă nu este obligată să ţină cont de propunerea comisiei, dar în acest caz trebuie să elaboreze un raport în care să-şi justifice decizia.

România. În serviciul public român, sistemul de evaluare a performanţelor a fost introdus în 2001. De atunci sistemul de evaluare a performanţelor a suferit modificări, fiind perfecţionat şi din 2009 este parte a sistemului de dezvoltare a cari­erei funcţionarilor publici. În 1999 a fost creată Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP) - o autoritate a administraţiei publice care are misiunea de a elab­ora politica în domeniul managementului resurselor umane şi managementului funcţionarilor publici, de a monitoriza implementarea şi evaluarea acesteia.

ANFP se subordonează Ministerului Administraţiei şi Internelor, dar se bucură de un grad avansat de autonomie managerială. Pe lângă faptul că se ocupă de as­pectele juridice/de politici, ANFP este un centru metodologic şi informaţional pen­tru autorităţile administraţiei publice şi funcţionarii publici în domeniul MRU.

Principalele obiective ale sistemului de evaluare a performanţelor sunt:

• de a corela obiectiv activitatea funcţionarilor publici şi cerinţele pentru funcţia publică;
• de a evalua obiectiv şi imparţial performanţele funcţionarilor publici com­parând gradul de realizare a obiectivelor care au fost stabilite în prealabil cu rezul­tatele obţinute la sfârşitul anului;
• de a crea un climat de motivare acordând premii funcţionarilor cu cele mai bune realizări pentru a asigura o performanţă din ce în ce mai bună;
• de a identifica necesităţile de instruire ale funcţionarilor publici pentru a asigura rezultate mai bune.

Evaluarea performanţelor funcţionarului public se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Gradul de atingere a obiectivelor individuale. Numărul obiectivelor indi­viduale nu este limitat. Obiectivele pot fi revizuite în fiecare trimestru şi sunt sta­bilite de către Evaluator care este superiorul direct al funcţionarului public; ele tre­buie să fie obiective SMART. Sursele-cheie de informare la stabilirea obiectivelor individuale sunt fişele de post, cerinţele funcţiei în ceea ce priveşte cunoştinţele teoretice şi practice şi abilităţile necesare. Evaluatorul, de asemenea, trebuie să ţină cont de gradul profesional (asistent, superior, principal) al funcţionarului public. Raportul de evaluare include timpul petrecut pentru realizarea fiecărui obiectiv indi­vidual şi gradul de realizare, măsurat prin aplicarea indicatorilor de performanţă care sunt formulaţi de către evaluator pentru fiecare obiectiv individual. Obiectivele individuale şi modificările posibile sunt puse pe hârtie.

2. Evaluarea abilităţilor personale ale funcţionarului public - criteriile de performanţă diferă pentru poziţiile manageriale (în jur de 13 în total) şi poziţiile de execuţie (în jur de 17 în total), fiind legate de categorii (I, II, III). Exemple de abilităţi personale pentru poziţii manageriale: abilităţi de organizare, de gestionare, de soluţionare a conflictelor, decizionale, abilităţi de MRUetc. Exemple de abilităţi personale pentru poziţiile de execuţie: adaptabilitate, abilităţi analitice, creativitate, iniţiativă şi disciplină, abilităţi de planificare, lucru în echipă şi muncă individuală, abilităţi de consiliere etc. Evaluatorul are posibilitatea de include în listă abilităţi adiţionale.

Procedura de evaluare a performanţelor se aplică anual. În general, ciclul de evalu­are durează de la 1 ianuarie până la 31 decembrie, iar perioada de evaluare este 1-31 ianuarie a anului următor. Evaluatorul este superiorul direct al funcţionarului public.

Procedura de evaluare a performanţelor constă din trei etape:

1. completarea Raportului de evaluare de către evaluator;
2. interviul desfăşurat de către evaluator cu funcţionarul public;
3. contrasemnarea Raportului de evaluare de către superiorul direct al evalu­atorului.

Toţi funcţionarii publici sunt evaluaţi, dar în diferite moduri. Procedura este similară pentru poziţiile manageriale şi de execuţie (doar criteriile de performanţă sunt diferite); în schimb, este diferită pentru funcţionarii publici debutanţi şi cei de rang înalt.

Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi se realizează de către supraveghetorul direct în timp de 5 zile după finalizarea perioadei de probă. În cazul funcţionarilor publici debutanţi se evaluează următoarele:

• nivelul cunoştinţelor teoretice şi abilităţilor dezvoltate în timpul perioadei de probă, necesare de a realiza sarcinile specifice funcţiei;
• cât de bine cunoaşte funcţionarul specificul autorităţii publice şi cerinţele speci­fice administraţiei publice.

Evaluarea performanţelor se realizează în baza următoarelor:

• raport privind perioada de probă elaborat de către funcţionarul public debutant;
• eseu elaborat de mentor (care nu este evaluatorul);
• interviu de evaluare cu funcţionarul public debutant.

În baza acestor documente, evaluatorul decide să-l numească sau nu pe funcţionarul public debutant în funcţie publică cu statut permanent.

Evaluarea performanţelor funcţionarilor de rang înalt se realizează de către un Comitet de evaluare, alcătuit din 5 membri, aşa-numite „personalităţi," care sunt bine cunoscute în administraţia publică. Ministrul Administraţiei şi Internelor identifică şi propune lista acestor 5 membri, care este aprobată oficial printr-o Deci­zie a Primului-Ministru. În practică, procedura respectivă nu este eficientă din cauza faptului că majoritatea funcţionarilor de rang înalt deţin poziţii politice.

Evaluarea performanţelor influenţează câteva procese şi constituie baza deci­ziilor manageriale ce ţin de:

• avansarea sau retrogradarea funcţionarilor publici în treptele salariale;
• promovarea funcţionarilor publici în funcţii superioare;
• eliberarea funcţionarilor publici din funcţii;
• evaluarea necesităţilor de instruire.

În procesul de evaluare a performanţelor rolul supraveghetorului direct/evalu­atorului se consideră esenţial. Evaluatorul are următoarele sarcini:

• stabilirea obiectivelor individuale ale funcţionarului public şi indicatorilor de performanţă;
• stabilirea altor abilităţi individuale dacă acesta consideră relevant;
• completarea Raportului de evaluare şi comunicarea rezultatelor de evaluare şi a notei finale funcţionarului public;
• identificarea necesităţilor de instruire pentru anul următor;
• identificarea obiectivelor individuale pentru anul următor.

Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul şi con- trasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului şi desfăşurarea interviului cu funcţionarul public. Formularul ulterior este contrasem­nat de către superiorul superiorului. În cazul în care există divergenţe de opinii între evaluatori, ultimul cuvânt de spus îl are funcţionarul de rang mai înalt, dar acesta tre­buie să-şi justifice decizia în formă scrisă. Actul normativ din domeniu nu prevede aprobarea finală a Raportului de evaluare de către şeful instituţiei.

Ulterior, formularul este înmânat oficial funcţionarului public care trebuie să confirme recepţionarea acestuia prin semnătură. Dacă funcţionarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are posibilitatea de a completa raportul de evaluare cu comentariile proprii în acest sens. Funcţionarul public poate să depună o plângere pe numele şefului instituţiei, care soluţionează cazul examinând datele menţionate în Raportul de evaluare şi comentariile incluse de către funcţionarul pub­lic. Dacă funcţionarul public nu este de acord cu decizia şefului instituţiei, acesta are posibilitatea juridică de a depune o contestaţie în instanţă.

Serbia. Sistemul de evaluare a performanţelor a fost introdus prin noul Act al funcţionarilor publici şi decretul respectiv şi corespunde principiilor moderne de management al performanţei. Au fost elaborate, adoptate şi făcute disponibile linii directoare pentru persoanele implicate în procesul de evaluare a performanţelor („evaluatorii"); s-au desfăşurat şi instruirile necesare.

Remunerarea în bază de performanţă va fi introdusă în 2011, în baza evaluării performanţelor. Pentru moment, aceste evaluări nu au niciun impact asupra remunerării, pentru că sistemul mai întâi trebuie testat minuţios, iar conducătorilor trebuie să li se asigure instruirea suficientă în evaluarea performanţelor. Mai mult decât atât, aceştia trebuie să dezvolte un comportament/atitudine adecvată faţă de acest proces dificil şi sensibil.

În toate autorităţile administraţiei publice au fost create şi funcţionează unităţile de personal care au un rol metodologic, asigurând asistenţă informaţională în pro­cesul de evaluare a performanţelor. Concomitent, în Serbia a fost creat Serviciul de Management al Resurselor Umane care este o autoritate publică specială responsabilă de elaborarea politicii în domeniul managementului resurselor umane, monitoriza­rea şi evaluarea implementării acesteia.

Evaluarea performanţelor funcţionarului publici se realizează prin evaluarea a două componente:

1. Gradul de realizare a rezultatelor corelate cu obiectivele de activitate. Pot fi atribuite, cel mult, 5 obiective de activitate pentru o anumită perioadă de evaluare (un an). Obiectivele de activitate trebuie să rezulte din fişa de post şi scopul funcţiei, să fie realizabile şi măsurabile şi să aibă termene rezonabile de realizare. Cadrul regulatoriu prevede stabilirea obiectivelor de activitate într-o manieră participativă - evaluatorul specifică obiectivele de activitate după interviul cu funcţionarul public desfăşurat înainte de începutul perioadei de evaluare, dar nu mai târziu de 15 zile după începutul perioadei de evaluare. Obiectivele de activitate stabilite vor fi incluse, în ordinea importanţei, într-un document specific care va fi semnat de ambele părţi. Dacă funcţionarul public nu este de acord cu obiectivele de activitate formulate de evaluator, acestea vor fi stabilite de contrasemnatar după interviul cu funcţionarul public şi de Pe lângă obiectivele de activitate, trebuie de identificat precondiţiile pentru atingerea acestora. Obiectivele de activitate pot fi revizuite dacă priorităţile autorităţii publice sau ale subdiviziunii s-au modificat sau din cauza schimbărilor semnificative în fişele de post sau a incapacităţii funcţionarilor publici (motive intrinsece sau extrin­sece) în realizarea obiectivelor de activitate stabilite este imposibilă.
2. Criteriile de evaluare. Există 5 criterii de evaluare generale (abilităţi) pen­tru poziţiile manageriale şi de execuţie: autonomie, creativitate, iniţiativă, precizie şi sârguinţă, cooperare cu alţi funcţionari publici şi alte abilităţi necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice funcţiei. Evaluatorul are posibilitatea de a evalua abilităţi adiţionale care vor fi determinate înainte de perioada de evaluare şi care vor fi incluse în obiectivele de activitate stabilite pentru funcţionarul public.

Procedura de evaluare a performanţelor se aplică anual. În general, ciclul de evaluare durează de la 1 ianuarie până la 31 decembrie. Perioada de evaluare durează din ianuarie până la sfârşitul lui februarie. Spre sfârşitul lunii februarie a anului următor şeful instituţiei trebuie să emită decizia de acordare a gradului funcţionarului public pentru perioada de evaluare precedentă. Decizia trebuie să se bazeze pe raportul de evaluare elaborat de funcţionarul care este superiorul direct al

funcţionarului public evaluat şi semnat de către superiorul direct al evaluatorului.

Autoritatea de Management al Resurselor Umane recomandă insistent evalu­atorilor să monitorizeze performanţa funcţionarilor publici trimestrial completând Protocolul de monitorizare a performanţei.

Dacă decizia finală în rezultatul evaluării este de a atribui funcţionarului pub­lic calificativul „nesatisfăcător," acesta va fi supus unei evaluări speciale pentru o perioadă de 90 de zile. Evaluatorul şi contrasemnatarul vor elabora raportul special de evaluare.

O evaluare interimară devine necesară atunci când evaluatorul se schimbă în timpul perioadei de evaluare. În practică sunt două motive principale pentru schim­barea evaluatorului în timpul perioadei de evaluare:

• funcţionarul public evaluat este transferat la o altă funcţie în cadrul aceleiaşi autorităţi publice (pe orizontală sau pe verticală) sau este transferat într-o altă auto­ritate publică. În ambele cazuri superiorul lui imediat devine responsabil de evalu­area acestuia din ziua transferului, în timp ce „vechiul" superior trebuie să includă perioada precedentă în raportul interimar;
• funcţionarul public evaluat rămâne în funcţie, iar superiorul său imediat este transferat la o altă funcţie în cadrul aceleiaşi autorităţi sau în altă autoritate; în acest caz succesorul superiorului imediat care a fost transferat va deveni noul evaluator din ziua preluării funcţiei, iar superiorul transferat va elabora un raport interimar.

La moment, evaluarea performanţelor influenţează doar un singur proces şi reprezintă baza deciziilor manageriale privind doar evaluarea necesităţilor de in­struire.

Începând cu 2011, de procedura respectivă va depinde avansarea sau retro­gradarea funcţionarilor publici în treptele salariale, promovarea funcţionarilor publici într-o funcţie superioară şi eliberarea lor din funcţie, dacă va fi necesar.

Formularul de evaluare este semnat de doi supraveghetori (evaluatorul şi con- trasemnatarul). Superiorul direct este responsabil de completarea formularului şi desfăşurarea interviului cu funcţionarul public. Formularul este contrasemnat de către superiorul superiorului. În cazul în care există divergenţe de opinii între evalu­atori, dreptul la ultimul cuvânt îl are funcţionarul cu rang mai înalt, care trebuie să-şi justifice decizia luată în formă scrisă. Şeful autorităţii va emite o decizie de acordare a gradului relevant funcţionarului public pentru perioada de evaluare precedentă.

Ulterior, formularul este înmânat în mod oficial funcţionarului public care tre­buie să confirme că l-a primit semnându-l, după care formularul este adăugat la dosarul personal al funcţionarului public. Dacă funcţionarul public nu este de acord cu rezultatele evaluării, acesta are dreptul să introducă comentariile proprii în ra­portul de evaluare. Funcţionarul public poate depune o plângere pe numele şefului instituţiei. Şeful instituţiei examinează contestaţia ţinând cont de datele menţionate în Raportul de evaluare şi comentariile incluse în acesta de funcţionarul public.

Dacă funcţionarul public nu este de acord cu decizia şefului instituţiei, acesta are posibilitatea juridică de a o contesta în instanţă.

Unitatea de personal joacă un rol important şi îndeplineşte următoarele sarcini:

• asigură aplicarea uniformă a procedurii, prin informarea în scris şi desfăşurarea şedinţelor cu evaluatorii pentru a discuta aspectele-cheie şi, foarte important, prin verificarea rapoartelor de evaluare;
• consultă evaluatorii şi contrasemnatariiprivind toate aspectele ce ţin de eval­uare. Aceasta presupune că, cel puţin, un colaborator al unităţii de personal trebuie să fie persoana cea mai bine informată din cadrul ministerului sau autorităţii publice în ceea ce priveşte procedura de evaluare. Colaboratorul respectiv trebuie să parti­cipe cu regularitate în activităţile de instruire relevante;
• pregăteşte toate documentele necesare - lista evaluatorilor şi a contrasem- natarilor pentru fiecare funcţionar public din cadrul autorităţii publice; precum şi include toate documentele relevante în dosarul personal al fiecărui funcţionar public.