De-a lungul timpului s-a încercat să se clasifice cultura organizaţională după diferitele sale caracteristici, după diferite dimensiuni, cu toate că este extrem de dificil de clasificat o astfel de cultură (deoarece nu poţi să evaluezi decât aspectele vizibile şi observabile ale culturii organizaţionale).
Factorii de influenţă în formarea şi evoluţia culturii organizaţionale sunt:[1]
Mărimea organizaţiei, care face ca în organizaţiile mici cultura să fie axată pe personalităţile mai importante (cultura de club), iar în organizaţiile mari, spre o cultură de roluri, specifică organizaţiilor birocratice.
Gradul de integrare a activităţii. Atunci când activităţile sunt succesive şi interdependente sau când pot fi divizate în grupuri autonome de activităţi, cultura organizaţională tinde să devină de tip birocratic.
Caracteristicile mediului şi gradul de adaptare la mediu. Un mediu stabil, previzibil, favorizează rutina organizaţională şi birocratizarea.
Istoria organizaţiei. Personalitatea fondatorului, reputaţia acestuia, evenimentele importante prin care a trecut organizaţia, marchează trăsăturile culturii organizaţionale, orice schimbare fiind dificil de întreprins.
Managerii şi, în special, managerii superiori influenţează cultura organizaţiei prin personalitatea şi carisma lor.
Situaţia economico-financiară a organizaţiei, resursele de care dispune şi cele la care are acces influenţează cultura organizaţională.
Cercetătorii americani R. E. Quinn şi J. Rohrbaugh au construit un model de evaluare a organizaţiilor bazat pe patru factori distribuiţi pe două axe: control flexibilitate şi focus intern-focus extern.
Această teorie stă la baza instrumentului de evaluare a culturii organizaţionale numit FOCUS, model care a reprezentat punctul de pornire pentru multe dintre instrumentele actuale de evaluare a culturii organizaţionale.
Remarcăm faptul că diversele combinaţii ale acestor trăsături ne oferă orientarea culturii organizaţionale, ca o rezultantă a acestor factori. Astfel, în cadrul modelului FOCUS putem avea următoarele orientări:
- orientarea către sprijin - flexibilitate şi focus extern;
- orientarea către inovaţie - flexibilitate şi focus intern;
- orientarea către reguli - control şi focus intern;
- orientarea către scop - control şi focus extern.
Profesorul Daniel Denison a propus un model - modelul Denison - de analiză a tipurilor de culturi organizaţionale ca rezultantă a patru trăsături ale organizaţiilor: implicare, consistenţă, misiune şi adaptabilitate, fiecăruia corespunzându-i trei sub- factori, intitulaţi indecşi culturali}6 Clasificare extrem de folosită în literatura de specialitate este clasificarea propusă de Daniel D. Danison.
În acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaţionale, el ia în considerare două mari dimensiuni şi anume:[2]
- măsura (gradul) în care mediul competitiv reclamă flexibilitate sau stabilitate;
- măsura în care concentrarea pe strategia organizaţiei este internă sau externă. Din perspectiva celor două dimensiuni, Daniel D. Danison identifică patru tipuri de
culturi organizaţionale (figura 8.2) Această clasificare ia în considerare modul în care sunt aliniate valorile culturii organizaţionale, strategiile şi structura organizaţională, precum şi influenţa factorilor de mediu. Aceste patru categori de culturi pot deveni culturi puternice de succes în funcţie de cerinţele şi nevoile mediului şi modul de abordare a strategiilor.
- Cultura adaptativă
Acest tip de cultură se caracterizează prin faptul că strategiile organizaţiei publice se concentrează pe mediul extern, abordarea organizaţiei faţă de mediu este o abordare flexibilă şi adaptabilă care încearcă să satisfacă cerinţele beneficiarilor.
Acest tip de cultură încurajează acele valori, norme şi credinţe care susţin şi dezvoltă capacitatea organizaţiei de adaptare a ei în funcţie de cerinţele mediului (capacitatea organizaţiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale organizaţionale ca răspuns la influenţele mediului).
Este interesant că acest tip de cultură reacţionează la schimbările mediului prin crearea unor schimbări necesare, prin adaptarea sa la mediu. Inovarea, creativitatea şi asumarea riscului sunt valori fundamentale promovate de cultura organizaţională.
- Cultura bazată pe misiune
Pentru o organizaţie publică, care se concentrează pe deservirea unui anumit tip specific de beneficiari, în care mediul extern nu se caracterizează prin schimbări rapide, este mai potrivit adoptarea culturii orientate spre misiune. Acest tip de cultură se caracterizează prin faptul că pune accent pe viziuni clare legate de scopurile şi obiectivele care trebuie îndeplinite de organizaţie.
În organizaţiile care adoptă o astfel de cultură, angajaţii vor fi responsabilizaţi individual pentru atingerea unui nivel specific de performanţă, îndeplinirea obiectivelor şi nivelului de performanţă fiind, întotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii
vor trasa sau controla comportamentele angajaţilor prin transmiterea şi comunicarea acestora clar şi precis a obiectivelor şi misiunilor pe care organizaţia îşi propune să le îndeplinească în viitor.
Datorită faptului că mediul extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor în obiective şi scopuri măsurabile, iar fiecare dintre angajaţii organizaţiei poate fi evaluat în funcţie de gradul în care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul că profesionalismul, ambiţia şi tenacitatea, dorinţa de implicare, promovarea şi recompensarea pe baze de performanţe, sunt valorile-cheie ale culturii organizaţionale orientate spre misiune.
- Cultura de clan
O cultură organizaţională de tip clan se concentrează preponderent pe implicarea, participarea şi angajamentul în comun al angajaţilor pentru a face faţă provocărilor generate de frecventele schimbări de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaţionale, acest tip se concentrează cel mai mult pe satisfacerea sau îndeplinirea nevoilor angajaţilor, pentru atingerea unor performanţe înalte. Implicarea şi participarea, în acest caz, creează un sens puternic de responsabilitate şi apartenenţă, aspecte care contribuie la apariţia unui angajament ridicat din partea angajaţilor.
Într-o cultură de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija şi atenţia acordată angajaţilor de către organizaţie, respectiv că membrii organizaţiei au tot ce le trebuie pentru a fi satisfăcuţi, pornind de la ideea că un angajat satisfăcut şi mulţumit este şi productiv. Acest tip de cultură se potriveşte pentru organizaţiile care acţionează în medii extrem de turbulente.
- Cultură de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultură care este orientată spre aspectele interne ale organizaţiei (mediul intern), mediul extern al organizaţiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultură promovează şi susţine abordările metodologice legate de activităţile şi procesele interne din organizaţia publică. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile şi procedurile după care se ghidează organizaţia. În acest sens, cultura birocratică va susţine şi promova, în organizaţie, implementarea şi dezvoltarea unei forme a sistemului birocratic.
În plus, faţă de valorile pozitive pentru organizaţie, de tipul „colaborarea între angajaţi" sau „munca în echipă," simbolurile, eroii şi ceremoniile din cadrul acestui tip de cultură au rolul de a promova valorile care sunt legate de perpetuarea unor tradiţii sau respectarea unor politici, reguli şi practici în organizaţie.
Nu în ultimul rând, trebuie amintit faptul că acest tip de cultură se întâlneşte, preponderent, în toate organizaţiile şi instituţiile publice.
Modelul lui Handy simplifică considerabil realitatea culturii organizaţiei, care este, cu siguranţă, compusă din elemente ale tuturor celor patru tipuri. Chiar Handy admite că tipologia sa este impresionistă şi imprecisă, comentând în lucrarea sa „Understand- ing Organisations": „O cultură nu poate fi definită precis, deoarece ea este ceva perceput, ceva simţit." Cu toate acestea, el evidenţiază câteva aspecte esenţiale ale culturii, foarte semnificative:
- Cum tratează organizaţia puterea şi/sau controlul - centralizat, difuz în toată organizaţia?
- Ce fel de putere este respectată în organizaţie - puterea personală (carisma), puterea resurselor (gardienii)?
- Puterea poziţiilor, puterea experţilor (copii-minune ai tehnologiei)?
- Ce metode de lucru se preferă - individualiste, de colaborare, competitive?
- Oamenii trebuie să se adapteze structurii sau structura serveşte oamenilor?
- Ale cui interese sunt cel mai bine deservite de cultura dominantă - ale liderilor, ale celor care deţin poziţiile-cheie, ale indivizilor, ale unor anumite grupuri?
Tabelul 1.
Patru tipuri de cultură a organizaţiilor (după Handy)
Tip |
Metaforă |
Caracteristici |
Cultura puterii |
Templul grec Pânză de păianjen |
Controlul / puterea emană de la centru; forma politică şi antreprenorială; predomină puterea resurselor şi a personalului. Această cultură serveşte figurii conducătoare şi liderului. |
Cultura rolurilor |
Templul grec |
Structura clasică; natura birocratică; roluri sunt mai importante decât oamenii care le ocupă; domină puterea poziţiilor şi este tolerată puterea experţilor. Această cultură serveşte cauzei structurii. |
Cultura sarcinii |
O reţea |
Accentul este pe realizarea activităţii; sunt foarte apreciate expertiza indivizilor şi contribuţia lor; predomină puterea experţilor, dar sunt importante şi puterea personală şi a poziţiei; forţa unificatoare a grupului se manifestă într-un nivel ridicat de colaborare. |
Cultura persoanei |
Un roi sau o galaxie |
O mulţime de oameni - de obicei, profesionişti, care lucrează în aceeaşi încăpere/încăperi, dar care îşi urmăresc fiecare scopurile lor separat; puterea nu reprezintă un element important, deoarece membrii sunt experţi fiecare în domeniul său. Acest tip de cultură serveşte individului. |
În literatura de specialitate se disting mai multe abordări privind dimensiunile culturii.
Se consideră că studiul întreprins de specialistul olandez Geert Hofstede în anii '70, finalizat în anii '80 şi publicat pentru prima oară în 1984, este unul dintre cele mai complete şi complexe studii care au fost elaborate până în acea perioadă. Cercetarea a fost realizată în toate ţările în care compania multinaţională IBM avea filiale şi a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, ce au făcut posibilă compararea culturilor din ţările investigate.
- Distanţa mare/mică faţă de putere
Distanţa faţă de putere indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în instituţii este distribuită inegal. În acelaşi timp, ea reprezintă măsura în care oamenii au aşteptări privind o structură ierarhică care să sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.
Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de muncă. La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare, managerii şi subordonaţii se consideră reciproc inegali existenţial, inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este de aşteptat ca subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al organizaţiei.
În situaţia unei distanţe mici faţă de putere, subordonaţii şi managerii se consideră unii pe alţii ca egali existenţial, ierarhia este doar o inegalitate a rolurilor stabilită convenţional. Organizaţiile sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice şi un număr mic de personal de supraveghere.
- Individualism-colectivism
Dimensiunea individualism-colectivism reprezintă gradul în care o societate preţuieşte obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de grup, implicarea în activităţi colective, coeziunea socială şi socializarea intensă.
Hofstede defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în care legăturile dintre oameni sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă. Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, care pe toată durata vieţii continuă să-i protejeze în schimbul unei loialităţi reciproce.
De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteaptă ca el să acţioneze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizată astfel încât interesul patronului şi al angajaţilor să coincidă. Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează o persoană ca atare, ci una care aparţine unui subgrup de interese comune.
- Masculinitate-feminitate
Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Graniţa dintre aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.
Culturile masculină şi feminină creează tipuri diferite de eroi în management. Managerul masculin este, desigur, decis şi agresiv, cuvinte cu semnificaţie pozitivă în culturile masculine. El ia decizia şi nu jigneşte dacă este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizaţii, în special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede şi bine.
Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii: consultanţă, transport, în industria manufacturieră, unde comenzile sunt realizate conform comenzii clientului.
Tabelul 2.
Caracteristica organizaţiei după dimensiunile masculinitate - feminitate
Organizaţii feministe |
Organizaţii masculine |
Bărbaţii nu ar trebui să domine, ei ar trebui să-şi asume rolurile de „pălmaşi." |
Bărbaţii sunt cei care domină şi creează lucrurile cele mai măreţe şi spectaculoase. Femeile trebuie să se supună bărbaţilor. |
Ar trebui ca cele două sexe să fie reprezentate egal. |
Bărbaţii ar trebui să domine. |
Calitatea vieţii este importantă. |
Performanţa este cea care contează în viaţă. |
Caracter mai împăciuitor. |
Caracter mai dominant de impunere a propriei viziuni. |
Munceşti pentru a trăi. |
Trăieşti pentru a muncii. |
Oamenii şi mediile sunt importante. |
Banii şi bunurile sunt importante. |
Interdependenţa constituie un ideal. |
Independenţa constituie un ideal. |
Serviciile asigură motivarea. |
Ambiţia reprezintă forţa motrice a acţiunii. |
Se manifestă simpatie pentru cei „necăjiţi." |
Se manifestă admiraţie faţă de realizatorii de succes. |
Ceea ce este mic şi lent reprezintă „frumosul." |
Ceea ce este mare şi rapid reprezintă „frumosul." |
Nu prea se asumă riscuri. |
Frecvent se asumă riscuri. |
Când greşesc nu-şi asumă greşeala. |
Când greşesc nu-şi asumă greşeala. |
Preferă confruntări indirecte. |
Preferă confruntări directe. |
Dezamorsarea conflictelor prin mediere. |
Dezamorsarea conflictelor prin impunere. |
Sursa. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii. Editura Economică, Bucureşti, 1996. |
În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflectă, după unii autori, în special în modul de exercitate a funcţiei de previziune, antrenare şi organizare. Abordarea managerială tinde să fie autoritară, iar subordonarea ierarhică - literă de lege în organizaţii.
Astfel, în cazul preponderenţei masculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive, focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant. În schimb, în organizaţiile în care predomină feminitatea, se utilizează adesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive, respectiv implementarea treptată a strategiilor şi politicilor, în viziune „step-by-step" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamism echilibrat.
În aceste organizaţii se realizează frecvent un echilibru între ierarhie şi cooperare, problemele climatului de muncă şi relaţiile dintre angajaţi fiind tratate cu maximă prioritate. Managementul este, preponderent, de tip democratic, rolul şi importanţa managerilor fiind moderate.
E. Orientarea pe termen lung/termen scurt
Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea obligaţiilor sociale).
Tabelul 3. Caracteristicile orientărilor pe termen scurt şi lung
Termen scurt |
Termen lung |
Respect pronunţat faţă de tradiţii. |
Adaptarea tradiţiilor la contextul modern. |
Respectarea obligaţiilor sociale şi a statutului, indiferent de preţ. |
Respectarea obligaţiilor sociale şi a statutului, între anumite limite. |
Cotă mică de economisire a resurselor, reflectată în fonduri reduse pentru investiţii. |
Chibzuială în cheltuirea banilor şi resurselor, reflectată în fonduri mari pentru investiţii. |
Oamenii aşteaptă să obţină rapid rezultate. |
Oamenii manifestă perseverenţă în obţinerea de rezultate pe termen lung. |
Sursa. Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii. Editura Economică, Bucureşti, 1996. |
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice şi supervizarea funcţionării acestora şi, nu în ultimul rând, promovarea abordărilor privind „cumpătarea şi deţinerea sentimentului de ruşine."
Valorile caracteristice culturilor din ţările cu orientare pe termen lung sunt:
- persistenţa, perseverenţa;
- cumpătarea;
- existenţa sentimentului de ruşine;
- organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării acestora.
În schimb, orientarea pe termen scurt se manifestă prin: accent pe siguranţă şi stabilitate, respect faţă de tradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
[1] Nica P., Prodan A. Managementul resurselor umane. Editura online, Bucureşti, 2011, p. 7.
[2] Cercel O. Analiza comparativă a modelelor Human Synergistics şi Denison de evaluare a culturii organizaţionale // Revista „Management intercultural," vol. XIV, nr. 2 (26), 2012, p. 20.