Pin It

Cultura organizaţională este unul dintre factorii determinanţi ai performanţei organizaţiei şi, în consecinţă, analiza realistă a legăturii dintre aceste două elemente poate furniza informaţii relevante pentru optimizarea ei şi, pe această bază, pentru maximalizarea performanţelor organizaţiei.

Se pune întrebarea, de ce cercetătorii şi practicienii studiază cultura organizaţională? Răspunsul ar fi că unii manageri se străduiesc să creeze adevărate culturi, bazate pe valori puternice, cunoscând impactul acestora asupra rezultatelor firmei. Alţii încearcă „valorile perfecte" care să genereze o filozofie în cadrul organizaţiei, presupunând loialitate, productivitate sau profitabilitate. Sunt şi manageri care doresc să creeze o cultură organizaţională care să corespundă imaginilor şi valorilor proprii.

Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de compo­nente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.

În continuare, vom analiza toate aceste forme prin care se manifestă cultura unei organizaţii publice, unele vizibile, altele - mai puţin vizibile, dar deosebit de importante pentru evoluţia organizaţiei.

Valorile sunt considerate esenţa culturii. Ele provin fie din mediul social, ca atitu­dini şi credinţe promovate de cultura naţională, fie din experienţa angajaţilor. Sistemul de valori permite clasarea situaţiilor, persoanelor, actelor şi ideilor, de la cele consider­ate morale la cele neetice. Pe baza sistemului de valori promovate la nivelul organizaţiei publice, cultura creează norme, considerate standarde pentru valorile unui grup sau categorii de indivizi.[1]

Valorile, ca şi componente ale culturii, reprezintă standarde prin care importanţa fiecărui lucru din societate este evaluată}9 Ele sunt învăţate din cultura în care indi­vidul a crescut, fiind „ghiduri" ale comportamentului său. După cum vom vedea pe parcursul acestui capitol, diferenţele între valorile culturale rezultă din practicile variate de management.

Modul de realizare a valorilor este uneori contradictoriu deoarece între diferitele ti­puri de valori există o stare conflictuală. De exemplu, valorile sociale ale unei organizaţii publice sunt adesea în conflict cu cele financiare. Pentru ca o organizaţie publică să deţină o cultură organizaţională puternică trebuie să adere la valori pozitive, sacrificând avantajul financiar pe termen scurt pentru un scop comun, etic, pe termen lung.

În cadrul unei organizaţii publice, grupul care deţine autoritatea este cel care poate promova şi impune anumite valori. De cele mai multe ori, valorile pot fi percepute ca preferinţe sau atitudini colective. De exemplu, organizaţiile publice de tip conserva­tor promovează valori, precum disciplina şi păstrarea tradiţiilor în timp, iar normele prin care aceste valori sunt puse în practică sunt ierarhia strictă, centralizarea actu­lui decizional, comunicarea formală, respingerea ideilor şi propunerilor angajaţilor. Organizaţiile publice de tip deschis promovează valori ca inovarea şi creativitatea. În cadrul acestor organizaţii se respectă ideile noi, se tolerează eşecul altora, se stimulează creativitatea. Cercetările efectuate în domeniu reliefează că organizaţiile publice în care se promovează valori pozitive, puternice, explicate corespunzător salariaţilor, sunt cele care pot obţine performanţe superioare cu eforturi mai mici.

Valorile sunt cele care definesc o cultură clară şi sprijină managerii în atragerea celor mai potriviţi oameni. Se consideră că organizaţia publică a viitorului are nevoie de persoane al căror profil să corespundă culturii organizaţionale. Unele organizaţii şi-au întocmit adevărate ghiduri ale competenţelor comportamentale pentru a deter­mina valorile viitorilor salariaţi, modul în care aceştia îşi rezolvă problemele, dacă sunt adepţi ai învăţării şi dacă pot face faţă controverselor şi stresului.[2]

Valorile cu rădăcini adânci şi adesea neconştientizate ne fac să considerăm normal ceea ce alţii consideră anormal, politicos ceea ce alţii consideră nepoliticos, raţional ceea ce alţii consideră iraţional. Deşi totalitatea elementelor culturale sunt vizibile unui observator din exterior, înţelesul lor din punct de vedere cultural rămâne totuşi invizibil, fiind perceput şi interpretat în mod precis numai de către cei din interiorul acelei culturi.

Valorile individuale sau cele promovate în organizaţie creează atitudini. Atitudinile decurg din ceea ce gândim şi ceea ce simţim. De exemplu, atitudinea negativă a mem­brilor unei organizaţii faţă de conducere este rezultatul unor credinţe şi valori ale aces­tora, în contradicţie cu cele promovate de management. De foarte multe ori, atitudinile nu sunt în consonanţă cu manifestările comportamentale. Sunt şi salariaţi care, de teama represaliilor, nu-şi vor critica niciodată public şefii.[3]

Organizaţiile publice nu pot exista în afara unui sistem, ele sunt influenţate de com­ponentele sistemului din care fac parte şi influenţează semnificativ fiecare subsistem al acestuia. Integritatea unui sistem este puternic determinată de un set de valori şi prin­cipii fundamentale ce precizează, prin conţinutul lor, coordonatele de bază între care funcţionează componentele întregului.[4]

Sectorul public reprezintă o componentă a macrosistemului cu implicaţii majore asupra funcţionalităţii ansamblului. Acest aspect este evident dacă se ia în considerare diversitatea domeniilor de activitate integrate în sectorul public.

Dincolo de această diversitate, există un set de valori-principii fundamentale univer­sal valabile care trebuie luate în considerare şi care determină semnificativ conţinutul proceselor şi relaţiilor de management din instituţiile publice. Ele marchează semnifi­cativ misiunea organizaţiilor publice, influenţează comportamentul organizaţional al acestora şi al angajaţilor implicaţi direct în procesele de realizare şi furnizare de ser­vicii publice sau de administrare a intereselor statului în relaţie cu cetăţenii clienţi ai instituţiilor publice.

Un sistem de valori ar putea fi structurat după două criterii:[5]1. Apartenenţă: valori interne şi externe. Asupra acestor categorii de valori se va insista în unul dintre capitolele următoare. Valorile interne vizează prin conţinutul lor acele aspecte ce ţin de activitatea organizaţională internă a fiecărei instituţii publice, care imprimă o notă puternică de specificitate organizării şi conducerii. Valorile ex­terne provin din mediul extern instituţiei publice şi determină organizarea şi manage­mentul acestora, misiunea şi obiectivele organizaţiilor publice, gradul de diversificare a activităţilor, opţiunile strategice prioritare etc.

2. Grad de generalitate, valori universale şi particulare. Gruparea valorilor în două categorii după acest criteriu determină distincţia între valorile universale, care, indife­rent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea instituţia publică, trebuie respectate şi integrate în managementul tuturor organizaţiilor şi cele particulare, specifice, care implică o serie de conotaţii distincte determinate de domeniul de activitate din sec­torul public în care activează instituţia publică. Este absolut evidentă compatibilitatea şi complementaritatea de conţinut între cele două categorii de valori.

Câteva dintre valorile cu impact deosebit asupra managementului instituţiilor pub­lice sunt abordate în detaliu în continuare. In orice stat de drept, în sectorul public şi în activitatea desfăşurată de instituţiile publice, indiferent de domeniul de activitate - administraţie, sănătate, învăţământ, cultură, transport, turism etc. - sunt unanim recu­noscute şi considerate ca fundamentale următoarele valori, abordate frecvent ca prin­cipii fundamentale pentru managementul organizaţiilor publice:

  • etica;
  • morala;
  • democraţia.

Fiecare are relevanţă deosebită asupra comportamentului organizaţional, în general asupra comportamentului individual al resurselor umane din instituţiile publice şi, im­plicit, asupra modalităţilor de acţiune pentru care optează managerii publici în spe­cial şi fiecare funcţionar public antrenat în procesele de management şi de execuţie, în activităţile efective prin care sunt realizate şi furnizate serviciile publice.

Credinţele sunt acele convingeri referitoare la funcţionarea organizaţiei sau a me­diului în care există grupul, privitor la relaţiile care se stabilesc între persoane, eveni­mente, concepte. În concluzie, se poate aprecia că atitudinile exprimă valorile, dar nu întotdeauna există o relaţie directă între acestea. Atitudinile pot fi modificate în măsura în care valorile şi credinţele pot fi schimbate.

Valorile, credinţele şi atitudinile se materializează şi se pot evalua luând drept reper normele de comportament. Normele organizaţionale sunt reguli specifice de compor­tament pe care trebuie să le urmeze toţi membrii unei organizaţii. Aceste norme rezultă din valori şi convingeri împărtăşite de marea majoritate a salariaţilor şi asigură compor­tamentului regularitate şi predictibilitate.

Potrivit autorului Gary Johns, există mai multe clase de norme care apar în toate organizaţiile: norme de loialitate, norme privind ţinuta, norme de performanţă, norme privind alocarea recompenselor. Aceste clase de norme sunt grupate, la rândul lor, în două categorii de norme, care se împletesc:[6]

  • norme formale;
  • norme informale.

Normele formale sunt acele norme oficiale, de natură organizatorică, cele sta­bilite prin: regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele posturilor. Aceste documente au rolul de a ilustra comportamentul salariaţilor acceptat de organizaţie în situaţii diverse: relaţiile şefi-subordonaţi, prezenţa la lucru, primirea vizitatorilor, confidenţialitatea informaţiilor, cooperarea în vederea îndeplinirii sarcinilor, recompensarea salariaţilor, sancţionarea comportamentelor inadecvate.

Normele informale nu sunt stabilite de vreun document, ci sunt acele reguli con­turate de-a lungul timpului, care vizează majoritatea salariaţilor: celebrarea unor eve­nimente sociale importante (sărbători, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea organizaţiei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovarea pe post, onomastici, căsătorie, pensionare), relaţiile dintre şefi şi subordonaţi.

Normele se formează, de obicei, într-o perioadă lungă de timp, paralel cu dezvol­tarea organizaţiei, şi se impun prin învăţare. De regulă, acestea îndeplinesc următoarele roluri: sprijină organizaţia în îndeplinirea obiectivelor propuse; ghidează adoptarea unor comportamente dorite în rândul angajaţilor; sprijină rezolvarea unor probleme in­terpersonale; reprezintă un element de identificare a valorilor şi specificităţii grupului.

Normele morale pot fi diferenţiate în funcţie de câteva criterii, numărul de subiecţi, dimensiunea grupului social, durabilitatea în timp a valorilor, tipurile de relaţii şi activităţi umane pe care determină.

Considerând aceste criterii, pot fi distinse trei categorii de norme,

  1. norme generale sau universale cu următoarele
  • prezente în toate colectivităţile umane;
  • durabilitate mare în timp;
  • reglează toate tipurile de relaţii;
  • corelează toate activităţile umane.
  1. normele particulare se caracterizează prin următoarele:
  • se adresează unor grupuri sau colectivităţi determinate;
  • au o anumită variaţie în timp, care poate fi măsurată şi evaluată;
  • reglează tipuri de relaţii sau activităţi umane particulare.

În această categorie se înscriu normele morale pentru angajaţii fiecărui domeniu de activitate din sectorul public.

  1. normele speciale se caracterizează prin aceea că:
  • se adresează unor grupuri restrânse;
  • vizează relaţii şi manifestări cu totul specifice sau ocazionale.

În această ultimă categorie se înscriu normele cavalerismului, normele vieţii nobili­are, normele de protocol, normele de comportare civilizată în familie şi societate etc. Această ultimă categorie reprezintă norme elementare identificate cu „moda" în morală.

Se poate conchide că valoarea morală, în sens strict, rămâne expresia obiectivă a normei.

Norma poate fi privită în, cel puţin, două ipostaze: abstractă şi concretă.

Norma este abstractă atunci când este enunţată teoretic, când este formulată „expre- sis verbis" într-un Cod scris sau când este asimilată sau însuşită la nivel pur cognitiv: însuşirile morale recomandate de normă sunt percepute ca simple cuvinte, ca expresii vide de conţinut sau iluzorii.

Norma concretă este aceeaşi normă, dar asimilată şi interiorizată şi la nivel afectiv- emoţional şi la nivel volitiv până la punctul limită la care devine o componentă a conştiinţei şi un element motivaţional al comportamentului subiectului.

În elaborarea normelor, în cadrul unui cod, trebuie identificate nu numai valorile şi conţinutul lor, ci şi strategiile de însuşire organică a acestor norme de către toţi angajaţii sectorului public şi strategiile de conversiune în procesele de training a normelor abstracte în norme concrete dezvoltate pe baza unui set de principii mo­rale.

Identitatea organizaţiei este o entitate construită, care devine realitate atunci când structura, organizarea personalului, sistemul şi procedurile iau un sens comun în reprezentările colective alcătuind deci cultura. Identitatea organizaţiei poate fi evaluată şi în funcţie de comportamentele individuale, ceea ce presupune un fenomen de identi­ficare a indivizilor, a angajaţilor din cadrul întreprinderii. Producerea de identitate este deci un fenomen psihosociologic care se află la baza sentimentului de apartenenţă şi de integrare în grup.

Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.

Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile):

  • organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor;
  • semnele de diferenţiere statutară existente în orice societate umană;
  • biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne);
  • modul de prezentare a organizaţiei în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi beneficiarilor, sec­retariatul şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
  • coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
  • amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori;
  • gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare şi atitudini vis-a-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.

Simbolurile oferă înţelesuri comune membrilor organizaţiei şi le permit acestora să comunice şi să se armonizeze între ei. Un simbol trebuie să aibă aceeaşi semnificaţie atât pentru angajaţi, cât şi pentru beneficiari, parteneri de dezvoltare, furnizori. Semnele pot fi dirijate către exterior, aşa cum sunt materialele grafice, uniformele, logourile, clădirile sau pot fi direcţionate în interior, în locurile de difuzare a informaţiei, amena­jarea birourilor, fluxurile din întreprindere. Aceste tipuri de semne nu au valoare de imagine, ci sunt creatoare de sens şi de raporturi sociale. Ele dau legitimitate, ordonează o ierarhie, simbolizează puterea.

Un simbol poate fi chiar sigla organizaţiei, cunoscută de către beneficiari, angajaţi sau parteneri, care transmite o serie de informaţii comune tuturor, printre care calitatea ridicată a produselor oferite. De aceea, de-a lungul timpului, sigla nu trebuie modificată prea des, ci poate fi doar ajustată datorită semnificaţiilor pe care le transmite.

Limbajul este o altă tehnică de influenţare a culturii organizaţionale. Multe organizaţii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajaţilor. Sloganurile pot fi învăţate repede şi repetate atât de angajaţi, cât şi de clienţi sau beneficiari.

Referindu-ne la aceste aspecte, în investigaţia efectuată, au fost identificate ast­fel de sloganuri în unele instituţii publice. În cele mai multe situaţii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe, în principal cu caracter social dar şi, în organizaţiile prestatoare de servicii publice, pentru promovarea efectivă a serviciilor oferite.

Istorioarele reprezintă naraţiuni bazate pe evenimente adevărate, care au rolul de a sublinia diferite idei. Acestea pun în evidenţă anumite trăsături organizaţionale şi onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în diferite situaţii. În general, istorioarele sunt de dată relativ recentă şi pot constitui un puternic instrument cultural.

Miturile sunt tot un tip de naraţiuni ale căror origini se află însă în trecutul îndepărtat al organizaţiei, evenimentele prezentate asemănându-se foarte puţin cu cele ce pot avea loc în prezent. Aceste mituri au propria lor evoluţie şi nu pot fi create. Prin urmare, tot ceea ce pot face managerii este să accentueze unele mituri şi să evite răspândirea altora, care pot avea efecte negative asupra performanţelor organizaţiei.

Izvoarele şi miturile organizaţiei constituie „folclorul" organizaţiei şi sunt menite să ofere modele de comportament pentru angajaţii săi. Ele se referă frecvent la „eroi" cu roluri majore în evoluţia organizaţiei.

Actorii sunt personaje existente în organizaţie la un moment dat, dar care intră în uitare odată ce dispar de pe „scenă." Eroii sunt persoanele care, datorită actelor, atitudi­nilor sau calităţilor lor, intră în memoria colectivităţii.

Ritualurile şi ceremoniile conferă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, constituind un adevărat „folclor" al organizaţiei, menit să ofe­re modele de comportament pentru salariaţii săi. Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare, promovându-se valori şi comportamente majore din cadrul culturii organizaţionale. După autorii Harison Trice şi Janice Beyer, se poate structura următoarea tipologie a ritualurilor:[7]

  • ritualuri de trecere (au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor şi rolurilor indi­vizilor în viaţa organizaţională);
  • ritualuri de degradare (pierderea unor posturi, a unui statut);
  • ritualuri de recunoaştere (modalităţi de recunoaştere a realizărilor salariaţilor);
  • ritualuri de reînnoire (schimbări ale proceselor din cadrul organizaţiei);
  • ritualuri de integrare (iniţiază şi dezvoltă sentimentul de afiliere la scopul comun);
  • ritualuri de reducere a conflictelor (modalităţi de control şi rezolvare a conflictelor interne).

Ritualurile şi ceremoniile au şi un puternic rol de integrare, încurajând şi dezvoltând anumite sentimente foarte puternice, de apartenenţă la grup (sărbătorirea Crăciunului sau a Paştelui în cadrul organizaţiei, prin acordarea de prime şi cadouri salariaţilor sau copiilor acestora).

Prestigiul şi autoritatea managerilor şi ale celorlalţi angajaţi nu sunt con­siderate de toţi autorii ca fiind componente ale culturii organizaţionale, ele aflându-se la intersecţia dintre cultura organizaţională - individ - colectivitate şi sistemul organiza­toric al organizaţiei.

Aceste componente au o triplă determinare:

  • funcţională, reflectând profesia şi tipul activităţii efectuate;
  • ierarhică, raportat la postul ocupat în cadrul organizaţiei, la responsabilităţile deţinute;
  • personală sau informală, determinată de calităţile, cunoştinţele, deprinderile, ap­titudinile managerilor sau ale celorlalţi angajaţi.

Niciunul dintre elementele descrise, prezentate individual, nu se constituie în cultura organizaţională. împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie acestui concept atât de interesant de urmărit şi analizat. Manifestările culturii organizaţionale se află în raport strâns de interdependenţă, iar identificarea şi analiza lor sunt complexe şi uneori dificile.

 

[1]   Gănescu C. Cultura organizaţională şi competitivitatea. Bucureşti, 2011, p. 30.

[2]    Gănescu C. Cultura organizaţională şi competitivitatea. Bucureşti, 2011, p. 31.

[3]    Gănescu C. Cultura organizaţională şi competitivitatea. Bucureşti, 2011, p. 31.

[4]   Androniceanu A. Noutăţi în managementul public. Editura Universitară, Bucureşti, 2006.

[5]   Ibidem.

[6] Gănescu C. Cultura organizaţională şi competitivitatea. Bucureşti, 2011, p. 32.

[7] Stanciu Ş., Ionescu M. Cultură şi comportament organizaşional. Editura „Comunicare.ro," Bucureşti, 2005, p. 46.