Trăsăturile actuale ale culturii organizaţionale în instituţiile publice

Realitatea a demonstrat că valorile culturilor organizaţionale din instituţiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice şi structurile logice determină semnifi­cativ productivitatea serviciilor publice şi gradul de realizare a obiectivelor previzionate.

Practica internaţională în sectorul public relevă preocuparea intensă a managerilor publici de a fundamenta şi dezvolta o cultură organizaţională care reflectă corespunzător misiunea instituţiei publice şi contribuie substanţial la îndeplinirea acesteia.

Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii publici învaţă controlul mediului in­tern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi trăirile.

În societatea moldovenească se încurajează mai mult conformismul decât iniţiativa şi comportamentul asertiv. De asemenea, se accentuează trăsăturile sau aspectele nega­tive ale comportamentului şi nu se apreciază îndeajuns ori chiar deloc lucrurile bune. De obicei, meritele sunt ale şefilor, iar eşecurile ale subalternilor.

Mai există tendinţa de a nu da atenţie celor ce provin dintre noi. Preferăm ideile occidentalilor, chiar dacă ei nu cunosc destul de bine realitatea din Republica Mol­dova. Observăm că, pornind de la valorile existente în regimul socialist, în mod lent, valorile se schimbă: se merge spre o mentalitate individualistă, în care individul noilor generaţii pune accent pe propria libertate, are încredere şi se bazează pe forţele proprii. Există încă multe accente tradiţionaliste, cel puţin, în ceea ce priveşte stabilitatea şi consideraţia pentru trecut.

Siguranţa locului de muncă este preţuită şi astăzi foarte mult. O altă trăsătură remarcată este atitudinea faţă de timp: orientarea pe termen scurt şi tendinţa de a face mai multe lucruri deodată. Distanţa faţă de putere este în continuare relativ mare, iar gradul de evitare a incertitudinii este moderat. Ne putem referi şi la o altă dimensiune pe care am numit-o sedentarism versus acţiune. Am numit sedentarism acea trăsătură a noastră care se referă la lipsa de acţiune şi de iniţiativă în plan practic.

Entuziasmul funcţionarilor publici din Republica Moldova se manifestă mai degrabă la nivel de idee decât la nivel de acţiune, probabil datorită gradului ridicat de evitare a in­certitudinii. Funţionarul public din Republica Moldova acceptă noul, se entuziasmează uşor, dar îşi pierde curând cheful şi încrederea pentru activitatea care iniţial i s-a părut a fi o idee excelentă. Sunt popoare cu un nivel de creativitate mai sărac, dar care reuşesc să pună în practică puţinele idei pe care le au (ori le cumpără de la alţii...) şi, astfel, evoluează. Oare de ce nu ne mişcăm şi noi? Sedentarismul...

Sistemul de valori face ca o naţiune sau o firmă să fie mai mult sau mai puţin puternică, mai mult sau mai puţin autoritară, mai mult sau mai puţin competitivă. Societăţile care încurajează cooperarea vor avea la un moment dat un manage­ment care tinde către această trăsătură, iar cele care vor recompensa competitivi­tatea şi iniţiativa individuală vor urmări să perpetueze aceste valori în cultura organizaţională.

Sistemele de credinţe, de valori sunt resursele care ne impulsionează sau ne împiedică în acţiunile noastre. Acestea explică o mare parte dintre succesele şi capacităţile de a progresa, de a se dezvolta ale unor firme, regiuni, state, naţiuni pentru că omul are de-a face cu credinţe care îl limitează ori, dimpotrivă, care îi dau forţa de a acţiona.

Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural instituţiile publice din Republica Moldova au fost schimbările în mediul în care îşi desfăşoară activitatea aceste organizaţii. Realitatea demonstrează că dacă o organizaţie îşi schimbă con­stant managerii publici şi o parte din funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului slăbirii culturii sale organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas înaintea declanşării unui vid de identitate culturală care pe termen mediu poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi afectarea echilibrului general al instituţiei publice.

Cultura determinantă în sectorul public din Republica Moldova este cea de tip rol (templu), tipică celor mai multe organizaţii ale guvernării (administraţiei) locale sau centrale, dacă folosim structurarea propusă de Handy sau cea a procedurilor în cazul clasificărilor propuse de Deal şi Kennedy.

Aceste tipologii de cultură care definesc o stare identică rezultă din:

• feedback-ul scăzut al acţiunilor;
• riscul redus al activităţilor, rezultat din sistemul de reguli, norme care sunt instituţionalizate.

Cultura definită la cele două dimensiuni este impersonală, cu o comunicare între roluri, nu între oameni, iar organizaţia reprezintă un set de reguli interconectate astfel încât maşina birocraţiei din concepţia lui Weber să funcţioneze.

Managementul/administraţia sunt cuprinzătoare, iar leadership-ul este limitat, deşi în sectorul public considerăm că ultimul concept ar trebui să fie mai cuprinzător şi mai util decât primele.

Dar totul poate funcţiona pe baza acestei culturi dacă mediul organizaţional este stabil (schimbabilitate redusă şi predictibilitate) şi angajaţii pun preţ (accent) pe profe­sionalism, seriozitate, stări care nu pot fi întâlnite în toate cazurile din sectorul public.

Investigaţiile din cadrul spectrului organizaţional ne-au condus şi la identificarea unor subculturi, în special cea pânză de păianjen (a se vedea organizaţiile politice, sin­dicatele, grupurile de presiune cu orientare unică etc.), precum şi cea de tip persoană (birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi, firmele de consultanţă, departamentele universitare, clinicile medicale etc.).

Managementul/administraţia este dificil în contextul acestor culturi, scopurile fi­ind parţial atinse. Deşi cetăţenii sunt stakeholderi, aceste subculturi plasează adesea interesele managerilor-administratorilor pe primul-plan, stare nefastă şi nedorită, iar mulţi membri ai organizaţiei se conduc după propriile valori.

Caracterul nefavorabil al acestor subculturi este dat şi de aisbergul organizaţional, care în sectorul public nu realizează o articulare puternică a celor două tipuri de com­portamente formale şi informale.

În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii organizaţiilor sunt cei care oferă soluţii culturale. Tipic, procesul soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura activitatea într-o instituţie publică. De exemplu, pentru prima jumătate a secolului trecut în instituţiile publice valorile promovate de abordarea lui Max Weber au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori importante pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai. Dar în timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu altele adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile organizaţionale mare parte din valorile teoriei lui We­ber. Abia în deceniul al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi modul de abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările dezvoltate au început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată cerinţelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut.

În acest proces însă este important să apară acei „creatori de cultură," cum îi nu­mea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici şi au un rol-cheie când instituţia se confruntă cu probleme noi ca urmare a schimbărilor din mediul intern, dar, mai ales, cel extern în care activează. Funcţiile acestor manageri publici sunt de a ghida gru­purile şi instituţiile publice în chiar perioadele în care modul obişnuit de a face lucru­rile nu mai funcţionează pentru că schimbări importante au avut loc în mediul extern instituţiei publice.

Liderii nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar conferă o anumită securi­tate funcţionarilor publici care trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile atunci când trec prin ceea ce Kurt Lewin denumea „stadiul dezgheţat." Un astfel de stadiu al „nisipurilor mişcătoare" trebuie să ofere suficient disconfort pentru a motiva schimbarea şi destulă siguranţă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenţie valorilor noi.

Dacă o instituţie publică a avut o lungă, variată şi intensă istorie, cum, de altfel, au majoritatea instituţiilor publice din ţara noastră, atunci aceste organizaţii au o cultură puternică şi diferenţiată de a celorlalte organizaţii.

Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă fiecare schimbare internă, dar, mai ales, din mediul extern din sistem sau macrosistem ar introduce noi percepţii, patern-uri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator, cultura organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Pro­cesul de transmitere culturii grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării culturii.

Ar fi normal ca noii membri să poată fi socializaţi şi pe această bază acceptaţi într- o poziţie centrală pentru a putea influenţa cultura din sistem.

Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia directă, la seducţia subtilă. Prin introducerea noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri, în general, şi de managerii publici, în special.

Au fost prezentate doar câteva aspecte care ne ajută să înţelegem de ce rolul ma­nagerului public este unul deosebit de important în formarea culturii organizaţionale dintr-o instituţie publică, de ce el trebuie să fie nu numai „proiectantul" sistemului de valori de bază, dar şi principalul militant activ în procesul de adaptare permanentă a culturii la noile valori, a integrării lor în contextul mai larg al valorilor culturale europene^[1]

O cultură puternică cu o tendinţă către excelenţa organizaţională, precum şi o birocraţie atenuată sunt două căi esenţiale pentru sporirea performanţelor organizaţiilor publice din Republica Moldova.

Implementarea acestor două căi poate fi realizate în sectorul public din Republica Moldova numai în contextul „reengineering-ului organizaţional de tipologia pas cu pas," care este dificil şi lipsit de experienţă în sectorul public din Republica Mol­dova, din motive precum: dificultatea măsurării performanţelor, rigiditatea barierelor interdepartamentale; lipsa experienţei relevante, mulţi administratori având o formare politică şi nu una în managementul public, lipsa competiţiei puternice generalizate etc.

Reengineering-ul odată declanşat, nu va mai putea fi oprit, fiind singura cale către o stare mai benefică în tot sectorul public.

Din păcate, atitudinea pozitivă faţă de perfecţionarea culturii organizaţionale nu se poate crea foarte repede. Crearea unei culturi organizaţionale favorabile schimbării pre­supune promovarea schimbării în sectorul public, precum şi antrenarea angajaţilor în problemele administraţiei publice şi realităţile mediului. Cu cât încrederea angajaţilor în ei înşişi este stimulată, cu atât va fi mai mare disponibilitatea acestora de a-şi asuma riscul implicat de schimbare.

Perfecţionarea culturii organizaţionale, proces extrem de complex, are la bază contribuţia tuturor, atât sub aspectul ideilor, cât şi al acţiunilor concrete. Într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, a nu avea în vedere schimbarea culturii organizaţionale astfel încât ea să devină adaptivă şi pozitivă, înseamnă a te pregăti uşor - uşor de de­clin. În acest sens, trebuie amintite cuvintele lui David Pascali, director la British Petroleum: „Structura, procesele şi cultura organizaţională sunt ca un scaun cu trei picioare. Dacă nu eşti atent la toate trei, scaunul se prăbuşeşte."^[2]

Cunoaşterea semnificaţiei culturii organizaţionale se obţine printr-un studiu adecvat al ştiinţei managementului modern. În condiţiile actuale, un conducător nu mai poate face faţă responsabilităţilor sale fără să deţină capacităţi şi cunoştinţe mana­geriale. Se recomandă parcurgerea de către managerii administraţiei publice a unor cursuri de specializare, care să-i ajute să rezolve cu succes problemele apărute, din ce în ce mai complexe.

 

^[1]   Androniceanu A. Noutăţi în managementul public. Editura Universitară, Bucureşti, 2006.

^[2]   Clarke L. Managementul schimbării. Edituta „Teora," Bucureşti, 2002, p. 106.