Implementarea leadership-ului bazat pe cunoaştere în sectorul public

Liderii trebuie să conştientizeze că schimbările într-o organizaţie sunt acceptate şi implementate într-un mod care rezultă nu numai în performanţă dar, de asemenea, în înţelegerea generală şi satisfacţia tuturor.^[1]

În faţa provocărilor şi a oportunităţilor aduse de globalizare, a evoluţiei rapide a tehnologiilor, a modificărilor demografice, a creşterii aşteptărilor cetăţenilor şi a competiţiei din partea sectorului privat, Guvernul Republicii Moldova trebuie să înveţe să continue explorarea şi exploatarea a noi mijloace pentru îmbunătăţirea situaţiei administraţiei publice.

Republica Moldova trebuie să apeleze la organizaţii interne şi internaţionale care sunt pregătite să-şi folosească ideile într-o perspectivă unică pentru a determina funcţionarii publici să identifice noile oportunităţi ale administraţiei publice.

Sistemul de dezvoltare profesională a personalului din administraţia publică ce are impact asupra bunei guvernări din Republica Moldova este reglementat de următoarele acte normative principale:

• Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 privind funcţia publică şi statutul funcţionarului public (Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2008 nr. 230-232, art. 840) cu modificările şi completările ulterioare, deseori numită legea serviciului public;
• Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici, aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 201 din 11 martie 2009, anexa 10 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova 2009, 55-56, art. 249) cu modificările şi completările ulterioare;
• Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 1379 din 18.07.2003 cu privire la Academia de Administrare Publică.

Cadrul juridic menţionat stipulează dreptul şi obligaţia fiecărui funcţionar public la îmbunătăţirea continuă a abilităţilor şi cunoştinţelor şi, aşadar, la accesul la for­marea profesională. În acelaşi timp, acesta mai prevede ca fiecare autoritate publică să asigure un proces sistematic şi planificat de dezvoltare profesională continuă a funcţionarilor publici. În acest cadru general, autorităţile publice au un grad rezonabil de libertate. Cu toate acestea, unele particularităţi sunt predeterminate, inclusiv:^[2]

• autorităţile publice au obligaţia de a asigura că fiecare funcţionar public beneficiază de, cel puţin, 40 de ore de dezvoltare profesională şi instruire fie internă, ori externă pe an;
• fiecare nou venit în serviciul public are dreptul la, cel puţin, 80 de ore de instruire de inducţie;
• fiecare autoritate publică urmează să prevadă în bugetul anual mijloace necesare pentru dezvoltarea profesională continuă a funcţionarilor publici în mărime de, cel puţin, 2% din fondul total de salarizare;
• participarea în activităţile de dezvoltare profesională şi instruire este susţinută prin asigurarea unor condiţii favorabile cum sunt păstrarea salariului şi acoperirea cheltuielilor de călătorie;
• fiecare funcţionar public care a beneficiat de peste 90 de zile de instruire pe an urmează să semneze un angajament în scris de a-şi continua activitatea în serviciul public. Cu toate acestea, nu există niciun mecanism de aplicare a acestei norme.

În baza evaluării anuale a performanţelor, precum şi a evaluării necesităţilor in­terne de instruire, direcţia MRU elaborează Planuri anuale de dezvoltare a personalu­lui, aprobate şi de şeful fiecărei autorităţi publice. Aceste planuri trebuie să includă atât instruirea internă (la locul de muncă), cât şi cea externă. Ele, de asemenea, prevăd cadrul pentru raportarea bianuală privind implementarea. Aceste rapoarte sunt ulterior utilizate de către Cancelaria de Stat la elaborarea raportului general al Guvernului privind buna guvernare.

Deseori se spune că schimbarea trebuie să înceapă de sus. Pentru a face faţă provocărilor de reformă este nevoie nu doar de leadership politic, dar şi de leadership instituţional. Cu toate acestea în prezent abilităţile eficiente de leadership sunt insu­ficiente în administraţia publică. Aşadar, studiul AAPC care a fost realizat în cadrul elaborării acestui Program a arătat că în jur de 85% din cazuri abilităţile de leadership erau considerate insuficiente, în timp ce doar 15% din autorităţi le consideră sufici­ente.

Pentru a soluţiona această problemă, în anul 2012 Parlamentul a adoptat Legea privind administraţia publică centrală de specialitate care a intrat în vigoare în 2013 şi care introduce nivelul superior al serviciului public în fiecare minister, şi anume poziţia de Secretar de Stat.^[3]

Printre principalele responsabilităţi ale Secretarului de Stat va fi coordonarea activităţii în domeniul legislativ şi al politicilor ministerului; asigurarea conduce­rii operaţionale şi coordonarea activităţilor ministerului; susţinerea profesională a ministrului şi asigurarea continuităţii la schimbarea guvernelor. Această poziţie, de asemenea, va avea un rol foarte important în eficientizarea managementului resurselor umane în autorităţi prin asigurarea corelării activităţii departamentelor de politici şi operaţionale ale autorităţii cu cea a subdiviziunii Managementul Resurselor Umane.

Această reformă va fi implementată în perioada realizării acestui Program. În re­zultatul recrutării şi instruirii acestui grup de funcţionari publici de nivel superior va fi elaborat cadrul detaliat de competenţe şi abilităţi. În acelaşi timp, vor fi elaborate şi realizate cursuri de instruire speciale şi pentru conducerea altor autorităţi publice şi conducătorilor de nivel mediu care gestionează zilnic subdiviziunile de politici şi, operaţional, şi funcţionarii publici şi alţi angajaţi ai administraţiei publice. În afară de cunoştinţe în domeniile lor de activitate, ei au nevoie şi de abilităţi de leadership, gestionare a oamenilor şi alte abilităţi necesare.

În cadrul acestei categorii largi, prin activităţi de instruire şi dezvoltare profesională, vor fi dezvoltate următoarele competenţe principale ale funcţionarilor publici:^[4]

• abilitatea de a vedea „tabloul întreg" şi de a stabili direcţia de activitate şi priorităţile - această competenţă ţine de abilitatea conducerii de a contribui la crear­ea şi comunicarea eficientă a strategiilor de politică şi organizaţionale şi prioritiza- rea resurselor în acest sens. În prezent, în jur de 80% din AAPC incluse în analiză consideră că este necesară consolidarea semnificativă a abilităţii conducătorilor de nivel mediu de a gândi strategic şi planifica şi gestiona în mod corespunzător;
• abilitatea de a lăsa loc pentru elaborarea informată a politicilor - conducătorii de nivel superior urmează să ceară de la funcţionarii publici, în special la nivel de minister, să caute permanent informaţiile necesare la elaborarea politicilor, legislaţiei şi hotărârilor Guvernului. Peste 60% din AAPC consideră că gândirea conceptuală şi analitică trebuie îmbunătăţită, iar în realizarea acestei ambiţii un rol semnificativ vor avea conducătorii de nivel mediu şi superior;
• mobilizarea şi motivarea oamenilor, comunicarea - pentru dezvoltarea acestei competenţe conducătorii trebuie să înveţe să gestioneze funcţionarii publici astfel încât să-i motiveze pentru performanţe mai bune şi, foarte important, să se dezvolte continuu. Pentru aceasta este nevoie şi de abilitatea de a crea echipe interinstituţionale şi de a reduce importanţa ierarhiilor şi tehnicilor de gestionare vechi. Lucrul în echipă şi comunicarea eficientă sunt încă subdezvoltate în administraţia publică, după cum consideră aproape 50% din autorităţi. În acelaşi timp, investiţiile limitate în instru­irea şi dezvoltarea profesională a personalului sunt deseori explicate prin dezinteresul conducătorilor (în aproape 75% din cazuri). Această situaţie trebuie schimbată dacă se doreşte dezvoltarea capacităţii serviciului public de implementare a reformelor;
• axarea pe rezultate şi calitate, asigurând răspunderea, conducătorii din serviciul public trebuie să fie exigenţi faţă de sine şi faţă de personalul propriu în ceea ce priveşte rezultatele importante - în special, la nivel de realizare a politicilor, rezul­tatele cărora sunt resimţite de cetăţeni. În acelaşi timp, trebuie să existe spiritul de răspundere pentru rezultate;
• luarea deciziilor oportune şi la timpul potrivit - multe proiecte de politici şi legi bune deseori nu sunt implementate pentru că deciziile fie întârzie, fie nu sunt adoptate. Funcţionarii publici de nivel superior trebuie să asigure că deciziile sunt întotdeauna bine formulate, luate la timp şi comunicate transparent. Pentru aceasta deciziile tre­buie să fie bine informate despre constrângerile în ceea ce priveşte resursele în pro­cesul de implementare. Rolul conducătorilor este de a contribui la răspândirea acestei culturi în cadrul întregului serviciu public.

Organizaţiile publice trebuie să fie conştiente şi responsabile pentru dez­voltarea leadership-ului public şi instituţional. Leadership-ul modern este foarte sim­plu: înseamnă să faci lucrurile cu pasiune, să fii pozitiv şi să oferi rezultate în loc să te plângi, afirmă Robin Sharma, unul dintre cei mai importanţi specialişti ai lumii în domeniul leadership-ului modern.

Liderii publici din Republica Moldova nu trebuie să uite când tind spre o bună guvernare că:

• personalul pregătit, valorificat determină potenţialul guvernării;
• relaţiile interumane determină moralul guvernării;
• structura determină dimensiunile guvernării;
• viziunea determină direcţia guvernării;
• ştiinţa conducerii determină succesul bunei guvernări.

Când un lider politic atinge nivelurile cele mai înalte, nu trebuie să uite, că trebuie ajutaţi şi cei care vor fi liderii de mâine.

Implementarea leadership-ului bazat pe cunoaştere în sectorul public din Repub­lica Moldova va contribui la dezvoltarea competenţei esenţiale pentru instituţiile pub­lice, oferind premisele necesare pentru o administrare performantă, care să corespundă cetăţenilor, pentru a contribui semnificativ la creşterea calităţii vieţii în zona lor de influenţă.

În timp ce leadership-ul public include în mod clar conducătorii administraţiei centrale, ca şi lideri politici, viziunea leadership-ului în viitor tinde să devină mai largă. Aceasta include liderii ca agenţi de schimbare răspândiţi în cadrul organizaţiilor publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a fi eficienţi prin abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaţii publici şi de a le orienta eforturile pentru o cauză comună.^[5]

Învăţarea leadership-ului modern este considerată o modalitate importantă prin care se poate construi organizaţia bazată pe cunoaştere pentru care liderii sectorului public au o responsabilitate foarte mare, având în vedere reducerea decalajului faţă dezvoltate.

Obţinerea performanţei instituţiei publice reclamă o preocupare accentuată pentru inovaţie, creativitate, schimbare. Liderii de succes în instituţia viitorului vor avea re­sponsabilitatea de a crea o cultură instituţională, angajaţii fiind încurajaţi să caute idei noi, să construiască relaţii de încredere reciprocă, să creeze un climat în care să înveţe unii de la alţii. Eficienţa unui lider nu depinde numai de propriile capacităţi, ci şi de implicarea, sprijinul şi participarea întregului grup. Tocmai din aceste considerente, liderul trebuie să se afle într-un dialog permanent cu oamenii, să le comunice propria viziune, pentru ca ei să sesizeze oportunităţile şi să-şi formeze o imagine despre viitor.

 

^[1] Pagon M., Banutai E., Bizjak U. Leadership competencies for successful change management. Univer­sity of Maribor, Slovenia, EUPAN, June 2008, pp. 1-2.

^[2] Programul naţional de dezvoltare profesională în serviciul public pentru anii 2013-2016 (proiect 2013), Cancelaria de Stat a Republicii Moldova, 2013, pp. 1-17.

^[3]   Ibidem, p. 1-17.

^[4]   Ibidem, p. 1-17.

^[5] Băluţă O. Dezvoltarea leadership-ului în administraţia publică din România în viitor. // „Administraţie şi management public," nr. 1/2003, p. 95.