Comunicarea reprezintă unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul. Acest capitol prezintă câteva dintre modalităţile prin care managerii pot reduce diferenţa dintre mesajul transmis de ei şi mesajul receptat de angajaţi.
Una dintre cele mai potrivite căi prin care managerul poate deveni mai eficient este să afle ce impact au acţiunile şi cuvintele lor asupra celor din jurul său. Cheia pentru a cunoaşte impactul mesajului asupra celorlalţi rezidă în provocarea unei reacţii din partea lor, feed-back-ul, ceea ce implică un risc. În relaţiile personale, oamenii sunt din ce în ce mai deschişi faţă de ceilalţi pe măsură ce capătă mai multă încredere unii în alţii. În context organizaţional, lucrurile se schimbă datorită, pe de o parte, faptului că managerul deţine puterea, iar pe de altă parte, faptului că informaţiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Există metode de dezvoltare a unei strategii comunicaţionale eficiente care le facilitează managerilor asigurarea receptării corecte a mesajelor lor, ca şi metode de obţinere a feed-back-ului necesar.[1]
De asemenea, există feed-back nu numai între manager şi subalterni, ci şi între manager şi alţi manageri. Atunci când discută cu superiorii lor ierarhici, managerii se confruntă cu multe dintre problemele cu care se confruntă subalternii lor atunci când li se acordă posibilitatea feed-back-ului. atunci când discută cu subalternii lor, managerii trebuie să cunoască standardele pe care subalternii trebuie să le atingă, gradul în care un angajat trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele şi consecinţele unui eventual eşec. Comunicarea având drept subiect aşteptările managerului cu privire la performanţe ar trebui să înceapă înainte de angajarea subalternului.
Comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece comunicarea reprezintă unul dintre principalele sale motive de îngrijorare.
Comunicarea pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou mesaj. De exemplu, o conversaţie, care nu se reduce la un monolog, o dezbatere, o reuniune unde fiecare se poate exprima etc.
Comunicarea îşi propune să conducă la îndeplinirea intenţiilor unui grup prin interacţiune cu alţii. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:
- funcţionarii simt că au primit suficiente informaţii de la el. Acest lucru înseamnă, de obicei, că subalternii înţeleg ce se întâmplă în organizaţie şi în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă;
- funcţionarii simt că mesajele şi informaţiile pe care le primesc sunt clare şi precise;
- funcţionarii simt că managerul îi ascultă şi înţelege ce vor să spună.[2]
În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situaţia în care următoarele condiţii sunt îndeplinite:
- nu sunt transmise suficiente informaţii. Funcţionarii sunt confuzi, se simt „în ceaţă," apar schimbări sau trebuie adoptate decizii/îndeplinite activităţi despre care nu sunt informaţi sau nu le înţeleg;
- mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini, funcţionarii simt că nu înţeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înţelege conţinutul mesajului;
- fluxul comunicaţional nu este repartizat în mod egal. Unii funcţionari află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar alţii nu;
- acţiunile/activităţile efectuate nu reflectă conţinutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare atunci când funcţionarilor li se spune un lucru, dar observă că acţiunile lor sunt în contradicţie cu mesajul transmis;
- comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când funcţionarii solicită informaţii şi nu primesc niciun răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;
- nimeni nu ascultă. Datorită faptului că procesul de comunicare implică două părţi: un emiţător şi un receptor, fluxul comunicaţional este întrerupt în situaţia în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalţi.[3]
Comunicarea poate urma o serie de direcţii - de sus în jos, de jos în sus şi din/pe lateral. Comunicarea de sus în jos este folosită pentru transmiterea mesajului superiorilor şi poate îmbrăca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaţiei, buletinele, ordinele directe şi declaraţiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esenţial pentru buna funcţionare a unei organizaţii, putând fi dăunător pentru supravieţuirea acesteia în situaţia în care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informaţiilor. Acest tip de comunicare unilaterală poate îngrădi inovaţia şi poate determina creşterea insatisfacţiei salariaţilor în cadrul organizaţiei.
Trebuie stabilit un echilibru între comunicarea de sus în jos şi comunicarea de jos în sus. Angajaţii sunt familiarizaţi cu diferitele aspecte ale mediului organizaţiei şi au nevoie de un canal comunicaţional prin care cunoştinţele lor să fie împărtăşite superiorilor. Practica recentă a demonstrat faptul că managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienţi în îndeplinirea sarcinilor lor decât ceilalţi.
Într-o organizaţie mai pot fi întâlnite comunicarea în plan orizontal şi cea în diagonală/în plan oblic, ca modalităţi de întărire a coordonării între diferitele sale departamente. Se poate întâmpla ca cei din producţie să-şi coordoneze activităţile şi să facă schimb de informaţii cu inginerii, ceea ce creează nevoia de comunicare în plan orizontal, adică comunicarea între persoane cu funcţii egale în ierarhia organizaţiei. Comunicarea oblică reprezintă cea mai puţin folosită modalitate de comunicare, datorită faptului că traversează liniile ierarhice tradiţionale de autoritate. Angajaţii situaţi pe poziţii ierarhice inegale în diferite departamente pot simţi totuşi nevoia de a comunica direct între ei - mai ales atunci când acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblică, datorită faptului că îi pune în legătură directă pe emiţător şi pe receptor, se poate dovedi mai eficientă şi mai precisă, în unele situaţii, decât modalităţile tradiţionale de comunicare.[4]
Prin intermediul cercetărilor realizate în domeniu, au fost determinate o serie de elemente referitoare la comunicare. Astfel, în urma cercetărilor efectuate s-a stabilit că deschiderea în comunicare este direct legată de eficacitatea organizaţională (B. P. Indik, B. S. Georgopolos şi E. Seashore), iar comunicarea deschisă dintre şefi şi subalterni este esenţială pentru climatul organizaţional (W. V. Haney). Specific subalternilor este faptul că ei distorsionează informaţiile atunci când le transmit şefilor lor (W. H. Read) şi se tem de represalii în situaţia în care le transmit acestora informaţii nefavorabile (P. B. Blau and W. Scott). Deşi subalternii preferă stilul consultativ atunci când au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de părere că este puţin probabil ca acest stil să poată conduce la obţinerea unor rezultate mai bune decât ameninţarea directă atunci când ei sunt şefi (L. McCallister).[5]
La rândul său, managerul trebuie să se gândească la impactul dorit şi la strategia comunicării, atunci când comunică prin canalele organizaţionale. Intenţiile unui manager pot să nu fie comunicate în mesajele pe care le transmite, iar mesajul, la rândul său, poate fi distorsionat sau greşit înţeles chiar dacă este clar prezentat.
În elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficientă la nivel organizaţional trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
- Comunicarea într-un sens versus comunicarea în ambele sensuri - de multe ori managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaţionale, să dea oamenilor posibilitatea de a pune întrebări şi de a clarifica informaţiile formale. Un manager ocupat, în dorinţa de a transmite instrucţiuni/informaţii unui mare număr de oameni, poate trimite un mesaj fără a se gândi că acesta ar putea fi înţeles sau interpretat greşit şi că oamenii nu ar şti cum să-şi clarifice nelămuririle.
- Politica „uşa deschisă." O strategie aleasă uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezintă aşa-numita politică a „uşii deschise." Un manager anunţă sau trimite o notificare scrisă conform căreia a fost stabilită o nouă politică - de acum înainte uşa managerului va fi deschisă pentru oricine are de discutat o problemă. Odată ce a anunţat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune în mod greşit că au fost rezolvate toate problemele de comunicare. O politică a uşii deschise trebuie să se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaţionale
- Comunicarea verbală versus comunicarea scrisă. Un alt aspect al strategiei comunicaţionale îl reprezintă adoptarea deciziei de a comunica oral, în scris sau în ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica faţă în faţă sau într-un grup mai larg.33
Există argumente pro şi contra acestei strategii - comunicare scrisă sau orală, faţă în faţă/unu la unu sau în grup.
Dacă există o procedură deschisă, orală de discutare cu grupul, avantajul evident al comunicării în ambele sensuri este pierdut dacă nu este permis angajaţilor să pună întrebări pentru clarificare. Managerul ar trebui să ţină cont de următorii factori în luarea unei decizii cu privire la această strategie:
- timpul disponibil;
- importanţa mesajului;
- gradul de receptivitate/deschidere a receptorului;
- abilitatea managerului de a prezenta în scris sau verbal.
Uneori este recomandabilă transmiterea unor anumite mesaje importante funcţionarilor înaintea unei întâlniri deschise. Acest lucru le permite funcţionarilor să citească mesajul şi să se pregătească pentru întâlnire. O astfel de procedură ar putea fi folosită şi în cazul întâlnirilor faţă în faţă/unu la unu.
O altă procedură des utilizată o reprezintă purtarea unei discuţii deschise asupra unui aspect, clarificarea nelămuririlor şi încheierea unei înţelegeri, urmate de redactarea rezumatului acestei înţelegeri.
d) Utilizarea reţelei informale. Încă de la începuturile istoriei umanităţii, oamenii şi-au transmis în mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept bârfă, comunicare/reţea informală, povestire, răspândire de zvonuri sau „radio şanţ." Acest proces este prezent în unităţile militare, biserici, şcoli, cartiere de locuinţe şi organizaţii.34
Dacă un mesaj este transmis unei persoane şi apoi retransmis alteia fără a exista ocazia de a-l repeta sau de a-l clarifica, mesajul se scurtează şi este distorsionat. Anumite elemente câştigă/pierd în importanţă, altele sunt distorsionate, iar impactul mesajului se modifică.
Reţeaua informală poate fi folosită prin furnizarea regulată de informaţii reale şi corecte.
Formele de comunicare practicate sunt în funcţie de obiceiurile culturale, de exemplu în Spania şi Franţa funcţionează, în mare parte, relaţiile informale. În Italia şi Franţa, comunicarea adesea implicită gesturi, priviri, emoţii este cel puţin la fel de importantă ca şi comunicarea sub forma unor discursuri explicite. Invers, în Germania este utilizată foarte puţin comunicarea implicită, având tendinţa de a explicita orice idee fără a recurge la analogii sau abuzând de comunicarea nonverbală.
În Ţările de Jos, coordonarea se face mai mult verbal şi simplu, argumentarea este adesea directă, bazată mai degrabă pe date faptice şi precise.
Este interesant de pus faţă în faţă, în acest caz, două extreme: Italia şi Germania. În Germania, reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte riguroasă, cu reguli stricte, ordine de zi respectată, protocol final ce sintetizează conţinutul şi deciziile. Rolul fiecăruia, şi îndeosebi al animatorului, este clar. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii.
În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. Sunt adesea schimburi ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaţii. Ele presupun, de obicei, mult timp, au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi, nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit.
Cum rezultă din aceste exemple, factorul timp nu are o determinare strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta).
O mare diferenţă poate fi subliniată între Franţa şi Italia, pe de o parte, şi Germania şi Belgia, pe de altă parte. În Franţa şi Italia pot fi discutate mai multe activităţi odată, nu se respectă un anume program, prelungesc adeseori termenele şi întâlnirile, dar reacţionează rapid faţă de evenimente, în schimb, cultura germană conduce la definirea şi respectarea programelor şi se realizează un singur lucru odată şi este caracteristic un mare grad de exactitate.
Spre deosebire de americani, germanii sunt preocupaţi mai puţin de rezultatele imediate şi preferă să aloce timp analizării, respectării etapelor prealabile, pentru a avea garanţia eficienţei deciziilor. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca organizaţia să fie mai puţin flexibilă.
Sistemele de valori dominante în fiecare ţară pot crea obiceiuri diferite în conducere şi metode de muncă specifice.