Administrație publică

Încă în 1954 Hendry C. şi Pettigrew A. în „Managementul resurselor umane” vorbesc despre resursele umane ca despre „patrimoniu uman”, iar P. Drucker a încercat să elaboreze teoria capitalului uman, ulterior făcînd tentative de cuantificare a investiţiilor intelectuale şi materiale.

Succesul transformărilor economice şi sociale se află într-o corelare directă cu modul în care personalul organelor administraţiei publice reuşeşte să înţeleagă şi să implimenteze programele şi planurile reformelor. Astfel, problematica personalului devine, în mod imperios, o prioritate în activitatea organelor administraţiei publice.

Teoria managementului personalului stipulează că activitatea de personal este una dintre cele mai importante, iar organizaţia, care abordează în mod profesionist resursele umane, are toate şansele să obţină performanţe deosebite.

Preocuparea de resursele umane la nivelul conducerii de vîrf necesită precizarea unor reguli definitorii, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie să reflecte şi să orienteze activitatea fiecărui angajat. În acest scop este necesar ca elementele acestei politici să fie detalizate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Înainte de a trece nemijlocit la analiza politicii de personal în administraţia publică, ar trebui să facem o caracterizare a serviciului public : este orişice activitate a autorităţii publice pentru satisfacerea unei nevoi, de interes general, care este de o mare importanţă, încît trebuie să funcţioneze în mod regulat şi continuu.

Trăsăturile caracteristice ale serviciului public:

• Este vorba de o activitate a autorităţilor publice, a organelor statului de toate nivelele.
• Activitatea autorităţilor publice trebuie să urmărească un interes general.
• Această activitate a autorităţilor publice în interesul general este de aşa importanţă, încît ea este supusă unui regim juridic special, numit regim administrativ. Adică organizarea şi conducerea lor au la bază principii speciale, care nu se găsesc în organizarea activităţii particulare, avînd ca scop asigurarea unei regulate şi continue funcţionări a serviciului public.
• Serviciul public este oferit publicului în mod egal, conform cerinţelor stabilite.
• Într-un serviciu public constatăm reguli juridice speciale, care îi pun la dispoziţie posibilitatea de a se putea folosi de procedeele de drept public. [II.2]

Cînd este vorba de un serviciu public, principiul este că funcţionarea lui nu trebuie  întreruptă. De aici urmează că funcţionarii nu pot părăsi serviciul după o înţelegere prealabilă, căci legislaţia califică acest fapt ca o dezertare de la datorie. [III.4]

Analizînd doctrina de specialitate, se conturează două accepţiuni ce se pot da noţiunii de politică de personal în administraţia publică. Într-un prim sens, cel restrîns, noţiunea de politică de personal se referă la principiile şi regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum şi obligaţiile personalului din administraţia publică. Într-o a doua accepţiune, această noţiune mai cuprinde principiile şi regulile ce se referă la realizarea condiţiilor necesare a fi create în cadrul autorităţilor administraţiei publice, pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii personalului. În acest sens, politica de personal vizează pregătirea, recrutarea, promovarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici, relaţiile în cadrul autorităţilor administraţiei publice şi cu beneficiarii administraţiei, calităţile, stilul şi metodele utilizate de managerii specializaţi în administraţia publică.

Politica de personal în administraţia publică trebuie să se sprijine pe anumite coordonate ca :

1. politica de personal are un rol funcţional;
2. scopul ei constă în înfăptuirea optimă a sarcinilor administraţiei publice;
3. politica de personal se desfăşoară cu reflectarea fermă a criteriilor etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de promovare, premise ale realizării unei calităţi optime a activităţii administrative;
4. politica de personal în Administraţia Publică are un caracter unitar pentru toate autorităţile administraţiei publice, din motivul că acestea din urmă formează un sistem unitar;
5. ea se bizuie pe raţionalitate şi continuitate. La acest capitol putem menţiona că o politică raţională înseamnă, pe de o parte, existenţa în această materie a unor norme logice simple şi clare, realizabile în condiţii specifice, iar pe de altă parte, presupune adaptarea acestei politici la schimbările ce se produc în societate. Politica raţională mai presupune măsuri treptate de schimbare şi refacere, căci măsurile radicale şi prea frecvente, în opinia profesorului I.Alexandru, pot determina o instabilitate a personalului din administraţie sau, mai mult, o slăbire, atît a încrederii funcţionarilor, cît şi a cetăţenilor în administraţia publică. [II.4]

Deşi, credem că această afirmaţie trebuie plasată în context. Adică la un anumit moment de trecere de la un sistem la altul, în virtutea reformei, considerăm că ar trebui să aplicăm anume radicalismul măsurilor de reformare, pentru ca mai apoi să nu căutăm golurile existente şi să nu fim nevoiţi să inventăm mecanisme de intervenţie continuă.

Politica de personal în administraţia publică se caracterizează, prinrtr-un profund umanitarism. Din simplul motiv că interesele funcţionarilor trebuie luate în seamă, pentru a asigura o bună desfăşurare a activităţii de administrare.

Din vechi timpuri şi pînă astăzi, la baza politicii de personal au stat anumite principii, care au trezit un şir de discuţii.

Unul ar fi că, angajarea funcţionarilor publici să fie imediată sau în foarte scurt timp după finalizarea studiilor. Această procedură în Anglia a fost pusă la îndoială de către lordul Macauley, care într-o cuvîntare parlamentară din 1953 spunea: „Se pare că nici un fapt n-a fost confirmat mai plenar prin cazuri sau experienţă, decît acela, că oamenii care din tinereţe se evidenţiază printr-un comportament anume, aproape întotdeauna îşi păstrează virtuţiile pînă la sfîrşitul vieţii”. N-am putea spune că pe acele vremuri lordul Macauley nu avea dreptate. Opinia înrădăcinată cu privire la obiectivitatea examenelor competitive, reflectă dorinţa de a selecta funcţionarii publici dintre cei mai talentaţi oameni din fiecare categorie şi vîrstă. Părerea oficială dominantă în mai multe ţări, pe parcursul a peste 100 ani, era că angajaţii inteligenţi pot fi instruiţi (mai degrabă prin tutelare la locul de lucru, decît prin întrunire oficială) să îndeplinească orice funcţie şi că nu există nici o necesitate (cu excepţia cazurilor deosebite) de a angaja oameni de o vîrstă mai avansată, cu o anumită experienţă.

Deliberări serioase se ţin timp îndelungat în jurul altui principiu, care constă în faptul că noilor angajaţi li se oferă locuri de lucru pentru toată viaţa, cu excepţia cazurilor de purtare scandaloasă. Trebuie de menţionat aici, că în majoritatea ţărilor europene, acest principiu este fixat în constituţie sau în lege.

Al treilea principiu care este frecvent şi în dezbaterile curente, constă în faptul, că postulaţii erau angajaţi pentru categorii generale de lucru, dar nu pentru anumite posturi sau chiar anumite ministere. După cum este ştiut, există numeroase categorii de funcţii cu propria lor structură de carieră, care au o divizare destul de rigidă între ele. Unele direcţii de divizare sunt orizontale ca, de exemplu, cele care divizează categoria clericilor de cea a executorilor şi a administratorilor. Altele sunt verticale, cu delimitare distinctivă a categoriilor de jurişti, staticieni, savanţi etc. Fiind numit în funcţie în cadrul unei categorii, e greu a te adapta la o altă categorie, deşi e relativ uşor a te transfera dintr-un minister în altul, sau dintr-o localitate în alta.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de :

1. importanţa personalului dintr-o organizaţie

2. răspunderea care îi revine administraţiei

3. obiectivele organizaţiei în acest domeniu.

La determinarea politicii de personal în administraţia publică, trebuie să se ţină seama şi de caracterul său coerent, dat fiind faptul că sarcinile, competenţele ce le au autorităţile publice sunt, pe cît de diverse, pe atît de importante pentru dezvoltarea întregii societăţi. De aceea o importanţă deosebită o au calitatea şi competenţa profesională a personalului, deoarece performanţa activităţii administraţiei publice depinde de modul în care cei ce lucrează în administraţie înţeleg şi reuşesc să îndeplinească sarcinile şi atribuţiile funcţionale la un nivel înalt.

Mai trebuie să ţinem cont şi de unele cerinţe ca:

• integritatea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
• obţinerea adeziunii întregului personal;
• acţionarea la toate nivelurile;
• asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
• recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
• stimularea la fiecare angajat a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
• antrenarea în procesul decizional a celor ce demonstrează competenţă.

Etapele unei politici de personal

I.Planificarea resurselor umane

Prin planificare strategică se înţelege procesul de identificare şi stabilire a obiectivelor organizaţiei şi acţiunile necesare pentru a realiza aceste obiective. Astfel spus, ea reprezintă o previziune asupra activităţii organizaţiei, care i-ar permite să stabilească, să cuantifice şi să menţină continuu o legătură între resurse şi obiective, pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.

Necesitatea unor atare studii sistematice reiese din faptul că ele oferă o imagine clară a situaţiei din organizaţie. Astfel, conform criteriului vărstei, trebuie să stabilim în ce limite de vărstă se include personalul din organizaţia noastră.

La planificarea resurselor umane participă atît personalul din conducerea organizaţiei, cît şi specialiştii din funcţia de personal. Printre responsabilităţile manageriale în planificarea resurselor umane specificăm :

• identificarea posibilităţilor de asigurare şi necesităţile pentru fiecare compartiment al organizaţiei;
• revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul managementului resurselor umane;
• integrarea planurilor resurselor umane pentru identificarea schimbărilor necesare;
• elaborarea şi revederea planurilor succesiunii pe funcţii a angajaţilor şi planificării carierei, în corelaţie cu planul resurselor umane.

La responsabilităţile compartimentului de personal se referă:

• pregătirea obiectivelor planificării resurselor umane;
• participarea la procesul planificării strategice în ansamblu pe organizaţie;
• proiectarea şi elaborarea sistemelor de date despre planificarea resurselor umane;
• culegerea şi analiza datelor de la manageri despre necesităţile de personal;
• identificarea strategiilor în domeniul resurselor umane;
• implementarea planurilor resurselor umane după aprobarea de către managerul superior.

       În baza activităţii de planificare, putem purcede la următoarea etapă – cea de recrutare şi selectare.

II. Analiza şi evaluarea posturilor

 Deşi I.Alexandru specifică această etapă după recrutarea şi selectarea personalului, consider că analiza şi evaluarea posturilor trebuie să anticipe pe cele din urmă. Astfel, putem să înaintăm în mod clar, care sunt cerinţele acestui post, pentru care recrutăm personal.

Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune logic, cunoaşterea existenţei fiecărui post (sau funcţie, cînd aceasta este unică în cadrul organizaţiei) respectiv, a cerinţelor ce trebuie satisfăcute de persoana ce urmează să-l ocupe, precum şi cunoaşterea obiectivă a persoanei respective.[II.4]

Determinarea funcţiilor (respectiv a posturilor) este un proces complex, care cuprinde analiza, descrierea, specificarea şi evaluarea acestora.

Analiza postului constă în studierea complexă a acestuia din punct de vedere al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce-i revin, al naturii acestora, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al nivelului de pregătire cerut ocupantului său, al condiţiilor ocupării sale.

Analiza se efectuează în trei etape.

1. Identificarea postului.
2. Descrierea atribuţiilor ce-i revin.
3. Evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul său.

O analiză a postului se poate realiza prin mai multe metode :

- Analiza mişcărilor -  este o metodă simplă şi uşor de realizat. Prin observarea directă, însoţită de cronometrare, se pun în evidenţă toate activităţile fizice pe care le reclamă munca desfăşurată pe postul respectiv.

- Analiza funcţională - evidenţiază sarcinile şi funcţiile specifice muncii postului analizat.

La toate posturile din cadrul organizaţiei, se obţine o listă cu toate activităţile care se desfăşoară în organizaţie, listă, pe care managerul o foloseşte pentru planificarea necesarului de personal.

Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale privitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a furniza baza necesară evaluării sale în continuare şi mai ales, pentru a oferi ocupantului său şi şefului acestuia, cunoştinţele indispensabile îndeplinirii corespunzătoare a atribuţiilor prevăzute. Descrierea postului trebuie să fie completă, clară, concisă, şi să conţină:

• elementele de identificare a postului (denumirea compartimentului, eventual, codul său);
• rolul şi poziţia acestuia (descrierea globală a postului, natura sa: ierarhică, funcţională, de statmajor), subordonarea sa ierarhică;
• autoritatea şi responsabilitatea postului corespunzător;
• atribuţiile ce-i revin;
• legăturile pe care trebuie să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei;

Specificarea postului se determină din descrierea acestuia şi conţine cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice speciale indispensabile ocupării postului respectiv.

Evaluarea postului serveşte pentru determinarea complexităţii acestuia, comparativ cu alte posturi şi pe această bază, stabilirea judicioasă a nivelului de retribuire. Metodele de efectuare a evaluării postului, aplicate de compartimentul personal dintr-o organizaţie sunt :

1. Ierarhizarea postului, cînd acestea sunt plasate într-o anumită ordine, unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexităţii lor, neexistînd criterii date, riguroase, de clasificare.

2. Gradarea posturilor prin puncte succesive, care presupune următoarele acţiuni succesive:

• stabilirea grupei din care face parte postul;
• observarea desfăşurării muncii prestate de ocupantul postului şi determinarea criteriilor de evaluare;
• stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite de ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului corespunzător acestor condiţii specifice;
• stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv, potrivit condiţiilor sale specifice;
• compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizaţiei şi plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate, după punctajele corespunzătoare lor.

Astfel avînd condiţiile prestabilite pentru un anumit post, cel care îl solicită se va putea orienta mai bine, ştiind de la bun început ce se cere de la el. În aşa mod, credem, că se poate evita recrutarea unor candidaţi întîmplători.

III. Recrutarea şi selectarea resurselor umane

Aceste două procese, legate indisolubil, încă din antichitate, au reprezentat o preocupare de prim ordin pentru „clasa politică”, adică pentru partidele politice aflate la guvernare sau în opoziţie.

Recrutarea prezintă un set de activităţi, folosit pentru a obţine o categorie calificată de solicitanţi. Ea întruneşte mai multe scopuri: completarea cadrelor, sporirea numărului de solicitanţi cu grade diferite de calificare, reducerea probabilităţii de fluctuaţie a colectivului, mărirea duratei de eficienţă organizaţională. O bună recrutare este rezultatul interacţiunii multor factori, care, în afara celor referitori la avantajul serviciului – salariul, stabilitatea postului, posibilităţile de promovare - sunt: primirea, comunicările, receptivitatea la sugestii, reprezentarea. Pentru a efectua lucrul de recrutare, trebuie să dispunem permanent de informaţii despre colectiv, despre toţi salariaţii care manifestă capacităţi deosebite, se bucură de succese vădite în activitatea lor. Cu alte cuvinte, mai trebuie să creăm condiţii pentru ca ei să fie  apreciaţi permanent, comparînd indicii lor cu rezultatele muncii colectivului. Acest lucru nu este simplu, dar necesar, căci numai astfel în selectarea cadrelor, putem exclude aprecierea emoţională, putem să ne debarasăm de principiul „omul nostru”, „candidat convenabil”, care, spre regret, este foarte răspîndit. Important este ca persoana responsabilă de recrutarea cadrelor să aibă un grup suficient de candidaţi, pentru ca să poată selecta acele condiţii care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor pentru care face angajarea.

Pentru ca recrutarea să fie eficientă, este nevoie de a ţine cont de o serie de principii ca :

1. alegerea cu discernămînt a surselor de recrutare;
2. efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
3. efectuarea recrutării conform unui plan elaborat în mod diferenţiat;
4. determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de necesităţi detaliate sub forma descrierilor de post;
5. informarea exactă în domeniul cerinţelor postului prin textul reclamei.

Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitîndu-se deciziile de circumstanţă luate de la o zi la alta. De aceea, o măsură foarte importantă este elaborarea unui plan de recrutare ce ar include: culegerea informaţiilor pentru planificarea recrutării; organizarea posturilor şi a oamenilor; plecările; studiul postului; calculul necesităţilor directe; calculul necesităţilor de recrutare.

Se deosebesc cîteva metode de recrutare:

1.Publicitatea. Aici este important de reţinut că trebuie folosite la maximum, orice forme de reclamă. Pentru aceasta urmează să fie elaborată o simplă schemă de acţiune. Pentru început se furnizează în mass-media informaţia despre locul vacant.

Altă metodă de reclamă poate fi prin afişare, cu anunţarea funcţiilor libere,   pregătind anunţurile cu lista posturilor, gradul de calificare, salariu, beneficii, alte  detalii ce ar prezenta interes.

2.Reţeaua de cunoştinţe. Este o metodă mai puţin eficientă, deoarece cuprinde elemente de favorism. Dezavantajele ei sunt evidente: riscul aprecierilor subiective, a formării „clanurilor”; aria de cuprindere este limitată.

3.Căutarea persoanelor. Se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru posturi ce necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atît localizarea şi identificarea persoanelor care posedă calităţile şi experienţa cerute, cît şi motivarea acestora. Ea vizează, în mod direct, cei mai competenţi candidaţi, foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată; rezultatele nu sunt afectate de factorii nerelevanţi.

4.Folosirea consilierilor pentru recrutare. Avantajul ei constă în faptul că noi delegăm unor persoane competente împuterniciri de a se ocupa cu recrutarea specialistilor.

5.Fişierul cu potenţiali angajaţi. Este o practică utilizată mai ales în West, şi este foarte utilă. Şi pentru Republica Moldova credem, că un rol major l-ar avea instituirea unui Registru al funcţiilor publici şi al potenţialilor angajaţi în serviciul public.

Atunci cînd vorbim despre recrutare, specificăm 2 tipuri de surse ale acesteia:

a) Surse interne, cînd din interiorul aceleiaşi organizaţii selectăm personal. Reprezintă un tip de promovare. Avantajele acestei surse: moralul bun al celui promovat, o mai bună evaluare a abilităţilor candidatului, costuri reduse pentru unele funcţii, motivaţia pentru performanţe bune, determină o succesiune normală a promovării; angajare numai la nivelul necesităţilor. Dezavantajele: reproducerea internă a resurselor umane; posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale ale celor nepromovaţi; apariţia unor „lupte politice” interne pentru promovare necesită planuri puternice de dezvoltare a managementului.

b) Surse externe, adică apelăm la persoane din afara organizaţiei.

Avantajele ei sunt: înnoirea personalului cu noi perspective; cheltuieli mai mici decît la pregătirea unui angajat propriu; lipsa unor grupuri de suporteri în organizaţie. Dezavantajele: este posibilitatea de a selecta nu pe cel mai bun şi potrivit, poate apărea o discordanţă morală şi psihică între candidaţii interni, se necesită timp mai mare de „acomodare” sau orientare a angajatului.[II.10]

Ulterior recrutării, se aplică selectarea, care reprezintă alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea funcţiei date. Procesul de selectare a personalului poate fi efectuat prin 2 metode: empirică (bazată doar pe diplome, recomandări şi impresii) şi ştiinţifică (bazată pe criterii şi metode complexe).

Din punct de vedere teoretic, selectarea resurselor umane trebuie considerată drept proces de armonizare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi aptitudinile psihointelectuale ale candidatului selectat, este procedeul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. O selectare riguroasă presupune următoarele etape:

I. Întocmirea unui curriculum vitae – constituie punctul de pornire în orice proces de selectare. Este considerat drept unul dintre cele mai legere procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice, dar care nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie să ofere şansa unui interviu.

II.Elaborarea unei scrisori de prezentare, drept o însoţire a unui curriculum vitae, ce conţine elemente specifice, nemenţionate în curriculum.

III.Interesul. În dependenţă de natura organizaţiei, interesul poate fi realizat de mai multe persoane. Utilizarea lui ca instrument în procesul de selectare, permite de a oferi candidaţilor informaţii mai detaliate referitor la funcţia solicitată şi la organizaţie în în ansamblu. Un interviu structurat şi bine condus, contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor cu publicul şi evident, la crearea şi promovarea imaginii pozitive a organizaţiei. Nu mai puţin important este faptul, că se poate aprecia compatibilitatea celor care conduc interviul cu cei interesaţi, astfel, rezolvîndu-se parţial şi problema climatului psihologic în colectiv.

IV.Testarea. Este un procedeu de selectare mai complex şi prevede aprecierea performanţelor candidatului la funcţia dată. Se practică 3 categorii de teste: de abilitate, de personalitate şi de motivare. Examenul medical, este indicat a fi cerut printre alte condiţii (specifice pentru administraţia publică).

V.Angajarea. Este ultima etapă a procesului de selectare cu legislaţia în vigoare.

       Dacă e să ne referim nemijlocit la sectorul public, menţionăm că în lucrările ştiinţifice şi operele literare se arată că, încă din antichitate s-au impus drept criterii de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici: originea, situaţia materială, relaţiile personale, forţa opiniei, pregătirea, inteligenţa, etc. Ponderea acestor criterii şi ridicarea lor la nivel de principii legislative ori de guvernare, a variat după cum a evoluat societatea, după caracterul regimului politic.

La baza aplicării lor stau 2 principii de bază:

• egalităţii, în sensul creării unor condiţii egale la concurs pentru solicitanţi
•  meritului.

Unul dintre procedeele de recrutare este desemnarea persoanelor în funcţii, în baza recomandărilor emise de diferite comisii. În acest caz, ar fi de dorit, ca cei care realizează recrutarea, să se edifice din timp asupra diferitelor însuşiri şi trăsături de caracter ale celui care urmează să fie repartizat în administraţia publică, pentru a se evita pe cît posibil, încadrarea celor care nu doresc sau nu au calităţile necesare. De altfel, în literatura de specialitate, este unanim recunoscut faptul că acest mod de recrutare are unele neajunsuri, care determină o reţinere în utilizarea lui.[II.5]

Recrutarea prin repartiţie se poate realiza şi prin actul administrativ de repartizare în muncă, eliberat de oficiile forţei de muncă din cadrul autorităţilor competente în problemele potenţialului uman.

Al treilea mod de recrutare, ce se utilizează în domeniul administraţiei publice, este recrutarea liberă. Această metodă, după cum arată practica, pe lîngă avantaje, are şi unele dezavantaje, printre care remarcăm posibilitatea de manifestare a subiectivismului. Avantajele ţin în special, de a acorda conducătorului posibilitatea de a-şi forma echipa pe baza opţiunilor proprii.

Metoda cea mai avantajoasă, unanim apreciată, atît de teoreticieni, cît şi de practicieni, este metoda concursului, larg promovată în toată lumea. Această metodă permite lărgirea sferei de recrutare pentru funcţiile din administraţia publică, dînd posibilitate, în acelaşi timp prin prin caracterul său public, realizării unui control din partea cetăţenilor asupra felului în care se face recrutarea personalului din administraţia publică.

Printre avantaje poate fi menţionat faptul că, existenţa unei comisii de specialişti, presupune - cel puţin teoretic - realizarea unei aprecieri obiective şi prin urmare, garanţia recrutării celor mai buni. Unii autori, însă, au exprimat şi anumite reţineri cu privire la această metodă. Astfel, se consideră că printr-o organizare formală, acest procedeu poate fi transformat într-un instrument care să garanteze recrutarea persoanelor preferate.

Concursul, la rîndul său, poate determina şi neajusuri la locul de muncă – pentru cei care se prezintă şi nu reuşesc şi, de asemenea, poate prezenta dezavantaje, atunci cînd se dau aprecieri formale pentru a se facilita sau determina plecarea unor persoane necorespunzătoare sau considerate incomode. După cum se poate observa, aceste dezavantaje sunt de natură subiectivă, adică ţine de corectitudinea celor responsabili de organizarea sau desfăşurarea concursului, sistemul în sine prezentînd avantaje incontestabile.

Pentru Republica Moldova, Constituţia în art. 16(2) stipulează că „Toţi cetăţenii Republicii Moldova sunt egali în faţa legii şi a autorităţilor publice, fără deosebire de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie, opinie, apartenenţă politică, avere sau de origine socială”. Iar art. 39 prevede: „Cetăţenii Republicii Moldova au dreptul de a participa la administrarea treburilor publice nemijlocit, precum şi prin reprezentanţii lor. Oricărui cetăţean i se asigură, potrivit legii, accesul la o funcţie publică”. [I.1]

Dar, Legea Serviciului Public stabileşte anumite restricţii pentru persoanele care vor să ocupe o funcţie publică. Conform art. 11 nu poate ocupa o funcţie publică persoana care este considerată, prin hotărîre judecătorească, incapabilă sau cu o capacitate de exerciţiu restrînsă; are antecedente penale, rezultate din infracţiuni intenţionate ce nu au fost ridicate sau stinse în modul stabilit de lege; nu este aptă din punct de vedere medical, pentru exercitarea funcţiei conform certificatului medical de sănătate, dacă pentru funcţia dată sunt stabilite cerinţe speciale faţă de sănătatea persoanelor în cauză. Funcţionarul public nu poate ocupa o funcţie în subordinea sau sub controlul funcţiilor deţinute în acceiaşi autoritate publică sau în altele de rudele lui directe (părinţii, fraţii, surorile, copiii) sau de rudele lui prin alianţă (soţul, soţia, părinţii, fraţii, surorile soţiei, soţului). În cazul în care sunt încălcate aceste restricţii, funcţionarul public este transferat într-o funcţie care ar exclude o astfel de subordonare, iar dacă transferul este imposibil, unul este concediat, la decizia organului ierarhic superior.

Tot Legea serviciului public stipulează că dreptul de a se angaja în serviciul public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, naţionalitate, sex, confesiune, care domicializează permanent în Republică, posedă studiile corespunzătoare şi sunt apte din punct de vedere medical pentru exercitarea funcţiei, conform certificatului medical de sănătate şi nu i se aplică restricţiile prevăzute de art. 11. Persoana care se angajează în serviciul public trebuie să cunoască limba moldovenească în limitele prevăzute de legislaţia privind funcţionarea limbilor pe teritoriul Republicii Moldova. Ocuparea funcţiilor publice se face prin angajare, numire, alegere, concurs[I.2].

Funcţiile  de specialişti se ocupă prin angajare şi concurs. Funcţiile de conducere se ocupă prin numire, alegere şi concurs. Ocuparea funcţiilor publice prin numire se efectuează de autoritatea publică ierarhic superioară sau de persoana cu funcţie de răspundere împuternicită. Ocuparea funcţiilor publice prin angajare, alegere şi concurs se efectuează de autoritatea publică în cadrul căreia persoana urmează să lucreze.

Funcţiile publice le ocupă persoanele care au gradul de calificare necesar. Dacă persoanele care se încadrează în serviciul public nu au gradul de calificare respectiv li se stabileşte o perioadă de probă, conform art. 16 al Legii. Modul de ocupare a funcţiilor publice prin angajare, numire, alegere şi concurs, cu excepţia cazurilor stabilite de legislaţie, este determinat de Guvern.

La nivel local, conform Legii privind administraţia publică locală, un rol important în politica de personal îl joacă consiliul local, în calitate de autoritate deliberativă. În domeniul vizat, consiliul îndeplineşte următoarele atribuţii:[I.4]

- alege la propunerea primarului, viceprimarul (viceprimarii)

- numeşte, pe bază de concurs, secretarul consiliului, eliberează din funcţie viceprimarul şi secretarul consiliului;

- aprobă la propunerea primarului, organigrama şi statele primăriei, ale structurilor autonome şi serviciilor publice ale consiliului local;

- numeşte şi eliberează din funcţie, în condiţiile legii, conducătorii agenţilor economici şi ai instituţiilor publice de interes local care se află sub autoritatea sa;

Astfel, vedem că în Republica Moldova se recurge mai des la numire, care se face în baza recomandărilor emise, apelîndu-se cu preponderenţă la reţeaua de cunoştinţe.

În ceea ce priveşte organizarea concursurilor, există Hotărîrea Guvernului nr.192 din 01.03.2004, în care se stipulează Regulamentul cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante. [I.6]

În întreaga activitate de recrutare a personalului pentru administraţia publică, avînd în vedere caracterul programat al acesteia, în cazul unei administraţii în proces de transformare specific pentru Republica Moldova, trebuie avută în vedere şi problema repartizării raţionale a personalului în cadrul autorităţilor administraţiei publice, care trebuie să se realizeze ţinîndu-se seama cu consecvenţă de cele 2 cerinţe dominante ce pot asigura un personal competent: stabilitatea personalului în administraţia publică (este o problemă de mare actualitate, ce priveşte în special funcţionarii publici de specialitate de nivel superior şi mediu urmărind eliminarea fluctuaţiei existente); pe de altă parte, este necesară o primenire permanentă a funcţionarilor, care se poate realiza prin determinarea unei modalităţi, dirijate, atît din punct de vedere teritorial, cît şi al nivelurilor ierarhice.