1.Analiza factorilor interesaţi[1]

 

"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituţii ale căror opinii şi idei ar putea să afecteze rezultatele unui anume proiect.

Această încredere trebuie să se extindă la toţi funcţionarii publici şi la toate instituţiile administrative.

Atunci când vorbim despre reprezentanţii administraţiei, ne referim adesea la colectarea de informaţii de la factorii de interes. Aceştia pot influenţa rezultatul proiectului - îndreptându-l către succes sau eşec - astfel încât este important pentru reprezentanţii administraţiei să înţeleagă cine sunt persoanele interesate şi care este motivaţia lor.

Analiza factorilor de interes reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraţiei publice.

Termenul "factor de interes" sau "persoană interesată" ("stakeholder") este dificil de tradus în limba română. Cea mai frecventă traducere este "grup de interes".În ceea ce priveşte participarea cetăţenească, un factor de interes este acea persoană căreia îi pasă de rezultatul unei decizii specific administraţiei, deoarece acea decizie va afecta direct interesele lui personale

                De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiţii pentru extinderea unei conducte de gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:

• primarul/consilierii locali - în baza promisiunilor făcute în campania electorală;
• managerul proiectului respectiv;
• directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
• băncile sau instituţiile care ar putea să acorde un credit sau care ar putea finanţa proiectul;
• cetăţenii ce urmează să beneficieze în mod direct de rezultatele proiectului;
• cetăţenii care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu îşi permit să plătească gazele sau nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze);
• furnizorii de materiale de construcţie etc.

Un factor de interes poate fi o persoană (un cetăţean), o instituţie (inclusiv diferitele compartimente ale administraţiei), un grup specific sau o categorie de persoane (tineri, bătrâni, bărbaţi sau femei etc.), un cartier sau chiar întreaga comunitate.

Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui să pună următoarele întrebări:

·         cine credeţi că va beneficia de acest proiect? ·         cine ar putea să fie afectat negativ de acest proiect? ·         cine ar putea întârzia sau împiedica activităţile proiectului? ·         cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activităţile proiectului? ·         cine este responsabil de luarea deciziilor în acest proiect?

Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive şi au niveluri de influenţă diferite. De exemplu, în cazul unui proiect ce vizează construcţia unei conducte de gaze naturale, o persoană interesată poate fi un ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea datorită impactului său pozitiv asupra mediului. O persoană care locuieşte în perimetrul respectiv şi care se opune construcţiei din cauza faptului că gazele naturale i-ar putea ruina propria afacere (comerţul cu lemne de foc) este, de asemenea, o persoană interesată.

Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de proiect ori de unele din activităţile acestuia şi care sunt interesele lor particulare. Astfel, în deplină cunoştinţă de cauză, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoane interesate într-un mod adecvat.

Factorii de interes se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului pot face compromisuri cu factorii de interes în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să permită continuarea proiectului.

Managerii unui proiect trebuie să înţeleagă cauzele şi dimensiunea "opoziţiei", ca şi motivaţia acesteia. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin suficiente informaţii. Ei pot deveni susţinători ai proiectului dacă sunt integraţi în proces şi se arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei.

 

Pentru multe dintre activităţile angajate de către administraţia locală, în special cele care implică servicii către populaţie, un factor de interes esenţial este clientul - cel care plăteşte pentru serviciile furnizate. În economia de piaţă - ca şi în democraţie - clientul este cel care deţine puterea câştigului său ori a voturilor pentru aceia care furnizează servicii. Clienţii pot fi, în final, în favoarea administraţiei sau împotriva ei.

 

Analiza factorilor de interes reprezintă o metodă de identificare şi evaluare a importanţei pe care o au  persoanele, grupurile de persoane şi instituţiile care ar putea afecta semnificativ succesul unui proiect.

 

Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:

• identificarea persoanelor, grupurilor de persoane şi instituţiilor ce vor influenţa (pozitiv sau negativ) proiectul;
• anticiparea tipului de influenţă pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituţii o pot avea asupra proiectului;
• dezvoltarea unor strategii ce vor permite obţinerea unui sprijin cât mai ridicat din partea susţinătorilor proiectului şi reducerea la minimum a obstacolelor ce stau în calea acestuia.

Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să fie primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie un proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

 

Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce urmăreşte determinarea:

• listei persoanelor/grupurilor/instituţiilor interesate;
• rolurilor acestora în activităţile analizate;
• impactului proiectului asupra factorilor de interes;
• influenţei factorilor de interes în proiect.

Odată ce au fost identificaţi factorii de interes într-un proiect, ca şi interesele lor, pe modelul unei matrice de analiză, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de brainstorming, interviuri tip focus grup şi sondaje de opinie, astfel încât ideile şi opiniile lor să fie integrate în procesul de planificare.

Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi recâştigaţi dacă sunt implicaţi în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă li se oferă posibilitatea să-şi exprime preocupările pentru proiect, ca de exemplu într-o sesiune de brainstorming cu managerii proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens de apartenenţă la procesul de luare a deciziilor, ceea ce conduce de multe ori la obţinerea sprijinului public, sau măcar la neutralitate.

 

2. Tehnica interviului

Interviul reprezintă o modalitate simplă şi rapidă de a afla opiniile unor grupuri de interes diferite într-o situaţie dată, corespunzătoare unui program sau unei politici. Interviul reprezintă o tehnică importantă utilizată în culegerea de informaţii care fundamentează o decizie.

 

Avantajele interviurilor   Þ    se pot realiza imediat, utilizându-se resurse de personal existente; Þ    pot fi realizate faţă în faţă sau la telefon, în funcţie de numărul de interviuri necesare şi de timpul disponibil; Þ    sunt flexibile şi nu sunt limitate la un set de întrebări date, astfel încât cel care intervievează să exploateze motivaţia şi cauzele care au contribuit la formarea unui punct de vedere şi a opiniei grupurilor de interes; Þ    permit celui care intervievează să analizeze dimensiunea punctelor de vedere ale grupurilor de interes; Þ    nu necesită o pregătire / instruire specială.

Dezavantajele interviurilor   Þ    pot consuma destul de mult timp, în special interviurile care se realizează faţă în faţă; Þ    nu sunt capabile să producă rezultate cantitative, aşa cum este cazul sondajelor de opinie; Þ    pot determina rezultate diferite pentru persoane diferite care intervievează, datorită nuanţelor apărute în timpul interviurilor, stilului personal al celui care le realizează, nivelului de detaliu abordat şi interacţiunii între indivizi.

 

Dacă sunt necesare informaţii mai precise şi de la un număr mai mare de cetăţeni, sunt disponibile alte instrumente şi tehnici. Interviurile reprezintă, totuşi, o metodă bună pentru iniţierea unui sistem de culegere de informaţii.

 

3. Sesiunea de „brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce se poate realiza relativ repede, fără costuri prea mari, şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa unei sesiuni de „brainstorming” este concentrarea pe o anumită problemă şi stimularea grupurilor de a genera idei şi de a rezolva problema respectivă.

 

Reguli generale pentru „brainstorming”

• pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale. Nici o părere nu este criticată în nici un fel, chiar şi ideile neconstructive sunt acceptate;
• este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee care a fost începută de către altcineva înainte;
• toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost ele formulate;
• formularea de idei continuă până când nu mai apar idei noi;
• întrebări sau clarificări nu sunt permise decât după ce formularea ideilor s-a încheiat;
• numai acela care avansează o idee are dreptul să o clarifice, până când toată lumea din grup a înţeles-o. Oricine are dreptul să adreseze întrebări de-a lungul acestei etape;
• liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai promiţătoare idei şi le poate aduce spre argumentare grupului;
• în final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele finale şi cum vor fi folosite.

Sesiunea de „brainstorming” este un instrument de culegere a informaţiilor semnificativ, utilizat pentru obţinerea unor soluţii optime având în vedere resursele umane disponibile. Astfel, ne asigurăm că cea mai creativă soluţie nu este trecută cu vederea şi implicăm grupurile de interes în procesul de luare a deciziilor. De altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine atunci când se ţine cont de părerea lor. Sesiunea de „brainstorming” rămâne cea mai rapidă, uşoară şi ieftină modalitate la îndemâna administraţiei, pentru rezolvarea problemelor prin implicarea grupurilor de interes în cadrul acestui proces.

Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.

Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a problemei care urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileşte grupul de participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii şi preocupărilor.

Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi pricepere depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a apela la divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv şi un dinamism susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ.

În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii. Se recomandă ca reuniunile să se programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească 45 minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.

Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza discuţiilor. În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii. În faza de discuţii propriu-zise, participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a problemei. Soluţiile sunt înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.

Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia simplă, comparaţia funcţională şi inspiraţia.

Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică cu soluţia căutată.

Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru rezolvarea aceleiaşi probleme.

Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei intelectuale a componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.

Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:

? calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în continuare a unei idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate.

? calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

 

? calea mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei iniţiale.

 

 

4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)

Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă planificare şi muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult consens decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”.

Atât sesiunea de „brainstorming” cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează şi prioritizează un număr mare de idei. Principala diferenţă dintre cele două, este că TGN solicită persoanelor să-şi genereze iniţial ideile mai degrabă individual, decât într-un proces interactiv de grup, de aceea se promovează termenul de nominal.

Constrângerea majoră în ceea ce priveşte mărimea grupului este legată de faptul că această tehnică presupune, într-o primă etapă, „spargerea” grupului mare într-un număr de grupuri mici. Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii personalului trebuie să lucreze cu fiecare dintre grupurile mici şi  ar fi foarte bine dacă grupurile ar putea să lucreze toate în aceeaşi sală, care trebuie să fie una mai mare.

 

Timpul ar fi o altă constrângere, pentru că cei care planifică procesul trebuie să stabilească timpul limită al fiecărei etape a procesului care se înscrie într-un timp total pe care grupul şi-l doreşte sau poate să-l pună la dispoziţie pentru întreaga sesiune.

TGN poate fi folosit în domenii multe şi diferite. De exemplu, această tehnică a fost folosită de către administraţiile din Polonia, împreună cu analiza SWOT, pentru a genera idei pentru planurile strategice de dezvoltare economică.

TGN presupune:

• Organizare şi introducere. Grupul mare este împărţit în grupuri mai mici cu cinci până la nouă persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de celelalte. La fiecare masă se află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, un flipchart, sau coli de hârtie şi creioane. Au loc introducerile.
• Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte) sunt prezentate grupului şi puse la dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea/ întrebările trebuie să fie specifice şi nu generale şi realizate astfel încât să genereze idei concrete. Iată câteva exemple: (a) Ce măsuri trebuie luate pentru a putea face cartierele să arate mai plăcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza acest lucru?
• Participanţii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a răspunde la întrebări şi pentru a nota răspunsurile pe hârtie. Liderul grupului mic solicită membrilor grupului idei noi şi le notează pe ale fiecăruia în parte pe flipchart sau pe hârtie (un asistent iar putea veni în ajutor cu notarea ideilor) până când nu mai apar alte idei noi. Participanţii nu trebuie limitaţi la primele idei pe care le-au notat iniţial, ci lăsaţi să se exprime liber în continuare, acest lucru fiind stimulativ pentru discuţiile purtate.
• Discuţia şi înţelegerea. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin al ideii şi pentru a se asigura că ceea ce s-a consemnat, a fost formulat cât mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces, deşi liderul poate realiza acest lucru singur.
• Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să selecteze şi să clasifice un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasificate ideile, notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci până la cea cu un singur punct. Fiecare carton trebuie să conţină o idee şi un număr.
• Cartoanele sunt colectate şi amestecate iar punctele sunt adunate pentru a se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare întrebare (liderul grupului trebuie să găsească o soluţie de departajare) sunt clar identificate astfel încât grupul să poată să vorbească despre avantajele şi dezavantajele acestora.
• Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta poate conduce la o revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea făcută iniţial datorită noilor informaţii şi viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Acesta este produsul final care este raportat în plenul sesiunii.
• Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în plen cu o nouă rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale întregului grup. Dacă acest lucru este realizat, se va proceda la sintetizarea ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, astfel încât să se evite repetiţiile. Acest pas poate fi amânat pentru o sesiune următoare, dacă timpul este prea scurt. Altfel, această sarcină poate fi lăsată în grija unui grup mai mic, ca o sarcină importantă sau unui comitet constituit tocmai pentru această problemă specifică.

 

5. Focus-grupurile

Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt întâlniri interactive facilitate, cu grupuri mici de cetăţeni. Moderatorul lor conduce participanţii la discuţii printr-un set de întrebări despre un anumit subiect.

Cetăţenii sunt invitaţi să ia parte la astfel de discuţii în grup şi numai cei invitaţi pot participa, pentru că focus-grupurile nu sunt întâlniri deschise. Iniţial, sunt 7-12 participanţi care provin dintr-o anumită categorie socială sau un grup de interes (ex. profesori, pensionari, membrii ai unor asociaţii de proprietari, studenţi, tinere mame, etc.). Participanţii sunt rugaţi să ia parte la o discuţie care se structurează pe un set de întrebări - “chestionar”.

 

Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizează o transcriere sau un rezumat scris al întrebărilor. Focus-grupul este repetat de câteva ori, folosindu-se acelaşi set de întrebări, până când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri. În acel moment,  organizatorii focus-grupului pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii complete despre atitudinile şi opiniile participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul discuţiilor de grup.

 Focus-grupurile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea un feedback din partea cetăţenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de exemplu:

• planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluţiile înainte ca acestea să fie definitiv adoptate;
• evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;
• testarea – noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări, sloganuri, preţuri, rate şi taxe, proceduri de facturare, etc.;
• pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite înainte, în timpul şi după pregătirea sau prestarea serviciilor;
• planificarea sondajelor – se foloseşte pentru testarea chestionarului unui sondaj;
• un mod rapid şi eficient de obţinere a feedback-ului – pentru manageri, lideri, politicieni, etc.

Focus-grupurile pot avea multiple utilităţi în cadrul unei activităţi specifice. De exemplu, în contextul planificării investiţiilor, focus-grupurile pot fi folosite pentru:

• a ajuta la conceperea unui chestionar prin care să se determine priorităţile cetăţenilor, fie la nivel general fie în cadrul unui grup specific de interese;
• a ajuta la determinarea priorităţilor în cadrul unui sector specific sau pentru a testa priorităţile propuse de către administraţia locală;
• a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect (Vor separa cetăţenii deşeurile astfel încât o nouă facilitate de eliminare a deşeurilor să poată fi efectiv folosită?)

 

Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar bine gândit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie să cuprindă 7-10 întrebări deschise, să înceapă cu întrebări generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice.

Moderatorii focus-grupului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un moderator şi un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului şi nu trebuie să conducă discuţiile ori să sugereze grupului anumite concluzii.

Odată ce discuţiile au evoluat, este sarcina moderatorului să le ghideze cursul rămânând complet neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să menţină concentrarea grupului, asigurându-se că fiecare participnt are posibilitatea să se exprime. Aceasta înseamnă că trebuie să se asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură persoană şi că, până şi cea mai timidă persoană din grup a avut ocazia să-şi aducă propria contribuţie la discuţii.

 

Chestionar folosit în proiectul “Reciclarea deşeurilor” – Râmnicu Vâlcea        Acesta este un chestionar folosit de către primăria din Râmnicu Vâlcea pentru a descoperi ce atitudini au cetăţenii în legătură cu reciclarea deşeurilor şi pentru a genera idei despre cum să facă populaţia să devină interesată de reciclare: 1.      Ce ştim noi despre problema colectării deşeurilor în acest oraş. 2.      Dar despre experienţa gospodăriilor sau cartierelor în colectarea deşeurilor? Să discutăm despre sistemul de colectare a deşeurilor şi despre problemele pe care le prevedeţi. 3.      Ce fel de reziduuri aruncaţi? Să abordăm şi acest aspect. 4.      Ce ştiţi, sau ce aţi auzit referitor la reciclarea deşeurilor menajere? 5.      Ce anume, dacă este cazul, reciclaţi în mod curent? 6.      Vedeţi avantaje sau dezavantaje în procesul de reciclare? 7.      Ce vă împiedică să reciclaţi?

 

Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau simte faţă de o anumită întrebare, o practică bună este aceea a folosirii “argumentărilor”. “Argumentările” sunt fraze care antrenează grupul să aprofundeze întrebarea şi să furnizeze mai multe informaţii despre ceea ce gândeşte. Iată câteva exemple în acest sens: "vă rog să descrieţi ceea ce doriţi să spuneţi!", "explicaţi, vă rog!", "nu înţeleg!", "puteţi să daţi exemple?", "vă rog, continuaţi", "altceva?" etc.

Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea unui raport. Întocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului şi acesta trebuie întocmit imediat după terminarea sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea sau al treilea focus-grup.

 

6. Sondajele de opinie

Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realităţile (incluzând atitudini şi păreri) despre membrii unei categorii a populaţiei.

Există trei feluri de sondaje:

1. Sondaje pentru întregul grup

Când iniţiatorii sondajului doresc să descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei realizează un sondaj care se adresează fiecărui membru în parte.

1. Sondaje eşantionate - realizate pe un eşantion reprezentativ

În general, un sondaj este folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de exemplu întreaga populaţie a unei comunităţi, ori o parte însemnată a acesteia. Pentru aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un grup considerat a fi un eşantion reprezentativ al populaţiei şi nu pe fiecare persoană în parte. Astfel, informaţiile colectate de la o parte a populaţiei sunt considerate a fi reprezentative pentru întreaga populaţie.

1. Sondaje aleatorii

Pentru a obţine rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei majorităţi semnificative, unui eşantion reprezentativ pentru populaţia sondată. Opusul unui sondaj care se realizează pe un eşantion reprezentativ este un sondaj în cadrul căruia chestionarul se distribuie oricui îl solicită. Astfel de sondaje se mai numesc câteodată şi “sondaje aleatorii”. Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o bază reală pentru prezicerea comportamentului unei mari majorităţi a populaţiei. Chiar dacă 50% dintre cetăţenii oraşului ar răspunde acestui sondaj, acest 50% din populaţie nu ne informează neapărat în mod real despre opiniile celeilalte jumătăţi care nu răspunde la acest sondaj.

 

Un sondaj este mult mai util atunci când realizatorii lui solicită răspunsuri simple la întrebările directe – întrebări la care se poate răspunde cu “Da” sau “Nu” sau prin alegerea unuia dintre mai multe răspunsuri alternative date. Sondajele trebuie folosite numai când realizatorii lor aşteaptă şi intenţionează să folosească rezultatele şi doresc să le facă publice. În mod constant, un sondaj trebuie să prezinte întrebări serioase şi nu să ofere opţiuni care nu sunt acceptabile din punct de vedere politic sau care nu sunt realizabile.

Sondajele pot fi instrumente importante în planificarea bugetelor administraţiei, pentru investiţii şi dezvoltare economică. De exemplu, printr-un sondaj pot fi întreabaţi cetăţenii despre nivelul lor de satisfacţie faţă de serviciile administraţiei, ca de exemplu repararea străzilor, curăţenie, iluminatul public, spaţiile publice, colectarea deşeurilor, dezăpezire, supravegherea câinilor vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia generală a  cetăţenilor cu privire la importanţa fiecăruia dintre aceste servicii.

Cheia pentru un eşantion bun constă nu numai în mărimea acestuia, ci în gradul de reprezentativitate pentru populaţia pentru care se realizează sondajul. Totuşi, în analizele statistice, se consideră că  greşelile de eşantionare descresc uşor dacă mărimea eşantionului este de peste 400 de chestionare. Mărimea eşantionului produce în general, o eroare de 5% sau mai puţin – destul de mult pentru marea majoritate a rezultatelor.

Este esenţial ca fiecare categorie socială, de vârstă, sex, profesională, de educaţie, prezentă în populaţia vizată de sondaj să fie reprezentată în eşantion în funcţie de ponderea pe care o deţine în ansamblul întregii populaţii.

În cele mai multe cazuri este de recomandat să se obţină asistenţă specializată pentru realizarea eşantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care să adreseze întrebările (dacă acesta este necesar) şi pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele întâmplătoare, fără un eşantion determinat ştiinţific, nu pot produce rezultate reale. Rezultatele acestora pot fi folosite pentru evaluări imediate, pentru a informa şi pentru a arăta publicului că părerile lui sunt considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui o greşeală ca deciziile să se bazeze pe rezultatele unui sondaj ne-ştiinţific.

 

 

Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu şi în funcţie de chestionar. De aceea este necesară realizarea foarte atentă a întrebărilor. De preferat ar fi ca întrebările să fie simplificate, specifice, scurte şi logice. Simetria este, de asemenea, foarte importantă – aceasta pentru că formatul întrebărilor trebuie să fie asemănător, iar întrebările care se contrazic trebuie eliminate.

Date fiind aceste cerinţe, chestionarul trebuie să fie rezultatul muncii unui grup mic şi trebuie să se realizeze participativ sau să fie revizuit de către principalele grupuri de interes ale administraţiei locale, ca de exemplu de către şefii compartimentelor ori de către aleşi. Chestionarul trebuie să fie realizat clar, fără ambiguităţi.

Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eşantion mic ori în cadrul unui “focus-group”. Faceţi completări, modificări, acolo unde este necesar, bazându-vă pe rezultatele testării. Testul nu se face pentru conţinutul întrebărilor, ci pentru a clarifica întrebările şi chestionarul în sine. Dacă participanţii nu înţeleg întrebările sau formatul chestionarului, rezultatele nu ar fi clare şi ar putea fi periculoase. De exemplu, dacă participanţii nu înţeleg întrebarea, răspunsurile ar putea produce un rezultat pe care nimeni nu şi l-ar dori.

Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor începe cu un paragraf introductiv / explicativ sau chiar două, pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un context şi a asigura persoana care răspunde, sau completează sondajul, de anonimatul răspunsurilor sale. Asiguraţi-vă că sondajul este anonim.

 

7.Audieri şi dezbateri publice

"Audierile publice" şi "dezbaterile publice" sunt întâlniri care facilitează schimbul de informaţii între reprezentanţii administraţiei şi cetăţenii interesaţi. Reprezentanţii administraţiei trebuie să realizeze aceste întâlniri într-un mod creativ şi trebuie ales sau conceput un format prin care cea mai bună formă să corespundă scopului întâlnirii şi nevoilor cetăţenilor.

Audierile publice sunt de obicei mult mai formale decât întâlnirile publice. O audiere publică este caracterizată prin ascultarea atentă, de către aleşi, a opiniilor exprimate de cetăţenii participanţi la audiere. O audiere publică este de obicei organizată atunci când administraţia are un plan, se ocupă de campania de informare publică şi intenţionează să facă un angajament. Aceasta trebuie să fie organizată înainte ca administraţia să semneze o aprobare pentru o construcţie nouă, sau înainte ca primăria să admită un buget propus spre aprobare consiliului local. În acest context, o audiere publică permite cetăţenilor interesaţi să-şi exprime punctele de vedere asupra planurilor aproape finalizate şi permite reprezentanţilor administraţiei să audă punctele de vedere ale cetăţenilor şi să aprecieze dacă planul necesită modificări de ultim moment.

Caracteristica esenţială a unei audieri publice este posibilitatea oferită reprezentanţilor administraţiei locale de a asculta şi de a lua în considerare părerile cetăţenilor înainte să fie luată decizia finală.

Câteva exemple de teme de audieri publice:

• proiectul de buget al primăriei;
• planuri pentru programe de dezvoltare economică;
• planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraşului;
• planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
• un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.

Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:

• audierea publică este deschisă pentru toţi cetăţenii interesaţi;
• audierea publică este larg mediatizată înainte ca ea să aibă loc;
• publicitatea asigură informaţii pe tema subiectului audierii;
• audierea se desfăşoară într-un loc şi la o oră convenabilă pentru cei care intenţionează să participe;
• reprezentanţii ai administraţiei implicaţi în procesul decizional sunt prezenţi şi sunt pregătiţi să asculte;
• audierea începe de obicei cu o scurtă prezentare făcută de un reprezentant oficial al primăriei asupra problemei sau a acţiunii propuse spre revizuire. În continuare, audierea este deschisă comentariilor cetăţenilor;
• este utilă prezenţa unui facilitator profesionist pentru a menţine audierea publică într-o anumită direcţie, pentru a sublinia limita, durata timpului alocat şi pentru a reaminti participanţilor regulile de desfăşurare a întâlnirii;
• orice persoană care se înregistrează ca vorbitor poate să ia cuvântul, dar vorbitorii sunt limitaţi la o perioadă de timp (de regulă 3 minute);
• funcţionarii publici ascultă cu atenţie dar nu răspund vorbitorilor;
• la sfârşitul audierii, liderii mulţumesc cetăţenilor pentru comentariile acestora; audierea se poate încheia în acest punct, sau responsabilul de şedinţă ar putea rezuma concluziile audierii;
• raportul unei audieri va fi disponibil publicului şi presei. Cei care au scris acest raport trebuie să răspundă cu atenţie întrebărilor ridicate în cadrul audierii publice.

 

8. Tehnica Delphi[2]

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia, considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă, tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie.

În aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:

• pregătirea şi lansarea reuniunii,
• desfăşurarea reuniunii,
• prelucrarea datelor obţinute.

În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la care se solicită răspunsul.

În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde două momente mai importante:

? completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri semnificative, are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia de distribuire - completare - îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele

primite;

? colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile şi dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi proceselor economice cuprinse în ele.

În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă avantajul maxim.

Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a elaborării chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioada în care membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile; motivaţia componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.

Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor anchetei.

Practicarea în activitatea de management a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de strategii în domenii complexe; punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei, iniţiativei specialiştilor; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care lucrează în diferite domenii şi manageri etc.

Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi de factori externi acestuia.

 

9. Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support Systems” – DSS) sunt mai mult decât nişte metode şi tehnici care se pot folosi “manual”, sau care pot avea o ipostază computerizată. SSD sunt adevărate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor(SIAD) manageriale.

Caracteristicile tradiţionale ale SSD sunt:

1. SSD servesc la uşurarea efortului şi la amplificarea capacităţii decidentului şi nu au drept scop înlocuirea acestuia, sau transformarea lui într-un simplu agent care adoptă, în mod mecanic, soluţii fabricate de către calculator.
2. SSD sunt gândite în special pentru abordarea problemelor semistructurate, în care porţiuni din efortul de analiză a deciziilor pot fi computerizate, în condiţiile în care decidentul îşi foloseşte propria judecată pentru a controla ansamblul activităţilor de elaborare a deciziei.
3. SSD au menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea între decidenţi organizaţi în grupuri ;

Alter identifica şapte tipuri de SSD grupate, în funcţie de componenta tehnologică

dominantă, după cum urmează:

1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologică dominantă;
2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare şi optimizare drept componenta tehnologică dominantă;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunoştinţe drept componentă tehnologică dominantă ;
4. SSD orientate pe comunicaţii, care au comunicaţiile bazate pe calculator drept componentă tehnologică dominantă şi servesc, în primul rând, la asistarea codeciziilor elaborate de mai mulţi participanţi din aceeaşi sau din mai multe organizaţii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunoştinţelor), care servesc la regăsirea informaţiilor şi la analiza documentelor nestructurate şi a paginilor web.

 

10.Arborele de decizie

Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în diverse domenii. Potrivit acestei metode situaţia decizională complexă este descompusă într-un şir de decizii înlănţuite, în care alternează decizii în condiţii de certitudine cu decizii în condiţii de risc, unde intervin stările naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă de arbore, în care nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de incertitudine între decizie şi consecinţele ei, arborele se ramifică în continuare.

Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur. Soluţionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinţele fiecărei variante, prin calculul speranţei matematice.

 

            D1-D10 – noduri decizionale, unde are loc intervenţia decidentului pentru a opta pentru una din alternative (variante);

R1-R10 – noduri de risc, unde au loc unele evenimente aleatoare (condiţii favorabile, medii sau nefavorabile de fabricare a produselor);

E1-E10 – noduri finale în care sunt comensurate profiturile obţinute (rezultatele). Profiturile sunt separate pe noduri în funcţie de cerere, respectiv cerere mare şi mică.

 

11.Analiza cost - beneficiu

Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de analiză a soluţiei optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine. Pentru o mai mare relevanţă, aceasta poate fi combinată cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în ce mai detaliată / ramificată, a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie, precum şi estimarea costurilor, pe baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui anumit eveniment).

 

 

12. Metoda delegării

Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în utilizarea cu succes a acestei metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat. Similar, sporirea încrederii conducătorului în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare, încredere exagerată + lipsă control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.

Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:

• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi apariţia unor posibile erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor criterii de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea competenţelor şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au fost realizate atribuţiile delegate

 

 

 

 

 

 

 

Bibliografie

 

1. Alexandru şi colectivul, Drept administrativ, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
2. Alexandru I., Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Ed. Lumina Lex, Ed. a III-a, Bucureşti, 2002
3. Alexandru I., Matei L., Servicii publice, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
4. Androniceanu A., Management public, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
5. Angelescu C. (coordonator), Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
6. Dincă D., “Tendinţe privind descentralizarea şi privatizarea serviciilor publice”, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, nr.4/2003
7. Dincă D. “Autorităţile locale şi descentralizarea serviciilor publice”, Cadran Politic, mai 2004
8. Dincă D. “Consideraţii privind serviciile publice locale”, Revista Aspro, Ghid pentru asociaţiile de proprietari, aprilie 2004
9. Dincă D. “Construirea noţiunii de serviciu public”, Revista “Economie şi administraţie locală”, martie 2005
10. Dincă D. “Serviciile publice locale – studii de caz şi exerciţii”, Ed. Politeia, Bucureşti, 2004
11. Dobrotă N., Dicţionar de economie, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
12. Matei A., Economie publică, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
13. Matei A., Introducere în analiza sistemelor administraţiei publice, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
14. Matei L., Dincă D. (coordonatori), Participarea cetăţenilor la procesul decizional – manual de instruire, RTI, Bucureşti, 2002
15. Matei L., Management public, Ed. Economică. Bucureşti, 2001
16. Negoiţă Al., Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1997
17. Oroveanu M., Tratat de drept administrativ, Ed. Cerma, Bucureşti 1994

18.    Parlagi A., Dicţionar de administraţie publică, Ed. Economică, Bucuresti, 2004

 

 

[1] L. Matei, D.Dincă, op. cit., p.36-42

[2] O. Nicolescu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.304