Administrație publică

                Principii generale.

            Expresia "resurse umane" se referă la membrii unei organizaţii care contribuie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Deşi procesul de asigurare a resurselor umane pentru organizaţie este un proces antrenant şi oarecum subiectiv, pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile manageriale, cât şi pe cele de execuţie, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape secvenţionale: a) recrutare; b) selecţie; c) pregătire; d) evaluarea performanţelor.

1. a) Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariaţi potenţiali, la un grup relativ mic de persoane, din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările. Pentru a fi eficienţi, recrutanţii. trebuie să cunoască următoarele:

• Definirea postului: activităţile de recrutare trebuie să înceapă, cu o cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate, astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă în mod inteligent. În esenţă, analiza postului presupune tehnica folosită în mod obişnuit pentru a cunoaşte care sunt sarcinile impuse de post şi tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.

1. b) Cea de-a doua etapă importantă în asigurarea resurselor umane pentru organizaţie este selecţia - alegerea unei persoane care va fi angajată clin rândul celor care au fost recrutaţi. Selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariaţi potenţiali până ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană. În general, în procesul de selecţie sunt folosite ca instrumente de selecţie: testarea şi centrele de evaluare.

            Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea trăsăturilor relevante, necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. În general, organizaţiile folosesc următoarele categorii de tipuri de testare:

* Testele de aptitudine măsoară potenţialul unei persoane de a îndeplini o sarcină.

* Testele de realizări măsoară nivelul calificărilor sau al cunoştinţelor de care dispune o persoană într-un anumit domeniu.

* Testele de interes vocațional sunt cele care încearcă să măsoare interesul unei persoane faţă de executarea diverselor tipuri de activităţi.

* Testele de personalitate încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emotivă, subiectivitatea, onestitatea şi obiectivitatea. În general, când sunt folosite testele ca parte a procesului de selecţie, trebuie să se respecte o serie de principii, şi anume:

1.Trebuie să ne asigurăm că testul care este folosit este atât valid, cât. şi corect.

2. Rezultatele testelor nu trebuie să fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare.
3. Trebuie să ne asigurăm că testele nu sunt discriminatorii pentru minorităţi.

            Un alt instrument folosit în selecţia salariaţilor este centrul de evaluare. Acesta este un program în care se angajază şi sunt evaluaţi participanţii în funcţie de o serie de exerciţii individuale şi de grup concepute pentru a stimula activităţile importante de la nivelul organizaţiei la care aspiră să ajungă respectivii participanţi.

1. c) După recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizaţie este pregătirea. Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive şi astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaţilor prin influenţarea, comportamentului lor. Pregătirea efectivă a persoanelor selectate în cadrul programelor de pregătire presupune folosirea a două tehnici de transmitere a informaţiilor:

- prelegerea este, în principal, o situaţie de comunicare într-un singur sens, prin care un instructor pregăteşte o persoană sau un grup, prezentând oral, informaţiile.

- Ca şi prelegerea, învăţarea programată are atât avantaje, cât şi dezavantaje. Printre avantaje, enumerăm faptul că poate fi computerizată, iar studenţii pot învăţa în funcţie de propriul lor ritm, pot cunoaşte imediat dacă au răspuns corect sau dacă au greşit şi pot participa activ la procesul de învăţare.

            O persoană care acceptă un loc de muncă este de acord să îndeplinească o serie de obligaţii sau activităţi sau să urmărească, îndeplinirea acestora de către o altă persoană. Acceptarea, unui loc de muncă presupune că persoana este urmărită de un superior care trebuie să se convingă că aceasta îndeplineşte cu succes activităţile impuse de respectivul loc de muncă. întrucât responsabilitatea este o obligaţie acceptată de o persoană, ea nu poate fi delegată sau atribuită unui subordonat.

1. d) Cea de-a patra etapă în procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaţie este evaluarea performanţelor - procesul de trecere în revistă a activităţii productive din trecut a salariaţilor pentru evaluarea contribuţiei pe care şi-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Ca şi pregătirea, evaluarea performanţelor - trecerea în revistă a performanţelor - este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente in organizaţie, cât şi asupra noilor veniţi. Scopul, său principal este aceia de a oferi un feedback membrilor organizaţiei privind modul în care pot. deveni mai productivi şi mai utili organizaţiei în cursa acesteia pentru calitate. Evaluarea performanţelor se face din următoarele motive:

-           oferă argumente sistematice în sprijinul creşterii salariilor, al promovărilor, al transferurilor, al retrogradărilor şi al concedierilor.

-           sunt mijloace de a-i informa pe subordonaţi în legătură cu eficienţa activităţii pe care o prestează şi de a le sugera schimbările de care este nevoie în privinţa comportamentului, a atitudinilor, să afle cum sunt percepuţi de către şefi.

-           oferă o bază utilă, pentru îndrumarea şi consilierea subordonaţilor de către superiori.

Dacă evaluarea performantelor nu este gestionată bine avantajele sale vor fi minime pentru organizaţie.

            Pentru a maximiza avantajele evaluării performanţelor, managerii trebuie să evite câteva slăbiciuni potenţiale ale procesului de evaluare, inclusiv următoarele capcane:

-           evaluarea performanţelor îi focalizează pe salariaţi asupra recompenselor pe termen scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul, pe termen, lung al organizaţiei.

-           persoanele implicate în evaluarea performanţelor o percep ca o situaţie care ori recompensează, ori pedepseşte;

-           accentul în evaluarea performanţelor se pune pe completa¬rea formulelor şi nu pe analiza critică, a performanţelor salariatului;

-           persoanele care sunt evaluate percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau părtinitor.

-           subordonaţii reacţionează negativ când evaluatorul face comentarii nefavorabile.

            Pentru întocmirea fişei postului, considerăm util definirea următorilor termeni:

- organigrama este o reprezentare grafică a structurii unui sistem cibernetico-economic sau social, din care rezultă elementele structurale: compartimentele de muncă, funcţiile de conducere, modul de subordonare a acestora si legăturile de autoritate ierarhică.

            Din punct de vedere al conţinutului şi formei de prezentare, organigramele pot fi clasificate după următoarele criterii:

1. a) natura structurilor reprezentate în: organigramă efectivă - reală, actuală; organigramă raţională; organigramă optimă.
2. b) conţinutul reprezentării în: organigrama de structură; organigramă de funcţii; organigramă normativă; organigramă programatică

            În concluzie, organigrama reflectă concepţia de organizare aplicată la unitatea respectivă şi în consecinţă nivelele ierarhice în general, în procesul de elaborare a organigramei trebuie să se ţină seama de obiectivele organizaţiei; funcţiile acesteia şi compartimentele de muncă specifice fiecăreia; modalitatea de aplicare a principiilor de management; modul de aplicare a principiilor de organizare structural - funcţională a organizaţiei respective.

            Rezultă deci că organigrama se constituie ca un instrument de organizare şi conducere care descrie structura organizatorică şi care, alături de regulamentul de organizare şi funcţionare evidenţiază rezultatul final al procesului de elaborare a structurii organizatorice.

             Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice cuprinde următoarele etape: analiza, obiectivelor sistemului economico-social şi a mediului său de acţiune; definirea volumului de muncă necesar pentru desfăşurarea fiecărei activităţi şi crearea, pe această bază, a compartimentelor; stabilirea propriu-zisă a configuraţiei structurale; evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii stabilite.

            Relaţiile organizatorice pot fi.:

1. a) relaţii organizatorice de autoritate;
2. b) relaţiile organizatorice de cooperare;
3. c) relaţiile organizatorice de control;
4. d) relaţii de reprezentare.

            Post de lucru - reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, componentă primară a structurii organizatorice ce constă în ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care, în mod regulat, revine spre exercitare unui component al unei unităţi, organizaţii etc. Atât la nivelul funcţiilor de conducere, cât şi al celor de execuţie, se regăsesc următoarele moduri de responsabilitate:

a)responsabilitate de decizie;              b)responsabilitate de prevedere;

 c)responsabilitate de organizare;        d)responsabilitate de coordonare;

e)responsabilitate de control;             f)responsabilitate de execuţie.

            În altă ordine de idei, responsabilitatea membrilor organelor de management implică:

a)responsabilitate comună pentru deciziile adoptate in organismele de conducere;

b)responsabilitate personală a fiecărui membru al organului de conducere; 

c)responsabilitate individuală a fiecărui membru din echipa managerială.

            Competenţa profesională reprezintă o compatibilitate deplină între disponibilităţile individuale, cerinţele profesiei şi comandamentele sociale, constând în priceperea, virtuozitatea unui lucrător de a efectua muncă de o anumită complexitate, de a se pronunţa asupra unei probleme din domeniul activităţii sale.

Competenţa profesională se poate aprecia prin verificarea aptitudinilor individuale, prin examene teoretice şi probe practice, prin testarea, gradului de sociabilitate având componente: a)competenţa acordată ; b) competenţa intri secă a persoanei care îndeplineşte o atribuţie sau o sarcină.

Compartimentul de muncă este diviziunea organizatorică de bază, elementul component ai structurii organizatorice a unei organizaţii, format dintr-un grup stabil de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care are un rol bine precizat.

            În general, compartimentele de muncă se clasifică după mai multe criterii şi anume:

a)după activităţile specifice îndeplinite ;           

1. b) după categoria de activitate desfăşurată;

c)după configuraţia organizatorică;               

 d)după modul de exercitare a autorităţii.

            Compartimentul ierarhic este compartimentul de muncă ce desfăşoară activităţi de bază ale organizaţiei şi este învestit cu autoritate ierarhică în baza căreia ia decizii şi dă dispoziţii de a se acţiona în vederea îndeplinirii acestora. Principalele caracteristici ale compartimentului ierarhic sunt:

- în cadrul lui se desfăşoară activităţi de bază ale organizaţiei;

- este învestit cu autoritate directă exercitată asupra componenţilor săi;

- poartă responsabilitate care priveşte dispoziţiile de a se acţiona cât si căile alese de acţiune;

- este elementul de bază în structura ierarhică a organizaţiei.

            De exemplu, într-o organizaţie productivă din această categorie de compartimente fac parte:" serviciul de pregătirea, programarea şi urmărirea producţiei, care are autoritate ierarhică asupra secţiilor şi atelierelor de producţie, în problemele în care este abilitat cu competenţă profesională.

• Autoritatea funcţională; a) acest tip de autoritate vizează recomandările, sfaturile, sugestiile, propunerile pe care persoanele specializate într-un domeniu de activitate le fac sau le oferă conducătorilor învestiţi cu autoritate ierarhică, având ca scop lărgirea ariei informaţionale a acestora, în vederea alegerii variantei de decizie. Acest tip de autoritate se exercită mai ales sub forma, conlucrării specialiştilor cu cadre de conducere situate pe diferite trepte ierarhice, cărora le oferă sugestii, propuneri etc... pentru rezolvarea problemelor din domeniul specializării lor; b) autoritatea funcţională poate fi definită şi ca un drept acordat unei persoane fizice sau juridice de a lua decizii, a face sugestii sau recomandări privind modul de soluţionare a problemelor într-un domeniu de activitate sau pentru o anumită categorie de activităţi.
• Autoritatea de competenţă este proprie şi specialiştilor în studiul ergonomie al muncii, care propun organelor de management soluţii de (re)organizare a diferitelor activităţi din organizaţie pe principii ergonomice sau îşi dau avizul şi acordă asistenţa de specialitate prin consultanţă etc. în vederea aplicării corecte a acestora în activitatea practică.
• Autoritatea ierarhică este acel tip de autoritate care se referă atât la acţiune, adică impune să se acţioneze, cât şi la. metodele şi procedurile de lucru, în sensul că impune să se acţioneze într-un anumit mod. Acest tip de autoritate poate fi generală - a managerului, sau specializată-a managerilor pe funcţiuni, pe activităţi, pe grupe de produse, pe produse - fiind strâns legată de responsabilitate. Autoritatea, ierarhică este o trăsătură esenţială a cadrelor de management. Ea este influenţată de un factor obiectiv al postul de conducere .

             Recrutarea şi selectarea personalului.

            Activitatea de angajare a personalului constituie una dintre cele mai importante laturi ale gestiunii resurselor umane, presupunând în mod concret recrutarea şi selecţia de personal cu scopul de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".

La baza procesului de selecţie a personalului stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul celui care angajează. Dacă recrutarea este directă, instituţia îşi defineşte anunţul şi alege canalul cel mai potrivit de comunicare: presă, afişai, radio, TV, pregătindu-se în acelaşi timp pentru selecţia candidaţilor, în cazul în care selecţia se realizează prin intermediari agenţii specializate, în baza cererii organizaţiei, agenţia este cea care concepe şi difuzează mesajul, înscrie candidaţii şi realizează preselecţia - decizia finală în alegerea candidatului revenindu-i organizaţiei.

            De regulă, cel mai eficient mijloc utilizat in practica recrutării forţei de muncă îl reprezintă anunţul. Selecţia candidaţilor se poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc, sau pe cale ştiinţifică, utilizând criterii riguroase de selecţie şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele, probele practice.

            Interviul de angajare este una dintre cele mai folosite metode de selecţie privind: angajarea, promovarea sau. transferul în cadrai unei instituţii.. în esenţă, el poate avea un dublu scop: a) să informeze candidatul asupra instituţiei, firmei, organizaţiei, postului şi cerinţelor acestuia, astfel interviul poate fi considerat si un instrument al relaţiilor publice: b) să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind experienţa şi pregătirea profesională, inclusiv aspiraţiile sale în perspectivă.

            Atunci când participaţi la un interviu şi doriţi să aveţi o reuşită în obţinerea, unei slujbe este absolut obligatorie o prealabilă pregătire direcţionată în perceperea unui mare număr de informaţii, stocarea acestora, urmată de tratarea lor în aşa fel încât să se demonstreze că aveţi, capacitatea să selectaţi şi să acţionaţi eficient la interviul de angajare. Sau, altfel spus. participarea la un interviu de angajare presupune din partea intervievatului parcurgerea următoarelor momente: a analiza, a evalua, a pregăti şi a acţiona, luând în calcul multiplele elemente ale fiecărei informaţii, inclusiv interconexiunile lor. Deci, înainte de a participa ia un interviu, este necesară documentarea, culegerea şi sistematizarea informaţiilor necesare cunoaşterii unor aspecte definitorii în vederea obţinerii informaţiilor la care urmează să daţi răspunsuri.

            O altă sursă de informare şi documentare o reprezintă prietenii, rudele care pot. furniza informaţii utile în a vă. forma o imagine mai clară despre organizaţie. Aceste detalii utile, esenţiale, care, de multe ori, sunt obţinute cu uşurinţă, trebuie analizate cu multă atenţie şi mult discernământ, mulţi oameni fiind tentaţi să vă prezinte numai părţile bune, iar alţii, din diverse motive, să le neglijeze pe cele mai puţin bune.