Această funcţie poate fi examinată din 3 perspective: a realizării unei aşa calităţi ca competenţă; realizării conducerii prin selectarea şi delegarea unor împuterniciri subalternilor; controlului lucrului efectuat de colaboratori, a analizat în formă de convorbire, consiliere. Competenţa condiţionează eficienţa lui nu numai în sfera de producere dar şi în domeniul relaţiilor interpersonale având în vedere autoritatea lui în colectiv determinată nu numai de post.
Capacitatea de a delega împuterniciri subalternilor, de a folosi complet posibilităţile colaboratorilor" este o dovadă de organizator iscusit şi cere competenţă de expert.
Delegarea puterii este folositoare şi pentru şef care capătă posibilitatea de a soluţiona probleme globale, strategice şi pentru subalterni care devin independenţi, încrezuţi în puterile proprii, întreprinzători,
- Rodgers director de marketing la concernul "IBM" (cel mai mare producător de computere) spune: "Subalternul... desigur va face numărul cuvenit de greşeli însă în acelaşi timp se învaţă să se isprăvească cu ele. Succesul lui este un bun pentru companie de neapreciat."
Folosirea metodei de delegare a puterii cere gătinţa:
a)de a ţine cont de părerea altora (decizia subalternului poate să nu coincidă întocmai cu decizia pe care ar fi primii-o referitor la problema dată conducătorul;
b)de a da dreptul de a lua decizia altora;
- c) de a se împăca cu greşelile altora (subalternul trebuie să aibă dreptul la greşeală, fără asta nu-I progres, nu-s noi încercări);
- d) de a acorda încredere subalternelor (fără a motiva că-s tineri, n-au practică, etc., ţinînd minte că una din funcţiile conducătorului este de a dezvolta aptitudinile subalternelor);
- e) de a găsi şi utiliza metode de control a activităţii subalternilor, de a organiza conexiunea inversă fără tutelarea la fiece pas. (Killen 1981, Kounse, Donel 1981).
Această metodă poate rămîne neeficientă dacă conducătorul n-are aptitudini organizationale sau practice corespunzătoare. Nu riscă să delegheze puterea şi un conducător neîncrezut în sine din teama că nu va alege reuşit, că cineva se poate supăra, că lui nu 1 s-au oferit împuterniciri etc. (Piters 1986, Rodgers 1990. Zink 1989).
- Kounce şi O. Donel evidenţiază 5 condiţii a delegării eficiente a împutemicirelor:
- Sarcinile delegate să corespundă scopurilor generale;
- Executanţii să fie aleşi în corespundere cu specificul sarcinei;
- Să fíe asigurat schimbul liber de informaţie între conducători şi subalterni ( subalternul să aibă dreptul la contrargumentate);
- Să fíe stabilit un sistem flexibil de control asupra utilizării împuternicitelor delegate. (Dinnainte se înţeleg când vor discuta, aleg timpul convenabil ambilor,cerinţa unora din ei timpul poate fi schimbată).
- De remunerat succesul în realizarea împuternicitelor.
Aşa să vorbim despre exigenţele faţă elementele de consiliere a subalternilor de către conducători. Ne amintim că am menţionat că consilierea deseori se efectuează în scopul controlului:
- Să te comporţi natural, să spui la ce te gîndeşti;
- Să nu recurgi la manipulare în interese meschine;
- Să te stărui să înţelegi starea sufletească, sentimentele pe care le trăieşte mterlocutoiul (şi să vorbim despre aceste sentimente, atacă, el are senzaţia că este înţeles. Eu văd că mata eşti amărât. Eu înţeleg că va-ţi stăruit, că a-ţi vrut să faceţi cum îi mai bine);
- Să fii gata să comunici fapte neplăcute colaboratorului lâră a pierde stima faţă de el (Vorbim despre faptă şi nu despre om);
- Să tinzi a obţine ca subalternul să conştientizeze necesitatea unei mai mari responsabilităţi şi activism în soluţionarea problemelor. In aşa ton "convorbirea despre rezultate ajută la o bună informare a.' ambelor părţi, şi ridică motivaţia personalului de a munci".