Managementul public, ca domeniu distinct al ştiinţei managementului, a apărut în deceniu opt al secolului trecut, după ce decenii întregi, diverşi specialişti şi leaderi de opinie au atenţionat că statul şi administraţia sa birocratică se află în criză, că serviciile publice oferite cetăţenilor se pot organiza după modele antreprenoriale de organizare a afacerilor. Primele „mutaţii” către noul management public s-au înregistrat în ţări occidentale precum Marea Britanie, Germania, SUA, Australia, Noua Zeelandă[1]. În România disciplina de management public s-a introdus pentru prima dată la ASE Bucureşti, în 1990, iar patru ani mai târziu, la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative Bucureşti[2]. „Utilizarea sintagmei de management public, spune L. Lynn, este actualmente arbitrară, iar termenul păstrează o ambiguitate ireductibilă”; este managementul public un domeniu al administraţiei publice sau lucrurile stau exact invers?[3].
Managementul public, prin conţinutul său, defineşte principiile şi regulile de organizare a sistemului informaţional în instituţiile publice, particularităţile procesului de culegere, înregistrare, stocare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor care circulă în cadrul sistemului de management al instituţiilor administrative.
Managementul public, în accepţiunea sa recentă, studiază procesele şi relaţiile de management dintre componentele aparatului administrativ şi din interiorul fiecărei instituţii pentru a descoperi cum se pot aplica mai eficace cele cinci funcţii ale managementului în organizaţii non-lucrative; în esenţă, obiectivul managementului public este de creştere a gradului de satisfacere a cetăţeanului, a interesului public în general[4]. Aşadar, esenţa funcţiilor managementului planificare, organizare, coordonare, motivare şi control se regăseşte în practica administrării diverselor tipuri de instituţii publice, chiar dacă, de la un caz la altul, într-o primărie faţă de o universitate, un spital sau o biserică vom întâlni situaţii cu totul specifice[5]. Ansamblu proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ, prin care, în regim de putere publică, se aduc la împlinire legile/procesele de acţiune şi se planifică gestionarea şi controlarea activităţilor ce satisfac interesul public.
Rolul instituţiei publice este acela de a oferi produse şi servicii publice de cea mai bună calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale şi specifice pentru persoanele fizice şi juridice, în condiţii de eficienţă economică.
- Prezentare generală
MANAGEMENTUL PUBLIC:
- Studiază procese şi relaţii de management;
- Se bazează pe principii şi legităţi;
- Este determinat şi determină: valori economice , politice , sociale, culturale;
- Încearcă satisfacerea interesului public;
- Sporeşte nivelul de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice[6].
II. Definiţia managementului public
ANSAMBLUL proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistemului administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acţiune, şi/sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public.
III. Caracteristicile şi principiile managementului public
|
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC |
|
|
1. INTEGRATOR |
Scopul: fundamentare soluţii de perfecţionare şi raţionalizare de sistem administrativ. |
|
2. POLITIC |
Este influenţat de factorul politic. Trăsătura dominantă a managementului public este tocmai caracterul său politic. |
|
3.DE DIVERSITATE |
Există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă specială: instituţii centrale şi locale. |
|
4. COMPLEX |
Reuneşte elemente specifice managementului din diferite domenii aparţinând sectorului public: învăţământ, cultură, sănătate etc . |
|
5. DE SINTEZĂ
|
Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de funcţionarii publici. |
- Principiile managementului public
|
LEGALITĂŢII |
Cadrul legal în care se desfăşoară activitatea |
|
RESTRUCTURĂRII |
Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient |
|
FLEXIBILITĂŢII |
Adaptare rapidă la schimbări |
|
PERFECŢIONĂRII |
Impuse de schimbările continue |
|
CONDUCERII AUTONOME |
Adaptarea sistemului la condiţiile de timp şi loc Se îmbină cu conducerea unitară pentru a nu cădea în birocratism |
|
CONDUCERII UNITARE |
Subordonarea instituţiilor administraţiei unele faţă de altele – ierarhie bine definită |
a). Principiul legalităţii
Este evident faptul că organizarea şi funcţionarea instituţiilor administrative, în general, trebuie să se facă într-un anumit cadru. Prin urmare, legea publică este cea care delimitează coordonatele între care acţionează funcţionarii publici. Legea conţine în mod expres şi explicit atribuţiile instituţiilor administrative, competenţele decizionale ale acestora, sistemul de relaţii, drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici. Pornind de la cadrul legal format din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a fundamenta obiectivele pentru instituţiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modalităţi de acţiune pentru realizarea lor, de a identifica acele căi şi mijloace de culegere, înregistrare şi transmitere a informaţiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente şi de a utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialiştii consideră principiul legalităţii ca fiind fundamental pentru managementul public[7].
b). Principiul restructurării
Acesta este unul din principiile prin care se urmăreşte crearea unui aparat administrativ eficient, atât din punct de vedere organizatoric, cât şi funcţional, corespunzător nevoilor sociale generale.
Un prim aspect al restructurării îl constituie stabilirea structurării fiecărei componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numărului personalului şi repartizării pe domenii a acestuia, în scopul utilizării judicioase, după norme raţionale, a resurselor umane. Se urmăreşte evitarea supradimensionării, care generează cheltuieli suplimentarea şi paralisme în activitate, dar, totodată, şi subdimensionarea, fapt care ar avea consecinţe negative asupra calităţii serviciilor, existând riscul unei desfăşurări necorespunzătoare a activităţii. Restructurarea urmăreşte eliminarea activităţilor paralele şi a verigilor intermediare, în final creşterea operativităţii întregului aparat administrativ, sporirea eficienţei de ansamblu a managementului public[8].
c). Principiul flexibilităţii
În legătură strânsă cu principiul autonomiei, funcţionează un alt principiu al managementului public, şi anume, principiul flexibilităţii, al adaptării rapide a administraţiei la schimbările permanente din viaţa sociale. Permanentele schimbări care se petrec în societate necesită, din partea managerilor instituţiilor administraţiei de stat, capacitatea de a se adapta cât mai repede la transformările sociale, în scopul de a răspunde acestor schimbări şi implicit cerinţelor societăţii[9].
d). Principiul perfecţionării
Alături de restructurare, perfecţionarea continuă a managementului public se înscrie ca unul dintre principiile de bază ale acestuia. Schimbările continue, care au loc în viaţa socială, impun respectarea lui. Preocupările pentru perfecţionarea permanentă trebuie să aibă în vedere şi circulaţia informaţiilor, structura organizatorică, procesul de fundamentare a deciziilor administrative, deoarece schimbarea este un proces complex, de durată şi necesar[10].
e). Principiul conducerii autonome
Principiul conducerii autonome, ca principiu al managementului public, porneşte de la două premise esenţiale. Una este dată de diversitatea domeniilor în care opereză managementului public, iar cealaltă de multitudinea variabilelor intra şi extra organizaţionale specifice, care imprimă un caracter distinct managementului public, conferindu-le managerilor publici libertatea de decizie şi acţiune, dar şi responsabilitatea pentru nivelul performanţelor obţinute.
Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conţinutului managementului public, în funcţie de domeniile în care se aplică şi de diversitatea intereselor publice generale şi specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială şi financiară instituţiilor publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice. Nerespectarea principiului conducerii autonome ar atrage anarhia în activitatea administrativă, rezolvări contradictorii, s-ar ajunge, se poate afirma fără riscul exagerării, chiar la dezorganizarea administraţiei publice, în general, şi administraţiei de stat, în special[11].
e). Principiul conducerii unitare
Principiul conducerii unitare constă în definirea şi aplicarea de către toţi factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeaşi percepţie reflectată într-o viziune comună, unitară, clară, coerentă, asupra sectorului public, asupra fiecărei domeniu şi fiecărei entităţi organizaţionale distincte în parte. Bunăstarea unui popor, funcţionalitatea unui sistem administrativ şi viabilitatea unei instituţii publice sunt puternic influenţate de respectarea acestui principiu.
Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului public, însuşi procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoaşterea, acceptarea şi integrarea fiecărui stat într-un sistem comun de valori, într-o viziune comună a sectorului public în general şi asupra rolului managementului public în contextul intern şi internaţional[12].
- Funcţiile managementului public
Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordat şi din perspectiva managementului funcţiilor. Conţinutul activităţilor desfăşurate în cadrul procesului de management, poate fi structurat de funcţii ale managementului, respectiv:planificare(previzuire); organizare; coordonare; antrenare, evaluare-control. Unele din aceste funcţii par a fi mai importante în momentul iniţierii serviciului public, altele în perioada de criză, iar altele sunt importante în activitatea de zi cu zi din instituţia publică.
Pentru început, trebuie să se stabilească obiectivele serviciului public şi să se determine modalitatea de realizare a acestor obiective. După aceasta managerii trebuie să organizeze resurele umane şi celelalte categorii de resurse într-o logică şi eficienţă, astfel încât să se realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine, de asemenea, misiunea de a motive resursele umane, să lucreze eficient şi să se implice în realizarea obiectivelor instituţiei publice. În fine, managerii trebuie să controleze şi să evalueze cantitativ şi calitativ rezultatele activităţii instituţiei publice, pentru a se asigura că aceasta funcţionează pentru a-şi realize scopurile propuse[13].
- Planificarea constă în fundamentarea de planuri care conţin obiectivele finale, dar şi pe cele derivate.
- Organizarea constă în stabilirea structurării formale a autorităţii, prin care componentele structurale şi personalul sunt orientate spre realizarea obiectivelor. Ei considerau că trebuie acordată o atenţie deosebită angajării în structură a personalului şi determinării unui comportament flexibil faţă de schimbări. Pentru a se evita ineficienţa, confuzia, lipsa de responsabilitate, este necesar un singur manager şi deci trebuie aplicat principiul unităţii de decizie şi acţiune, întrucât o conducere multiplă este inficientă.
- Personalul este, în accepţiunea lor, o funcţie care constă atragerea resurselor umane în sistem şi îmbunătăţirea continuă a condiţiilor de muncă instituţie. Cei doi au demonstrat că în managementul public este necesară apelarea la asistenţă de specialitate, prin consilieri de specialitate, care să se desfăşoare activitatea de planificare administrativă, deoarece aceasta implică autoritate şi responsabilitate administrativă pntru domenii specifice.
- Conducerea constă într-un proces continuu de fundamentare a deciziilor administrative şi de formulare a ordinelor, instrucţiunilor specifice sau generale pentru conducerea instituţiilor publice, în general. Prin urmare, funcţionarii publici vor fi numiţi într-un post public în funcţie de cerinţele necesare postului respectiv, de specificul activităţii şi de locul în care acesta se va desfăşura.
- Coordonarea presupune o interconectare a diferitelor aspecte ale muncii. În acest sens, se consideră că trebuie utilizată dereglarea nu numai de sarcini, dar şi de competenţe.
- Raportarea constă în informarea continuă atât a superiorilor, cât şi a colaboratorilor, prin întocmirea de evidenţe, rapoarte sau cercetări.
- Elaborarea bugetului constă, efectiv, în structurarea bugetului, în identificarea metodelor şi tehnicilor folosite pentru fundamentarea, controlul şi urmărirea executării acestuia.
În literatura de specialitate, Mihai Oroveanu[14] consideră că „funcţiile autorităţilor publice sunt, în principal, următoarele: acţională, consultativă şi deliberativă”. Dar acelaşi specialist, în aceeaşi lucrare, consideră că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a coordona, a controla şi a conduce”. El nu insistă asupra acestor aspecte şi nu le abordează ca funcţii ale managementului public.
Prezentarea instituţiilor publice
Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitatea şi complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute). Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente este caracterul lor raţional- observa Max Weber manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:
- Pot manevra un număr mare de sarcini;
- Pun accent pe cuantificare;
- Operează într-un mod previzibil, standardizat;
- Pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor;
Scurt istoric al instituţiei publice
Agregarea comunităţilor umane la nivelul unor sisteme naţionale a condus la apariţia unor guverne. Modelul tradiţional de administraţie publică datează de la mijlocul secolului al XIX-lea, structurile demiocratice dezvoltându-se odată cu apariţia statului modern. S-a trecut astfel de la sistemele de administraţie bazate pe loialitate faţă de un individ la sistemele administrative în care individul este devotat statului în raport cu componentele sistemului legislativ. În ultima parte a secoluli al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradiţional de administraţie[15].
Caracterizare generală
Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate, dar, odată cu privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut pe plan secundar. Aceste instituţii sunt importante pentru că :
- Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;
- Managementul sectorului public controlează activitatea cu scop lucrativ.
În cadrul acestor instituţii avem în vedere şi politicile sociale, industriale şi de investiţii. În cazul în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice pierd statutul de entităţi independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor este inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor servicii publice.Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului public este satisfacerea interesului general.Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi control adecvate fără a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice[16].
Serviciile publice
Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens organizatoric, de organism social, cât şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată de acest organism. Distincţia între serviciul public şi serviciul de unitate publică constă în faptul că primul este înfăptuit de o organizaţie statală, iar cel de-al doilea de o organizaţie nestatală[17].
Depăşind graniţele toriei economice şi concentrându-se asupra valorii de întrbuinţare „a serviciului”, serviciile publice sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacerii sociale[18]. Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens de organizaţie, de organism social, cât şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată de acest organism[19]. Noţiunea de serviciu public a cunoscut, pe parcursul timpului, o evoluţie contradictorie.
Serviciul public poate fi organizat fie la nivel naţional, pentru întreaga ţară, fie la nivel local. Pentru a fi în prezenţa unui serviciu public, sunt necesare următoarele condiţii:
- Satisfacerea cerinţelor membrilor societăţii;
- Înfiinţarea lor să se facă prin acte de autoritate;
- Activitatea lor se desfăţoară în realizarea autorităţii de stat, personalul lor având calitatea de funcţionar public;
- Sunt persoane juridice, având toate drepturile şi obligaţiile specifice ale acestora;
- Mijloacele lor materiale sunt asigurate fie prin subvenţii bugetare, fie din venituri proprii.
De aceea, serviciul public poate fi definit ca fiind acea organizaţie de stat sau a colectivităţii locale, înfiinţată de autorităţile competente cu scopul de a asigura satisfacerea unor cerinţe ale membrilor societăţii, în regim de drept administrativ sau civil, în procesul de executare a legii[20].
Categorii de servicii publice
Din perspectivă macroeconomică, serviciile se încadrează în sectorul terţial al economiei naţionale, astăzi ponderea lor în GDP-ul (Gross Domestics Product) anual al unor ţări dezvoltate ajungând la 60-70% (de exemplu SUA, Franţa, Marea Britanie, Germania, Japonia)[21]; „Electoratul spunea Lynn, este în mod fundamental suspicios faţă de puterea birocratică” specifică diverselor instituţii ale statului, el fiind mai degrabă dispus să creadă tot ceea ce poate fi mai rău cu privire la actul de guvernare; nemulţumirea publică nu are neapărat nevoie de o justificare specială, întrucât cei ce deleagă puterea au dreptul să judece oricât de sever[22]. Prin urmare, analiştii din ţările occidentale au recomandat mai multe direcţii de eficientizare în instituţia managementului public; sintetic, amintim patru astfel de direcţii[23]:
- Modelul de piaţă, ce susţine privatizare extensivă a serviciilor publice;
- Statul participativ, ce recomandă mandatarea cetăţenilor în exercitarea actului de administrare;
- Guvernul flexibil, ce susţine o adaptare prin negociere la pretenţiile impuse de cetăţeni;
- Guvernul în care au fost reduse reglementările, ca o formă mai subtilă a guvernului flexibil.
O primă clasificare a serviciilor face distincţia între:
- de interes public: educaţie, sănătate, ordine publică, apărare, colectare, impozite.
- de interes privat: comerţ, turism, consultanţă.
O a doua clasificare majoră distinge explicit între bunurile materiale şi servicii. Această distincţie are un corespondent important în ceea ce priveşte organizarea economiei reale sau relaţiile dintre cetăţeni şi diversele tipuri de instituţii furnizoare.
Principalele elemente care fac distincţia între bunurile materiale şi servicii
|
BUNURI MATERIALE |
SERVICII |
|
· Caracter material · Stocabile · Pot fi analizate înainte de cumpărare · Pot fi revândute · Transfer de proprietate · Consumul este presedat de producţie · Pot fi transportate · Producţia, vânzarea, consumul se desfăşoară în locuri diferite · Doar fabricantul produce · Produsul poate fi exportat · Cumpărătorul este puţin implicat · Controlabile prin standard · Complexitate tehnică · Variabilitate relativ mică |
· Caracter imaterial · Nestocabile · Nu există înainte de cumpărare · Nu pot fi vândute · Nu se transferă · Simultaneitate · Nu pot fi transportate · Producţia, vânzarea, consumul se desfăţoară în acelaşi loc · Clientul participă la producţie. · Seviciul nu se exportă, doar sistemul de servicii · Cumpărătorul este mult implicat · Puţin controlabile · Puţin complexe · Variabile mare |
Revenind asupra criteriilor de clasificare a serviciilor publice şi a categoriilor acestora, literatura de specialitate distinge serviciul public de legiferare, serviciul public judiciar şi serviciile publice administrative[24]. Criteriile de clasificare a serviciilor publice, întâlnite la unii specialişti români, evidenţiază patru grupe:
A). –nivelul de realizare/ interesul satisfăcut;
- servicii naţionale;
- servicii locale;
B). – natura serviciilor publicec/ din punct de vedere juridic;
- servicii publice administrative;
- servicii publice industriale şi comerciale;
C). – modul de organizare:
- ca autorităţi ale administraţiei publice;
- ca instituţii publice;
D).- formă de proprietate /reguli juridice aplicate:
- servicii publice monopolizate /regim administrativ;
- servicii publice realizate de sectorul public şi/ sau privat.
Aşadar, serviciul public poate fi definit ca o activitate de interes general, asumată explicit de puterea publică şi prestată direct sau concesionată, aflată sub incidenţa dreptului administrativ; includerea serviciului public sub incidenţa dreptului administrativ are consecinţe programatice notabile, din perspectiva angajării/conducerii salariaţiilor din acest sector, a litigiilor dintre cetăţeni şi instituţiile prestatoare[25].
Managementul organizaţiilor publice
Autoritatea prin care se înfăptuiesc deciziile colective ale sectorului public se manifestă la niveluri diferite de agregare a intereselor individuale: guvernarea locală, statul, organizaţiile supranaţionale (instituţiile Uniunii Europene, Word Trade Organization, ASEAN). Fiecare dintre acestea este constituită dintr-un organism legislativ şi unul executiv[26].
Legislativul este un for deliberativ de natură politică, prin care se iau deciziile colective. Activitatea lui se referă:
- decizii cu privire la problemele care constituie interesul public, pentru care este nevoie de limitarea libertăţilor individuale şi care fac astfel obiectul intervenţei publice;
- negocieri şi dezbateri ale soluţiilor propuse;
- adoptarea deciziilor colective.
Executivul este forul care gestionează resursele societăţii pentru înfăptuirea deciziilor adoptate de legislativ. Ministerele şi agenţiile guvernamentale constituie formaţiunile prin care un program politic de guvernare este implementat. Executivul este compus, pe de o parte, din „funcţionarii politici”, aleşi sau numiţi, şi „funcţionarii publici”. Funcţionarii politici, dar şi membrii legislativului iau decizii de natură politică, în baza unei concepţii privind dezvoltarea echitabilă a societăţii, pentru care respectivii actori pledează în cadrul forurilor legitime de dezbatere politică. Funcţionarii publici iau decizii de natură administrativă, ce privesc implementarea, în condiţiile respectării prevederilor în vigoare, a concepţiilor de dezvoltare propuse de forul politic[27].
Motivarea funcţionarilor publici
Necesitatea abordării motivării funcţionarilor publici din România derivă din interesul pe care ei îl manifestă faţă de acest subiect. În ultimii ani, se observă o creştere a interesului funcţionarilor publici pentru motivare. Ei sunt de părere că performanţa şi competitivitatea lor în muncă ar trebui să fie recompensate pe măsură. Cercetările făcute pe baza eşantionării reprezentate de funcţionarii publici din instituţiile publice din ţara noastră arată că 76% din funcţionarii publici intervievaţi consideră că motivaţia este un aspect deosebit de important în stimularea personalului pentru buna funcţionare a instituţiei publice, iar 22% consideră că acest aspect trebuie luat în considerare. Doar 2% din cei intervievaţi nu au un interes deosebit faţă de acest subiect.
În prezent nu există o diferenţiere a funcţionarilor publici de angajaţii cu contract de muncă. Rigiditatea sistemului de motivare din sectorul public din ţara noastră limitează semnificativ stimularea iniţiativei, creativităţii şi performanţei funcţionarilor publici. Într-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerinţelor motivării se realizează concordanţa dintre trebuinţele şi valorile resurselor umane şi gradul de realizare a interesului public[28].
În prezent managementul organizaţiei, sensul adevărat al acţiunilor şi comportamantului angajaţilor nu pote fi descoperit fără cunoaşterea motivelor care le-au generat. Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la creşterea posibilităţii de explicare şi predicţie a comportamentului uman, ci şi la descifrarea valorii morale a acestuia.
Mulţi manageri consideră că succesul unei organizaţii este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este deosebit de dificilă. Managerii preocupaţi cu adevărat de prosperitatea organizaţiei trebuie să îşi evalueze în permanenţă oamenii cu care lucrează, să se preocupe ca angajaţii să dobândească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei, prin programe manageriale de motivare şi antrenare a personalului.
Rolurile şi efectele motivării se pot rezuma astfel:
- rolul managerial: constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale (previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea). De motivarea personalului sunt nemijlocit condiţionate calitatea deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor manageriale şi efectelor generale, acurateţea şi flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din firmă.
- rolul organizaţional: se referă la impactul pe care motivarea îl are asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele sale, datorită faptului că prin motivare se pun în mişcare abilităţile, know-how-ul şi energia personalului.
- rolul individual: vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, cu atât personalul este mai satisfăcut, firma îşi utilizează în mai mare măsură capacitatea şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens.
- rolul economic: se referă la condiţionarea indirectă a performanţelor economice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi se reflectă negativ în performanţele de ansamblu ale ţării în cauză.
rolul social: reprezintă efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
Avantajele motivaţiei
A motiva pe cineva înseamnă a înţelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimulează spre a lucra mai bine şi a-l face să dorească să obţină rezultate mai bune. Avantajele de a lucra cu oameni motivaţi sunt:
- munca va fi făcută la standardele fixate şi în termenele-limită stabilite;
- oamenii vor lucra cu plăcere şi se vor simţi apreciaţi iar acest lucru se va reflecta imediat în performanţele lor;
- moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru excelentă;
- rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate şi vor necesita mai puţină supervizare;
- oamenii vor munci mai bine, deoarece vor dori să obţină rezultate bune;[29]
- angajaţii vor manifesta o atitudine pozitivă faţă de organizaţie;
- se va înregistra o fluctuaţie redusă de personal;
- rate mici ale absenteismului;
- creativitate şi asumarea responsabilităţilor de către angajaţi.[30]
Odată ce oamenii vor fi motivaţi, menţinerea acestei stări va necesita o vigilenţă constantă, dar efortul va fi recompensat: oamenii puternic motivaţi se vor comporta bine şi vor obţine rezultate mai mult decât satisfăcătoare.
Caracteristicile de bază ale motivaţiei sunt:
- Efortul – primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activităţi diverse în locuri de muncă diverse, fiecare persoană exercită efortul într-o manieră potrivită cu postul pe care îl ocupă.
- Perseverenţa – a doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă, angajaţii trebuind să fie perseverenţi în aplicarea eforturilor lor.
- Direcţia – efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanţă este şi calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al persoanei, angajaţii trebuind să-şi dirijeze efortul persistent în direcţia care aduce beneficii organizaţiei. Deciziile corecte luate de angajaţi cresc posibilitatea ca efortul lor să se transforme în final în rezultate acceptate organizaţional.
- Obiective – orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Scopurile angajatului pot include o productivitate înaltă, o atenţie bună sau decizii creative, acţionând în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. Salariaţii pot fi desigur motivaţi şi de scopuri care sunt contrare celor ale organizaţiei, cum ar fi absenteismul, sabotajul, frauda, în aceste cazuri dirijându-şi eforturile în direcţii care nu sunt deloc funcţionale pentru organizaţie[31].
Componentele motivaţiei – din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivaţia este alcătuită din două mari categorii de elemente:
- Motivele, resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane; ele sunt personale, interne şi, de regulă, creează anumite tensiuni.
In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi al performanţei. Realizarea unei motivaţii eficiente necesită cunoaşterea sistemului de nevoi şi aşteptări ale personalului.
- Stimulente sau factori motivaţionali – aceste componente ale motivaţiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o muncă performantă.
În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a împlini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:
- Stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinţe, automobile etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentară către muncă şi performanţă.
- Factori motivaţionali intrinseci, în care se includ satisfacţiile oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă.
- Factori motivaţionali relaţionali, cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă.
Surse motivaţionale
În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forţei motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanţei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul, iniţiativa, efortul şi reuşita firmei, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu este suficient să îmbunătăţeşti câteva caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.
Dimensiunea obiectivă a muncii utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eşecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentaţi care n-au fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia, alţii au încercat să obţină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă şi dominare.
În funcţie de profil, de strategia şi cultura sa, firma îşi poate crea un sistem de salarizare şi avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiţiei şi echităţii manageriale.
Nevoile psihologice care îl determină pe om să muncescă sunt:
- nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă;
- nevoia de a învăţa prin muncă;
- nevoia de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
- nevoia contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;
- nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-şi lega viaţa sa de cea a colectivităţii;
- nevoia siguranţei viitorului.
Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanţă satisfacţiei de tip confort, încă insuficient pentru multe meserii, şi dezvoltării considerabile a factorilor indirecţi, exprimaţi prin scopul şi sensul muncii[32].
Bibliografie
- Alexandru I (coordonator), Drept administrative, Editura OMNIA, Braşov, 1999;
- Alexandru Ioan, Matei Lucica, Servicii publice, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
- Alexandru I., Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Editura Lumina Lex, Bucureşti1999;
- Androniceanu A., Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2004;
- Androniceanu Armenia, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999;
- Burciu Aurel, Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008;
- Drucker P. F - Post-capitalist society, Harper &Collins, New York, 1990; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999;
- Johns Gary, Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998;
- Hăhăianu Liviu (coordonator), Consilier – Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton – Grup de Editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti 2000;
- Kate Keenan, Cum să motivezi, Ed. Rentrop &Straton – Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti 1997;
- Lynn L., Management public ca artă, ştiinţă şi profesie, Editura ARC, Bucureşti, 2004;
- Marinescu Paul, Managementul instituţiilor publice,Editura Polirom, Bucureşti, 2001;
- Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Economică, 1997;
- Păunescu Mihai, Management public în România, Editura Polirom, Iaşi, 2008;
- Pollitt C, G. Bouckaert- Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press, 2000; traducere în limba română, Reforma managementului public, Editura Epigraf, 2004;
- Nusbaumer J., Les services, nouvelle douné de l economie, Editura Economică, Paris, 1984;
- Oroveanu M. – Introducere în ştiinţa administraţiei, Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1994;
- ase.ro.
[1] A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2004;
[2] Ibidem;
[3] L. Lynn, Management public ca artă, ştiinţă şi profesie, Editura ARC, Bucureşti, 2004, p. 1;
[4] Aurel Burciu , Introducere în management, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 584;
[5] Ibidem, p. 585;
[6] Paul Marinescu, Managementul instituţiilor publice, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, p. 14;
[7] Armenia Androniceanu, Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 37;
[8] Ibidem, p. 36.
[9] Ibidem, p. 35.
[10]Ibidem, p. 36.
[11] Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, p. 30;
[12] Ibidem, p. 29-30.
[13] www.ase.ro;
[14] Oroveanu M. – Introducere în ştiinţa administraţiei, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1994, p. 38;
[15] Paul Marinescu, op. cit., p. 15;
[16] Ibidem, p. 7;
[17] Ioan Alexandru, Lucica Matei, Servicii publice, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 37-38;
[18] Nusbaumer J., Les services, nouvelle douné de l economie, Editura Economica, Paris, 1984, p. 4;
[19] Alexandru I., Administraţia publică. Teorii. Realităţi. Perspective, Editura Lumina Lex, 1999, Bucureşti, p. 290;
[20] Ibidem, p. 38;
[21] P. F. Drucker- Post-capitalist society, Harper &Collins, New York, 1990; traducere Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999;
[22] L. Lynn- Managementul public ca artă, ştiinţă şi profesie, Editura ARC, Bucureşti, p. 10;
[23] C. Pollitt, G. Bouckaert- Public Management Reform: A Comparative Analysis, Oxford University Press, 2000; traducere în limba română, Reforma managementului public, Editura Epigraf, 2004, p. 151;
[24] Alexandru I (coordonator), Drept administrative, Editura OMNIA, Braşov, 1999, p. 110;
[25] Aurel Burciu, Introducere în management, op. cit., p. 591;
[26] Mihai Păunescu, Management public în România, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p. 24;
[27] Ibidem, p. 25;
[28] Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, op. cit., p. 255.
[29] Keenan Kate, Cum să motivezi, Ed. Rentrop &Straton – Grup de Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti 1997;
[30] Hăhăianu Liviu (coordonator), Consilier – Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton – Grup de Editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti 2000;
[31] Johns Gary, Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1998;
[32] Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997.