Pin It
  1. Funcţia de previziune constă în ansamblul activităţilor prin care se determină principalele obiective ale serviciului public precum şi resursele/mijloacele necesare realizării lor. Planificarea este o gândire a viitorului, o proiecţie în timp a prezentului. Odată obiectivele stabilite, managerul va trece la elaborarea şi dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare.

        Transpunerea în practică a funcţiei de planificare presupune ca managerul să ţină cont de unele cerinţe esenţiale:

- condiţiile actuale şi cele viitoare să fie apreciate obiectiv şi fundamentate ştiinţific;

- în elaborarea planurilor, să se asigure supleţe şi realism;

- în conceperea obiectivelor, să se asigure participarea specialiştilor din instituţie şi, la nevoie, şi a unor consultanţi din afară;

- anticiparea climatului organizaţional şi a condiţiilor locale, naţionale, internaţionale în care îşi va desfăşura activitatea instituţia etc.

       Ca etape ale planificării, managerul unei instituţii publice trebuie să reţină în principal :

- conturarea perspectivei prin stabilirea direcţiilor previzibile de evoluţie;

- determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le previzionează;

- stabilirea politicilor care orientează gândirea managerului în luarea deciziilor;

- programarea acţiunilor;

- concretizarea resurselor umane, materiale şi financiare necesare.

 

  1. Funcţia de organizare

           Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare şi mobilizare a resurselor şi activităţilor pentru obţinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, în mod eficace şi eficient, prin implementarea a planurilor şi strategiei elaborate în acest scop. Pentru a asigura eficacitate şi eficienţă în realizarea funcţiei de organizare, managerul trebuie să aibă permanent în vedere unele cerinţe esenţiale, între care amintim:

- aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaţional (prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie şi acţiune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe delimitarea precisă a responsabilităţilor);

- tratarea sistematică a elementelor organizaţionale ale instituţiei;

- asigurarea dinamismului organizării manageriale şi a componentelor de bază ale acestuia.

           Conceperea şi aplicarea în practică a funcţiei de organizare se face pe etape :

- analiza critică a sistemului existent;

- analiza direcţiilor şi obiectivelor acţiunii de organizare;

- colectarea, selectarea şi ordonarea datelor şi proiectarea generală a sistemului organizaţional îmbunătăţit;

- aplicarea noului sistem, urmărirea funcţionării acestuia şi stabilirea schimbărilor necesare.

 

  1. Funcţia de coordonare reprezintă procesul de armonizare a acţiunilor individuale sau colective a resurselor umane dintr-o instituţie publică cu realizarea obiectivelor. Acţiunea de coordonare a managementului are menirea de a se asigura adaptarea serviciului public la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei lui.

         Coordonarea, ca funcţie a managementului organizaţiilor de servicii publice, este necesară datorită influenţelor pe care le resimte instituţia publică şi a schimbărilor care intervin ca urmare a acţiunii unor factori exogeni: politici, tehnico-ştiinţifici, juridici, economici, etc. Nu trebuie neglijat faptul că asupra instituţiei publice pot interveni acţiuni care să genereze dereglări de moment (greve, lipsă resurse băneşti, lipsă energie, întârzieri în efectuarea unor lucrări de către unii parteneri etc.), situaţie în care managerul trebuie să ia măsuri urgente de adaptare, să păstreze stabilitatea sistemului şi să asigure coordonarea subsistemelor lui în noile condiţii. Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţii, asigurarea continuităţii ei, presupune existenţa unui sistem de comunicaţii intense atât pe verticală, între diferitele niveluri de conducere, cât şi pe orizontală, între manageri şi executanţi situaţi la acelaşi nivel ierarhic, sau pe diagonală (oblice), între persoane care se situează pe diferite niveluri şi operează în diferite activităţi.

 

  1. Funcţia de antrenare-motivare. Antrenarea constă în influenţarea membrilor instituţiei publice de către managerul public astfel încât să participe eficace la realizarea scopurilor ei.

         În cadrul funcţiei de antrenare identificăm două momente: comanda şi motivarea.

       Prin comandă managerul exercită influenţa directă asupra subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu care a fost investit, antrenându-i la realizarea sarcinilor ce le revin. Realizarea antrenării prin intermediul comenzii presupune :

  • formularea unor dispoziţii clare, simple şi directe;
  • îmbinarea corectă a stimulării materiale cu stimularea morală;
  • evaluarea corespunzătoare a capacităţii personalului şi a concordanţei cu sarcinile delegate;
  • promovarea unei discipline reale în muncă;
  • implicarea efectivă în activitatea de ridicare a gradului de conştientizare
  • subordonaţilor în realizarea sarcinilor primite.

       Al doilea moment în realizarea funcţiei de antrenare îl constituie motivarea angajaţilor în realizarea obiectivelor prestabilite. Un manager de succes va crea un climat în care salariaţii pot aplica ei înşişi întreaga energie şi voinţă pentru realizarea cu eficienţă a obiectivelor serviciului public. El este conştient de faptul că iniţiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi cumpărate, ci trebuie să fie câştigate.

           Motivarea porneşte de la trebuinţe. După cum se ştie trebuinţele sunt de mai multe feluri, iar satisfacerea lor motivează în mod diferit participarea la muncă a membrilor unei colectivităţi.

        În concepţia lui Abraham Maslow, nevoile manifestate de om sunt grupate pe cinci categorii şi anume: fiziologice (fundamentale), de securitate, de afecţiune, de stimă şi de autorealizare (a fi ce eşti capabil să fi). Indivizii sunt motivaţi de nevoile de rang inferior până în momentul în care acestea sunt satisfăcute, după care ele încetează să-l mai motiveze şi începe să se manifeste tendinţa de satisfacere a nevoilor de rang superior. Cu toate limitele şi criticile aduse acestei ierarhizări, ea prezintă interes pentru managerii instituţiilor publice pentru cel puţin două raţiuni:

- majoritatea angajaţilor dintr-o instituţie publică au nevoi care acoperă toată gama nevoilor prezentate de A. Maslow;

- la un anumit nivel pe scara prezentată, o anumită nevoie variază în limite largi la persoane diferite, situaţie de care managerul trebuie să ţină cont.

         De un larg interes s-a bucurat teoria factorilor determinanţi ai satisfacţiei în muncă formulată de F .Herzberg. Autorul grupează aceşti factori în două grupe:

  1. factori motivatori (care privesc munca):

- dezvoltarea profesională;

- recunoaşterea muncii;

- responsabilitatea;

- promovarea;

- statutul etc.

  1. factori de igienă (care privesc condiţiile de muncă):

- politica instituţiei;

- relaţiile interpersonale;

- calitatea supravegherii;

- securitatea muncii;

- viaţa personală;

- salariul, etc.

            Această teorie se impune prin concluzia, că factorii de igienă trebuie satisfăcuţi pentru a avea un punct de plecare în atingerea factorilor motivatori, dar, ceea ce este şi mai important, suprasatisfacţia generată de aceştia nu va ameliora performanţele obţinute în muncă.

          Indiferent de clasificările făcute de specialişti, trebuie să reţinem ideea că, în practică, diferitele motivaţii se împletesc, asigurând de fapt o motivaţie complexă a indivizilor. Procesul antrenării, îmbinând atât comanda cât şi motivarea, cu toate aspectele acestuia, se prezintă ca un proces complex care trebuie să ţină seama de climatul existent în instituţie, de trăsăturile şi specificul fiecărui individ şi a fiecărui colectiv de muncă.

 

  1. Funcţia de control.

           Controlul, ca funcţie, constă într-un ansamblu de activităţi prin care se măsoară şi se corectează performanţele sau nerealizările unei instituţii sau diferitelor compartimente ale acesteia, la un moment dat, în  comparaţie cu obiectivele prevăzute. Specificitatea controlului constă în faptul că el trebuie să se exercite în mod curent, să fie operativ, să aibă un caracter preventiv şi să se desfăşoare imediat după adoptarea deciziilor şi hotărârilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea serviciilor publice în realizarea obiectivelor propuse. De fapt, funcţia cea mai importantă a controlului este de a semnala permanent dacă performanţele sunt sau nu la nivelul aşteptărilor. Abaterile care sunt puse în evidenţă cu această ocazie servesc managerului pentru a lua măsuri de corecţie.

            Din perspectiva managementului serviciilor publice, controlul nu se limitează numai la acţiuni de constatare şi de declanşare a corecţiei ce se impune, ci şi la prevenirea abaterilor, la evitarea disfuncţionalităţilor. Un manager eficient pune accent pe latura preventivă a controlului. În acelaşi timp, el va insista ca procesului de control să i se asocieze următoarele elemente esenţiale:

- orice control trebuie să se bazeze pe planuri stabilite anterior;

- compararea activităţii desfăşurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;

- existenţa unui mecanism concret a activităţilor desfăşurate;

- existenţa unui sistem informaţional, cu conexiuni inverse, care să permită managerului să controleze dacă subordonaţii au înţeles corect decizia şi dacă acţionează pentru realizarea ei .

            Managerul poate diviza procesul de control în mai multe etape:

 -  elaborarea sistemului de control;

 -  definirea standardelor prin prisma cărora se apreciază îndeplinirea obiectivelor;

-  măsurarea performanţelor (abaterilor) funcţie de standarde;

-   interpretarea rezultatelor controlului;

- aprecierea activităţii subordonaţilor şi recompensarea/sancţionarea acestora.

           Funcţiile managementului în organizaţiile de servicii nu trebuie să fie interpretate separat; între ele există o interdependenţă reciprocă, fapt pentru care procesul de management trebuie privit şi abordat în ansamblul său şi, ca atare, nici una din funcţii nu trebuie neglijată sau ignorată.