Managementul se situeaza de-a lungul preocuparilor traditionale ca stiinta a bunei gestiuni, a gestiunii eficace cu o finalitate esential utilitara si clar operationala.
Vom urmari sa definim clar regulile, normele, mai mult, perceptele care permit organizatiilor sa atinga obiectivele pe care si le-au propus cu maximum de eficacitate.
Esentiala în management este tendinta de a combina practica cu o “reprezentare a realitatii care se vrea stiintifica”.
Este vorba de “un ansamblu de practici… unde se combina pragmatismul si cunoasterea stiintifica” (J. P. Nioche).
Managementul oricarora dintre urmatoarele organizatii:economice, sociale sau politice vor fi implicate patru tipuri de operatiuni:
- planificarea
- organizarea
- activarea (mobilizarea resurselor)
- controlul
Un model de succes al managementului este firma privata, fara a avea pretentia ca este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul nonprofit
este citat ca un exemplu de management de succes.
Teoria numita a “contingentei” încearca sa-i identifice formele specifice de management, ce variaza dupa configuratia mediului, natura organizatiei si strategiile urmate.
Managementul este meseria care consta în a conduce, într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalitatilor organizatiei de apartenenta.
- Managementul este o meserie:
Deci o activitate practica ce regrupeaza un ansamblu de experiente, cunostinte tehnice si relationale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract nici de teorie. Aceasta meserie are, în raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii:
se exercita cu si asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitara; datorita aspectelor specifice este legata de practica propriu-zisa, de “teren”.
- Aceasta meserie consta în a conduce.
“A conduce” trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite
stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”, “a face sa participe”, “a anima”. Termenul retinut nu este important pentru moment; ceea ce conteaza este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga în comun anumite obiective.
- Meseria în cauza se exercita într-un context dat;
Este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultura dominant, mentalitatile, traditiile ce determina aparitia unor constrângeri/oportunitati specifice. Acest context este dat. Se poate actiona în ideea de a-l face sa evolueze, sa se modifice, dar trebuie tinut întotdeauna cont de existenta lui, iar practica manageriala trebuie sa se adapteze în functie de realitatea existenta.
- Managementul presupune totodata a conduce un grup de oameni;
Nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
- Managementul vizeaza atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalitatile organizatiei.
În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esentiale ale managementului public:pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, sa ai unul. Asa cum spunea filosoful chinez Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu risca sa le atinga”. Or, într-o organizatie, obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite; chiar daca ele exista uneori la nivelul organizatiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecarui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza aceasta “transcriere”.
Un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei fata de obiectivul stabilit, chiar daca acestia au initial obiective personale divergente, chiar opuse.
Managementul public - particularitati
Gestiunea publica prezinta un ansamblu de particularisme care interzic o supunere neconditionata la management:
- Managementul presupune o ratiune strategica, vizând atingerea anumitor obiective. Or, daca întreprinderea privata are un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) în functie de care ea îsi poate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica în cazul administratiei publice; misiunea ei de a urmari realizarea “interesului general” este echivoca.
“Interesul general” este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii.
Desigur, dubla egalitate:
firma privata = cautarea profitului
organizatia publica = interes general
reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii membrilor, etc.).
Pe de alta parte, “interesul general” este un termen la fel de incert. Deci finalitatea întreprinderii private este introvertita (ea gaseste în ea însasi rationalitatea proprie de a functiona), în timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extrovertita.
- Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune strategica, care îi permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de puterea politica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept. Aceste elemente le priveaza de flexibilitatea necesara, interzicând posibilitatile de reorganizare si de reorientare în functie de dificultatile întâlnite.
Pentru administratia publica, primul criteriu de organizare nu este cel de eficacitate economica ci cel de conformitate politica: alegeri ce par “irationale” în termini de management se pot dovedi necesare, datorita dorintei si actiunii exprimate de catre alesii politici.
- Managementul este construit în functie de o lege: cea a pietei.
Or, pe când întreprinderea privata este inserata într-un sistem concurential, care o obliga la un efort permanent de rationalizare si modernizare, administratia publica se afla în parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegii care îi permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica a resurselor elimina practic toate relatiile directe între pret si serviciile puse la dispozitie).
De fapt, firma privata este, în ultima instanta, reglata “în aval”, de catre clientii sai, care îi determina rezultatele. Organizatia publica este reglata “în amonte”, în functie de constrângerile etatice. Bineînteles, aceste particularisme sunt mai mult sau mai putin accentuate în functie de diferitele administratii si servicii publice.
Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management public.
Gradul de specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar alegerile strategice difera în functie de finalitati;
Pentru altii managementul public trebuie sa dezvolte propriile modele si propriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita întreprinderea privata. Problema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de “eficacitate”, care, pentru administratie, este ireductibil la simpla “eficienta”.
Desigur, precum întreprinderile private, administratia trebuie sa foloseasca
cât mai bine mijloacele ce îi sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciaza, în primul rând, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu în functie de simpla “rentabilitate” financiara.
Practic, managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa îmbunatateasca sistemul de comunicatie cu exteriorul.
Definirea managementului public nu poate fi privita ca un efort facil, datorita diferitelor modalitati de percepere a acestui domeniu precum si diferentelor amintite între sectorul public si cel privat. Ca o premisa de ordin general putem percepe managementul public astfel:
Ca un demers de gestionare si organizare necesar organizatiilor în cadrul carora modelul traditional de construire a legitimitatii a devenit inoperant
Putem considera ca exista câteva principii aplicabile ansamblului serviciilor publice, servicii ce detin în ultima instanta posibilitatea de a allege tipul de management considerat a fi cel mai performant:
−punerea în aplicare a unui management responsabilizant;
−concentrarea asupra culturii specifice administratiei publice;
−oferirea fiecarui manager a maximului de autonomie posibil, respectând însa “regula celor 4C” (coerenta, curaj, claritate, considerare).
Managementul responsabilizant
Serviciul public a fost multa vreme construit pe baza unei logici de tip birocratic ce presupune :
- o distinctie clara între cei ce concep/decid si cei ce executa o decizie ;
- o lipsa de initiativa din partea executantului si un respect strict al procedurilor;
- o separare extrem de puternica atât pe verticala (între nivele ierarhice) cât si pe orizontala (între birouri si servicii).
Acest tip de organizare s-a dovedit a fi foarte performant la momentul în care a fost conceput, atât pentru firmele private cât si pentru administratia publica, raspunzând foarte bine situatiei existente (necesitatea asigurarii unor servicii de masa standardizate în contextul existentei unei populatii majoritare cu un nivel de educatie mai scazut).
Nevoile si asteptarile “clientilor” administratiei publice de astazi sunt însa profund diferite si bazate pe o inversare a rolurilor: asteptarile nu mai vin din partea administratiei, care în trecut se concentra pe respectarea regulilor de catre “administrati”, ci din partea “consumatorilor - cetateni”, care au pretentii crescute fata de serviciile publice si fata de modul în care sunt tratati de acestea.
Elementele principale ce stau la baza acestor noi nevoi/asteptari sunt:
- raspunsuri personalizate din partea administratiei;
- simplitatea demersurilor si procedurilor administrative;
- rapiditatea în rezolvarea problemelor.
În mod evident aceste principii sunt prea putin compatibile cu organizarea si functionarea birocratica de tip clasic. În mod egal putem considera ca cetatenii au dreptul de a apela la un serviciu public inteligent, ce utilizeaza tehnici manageriale si informationale inexistente în trecut. De aici necesitatea existentei unui serviciu public performant, capabil sa raspunda în mod corespunzator cerintelor societatii.
Fundamente ale managementului responsabilizant
Pentru a raspunde asteptarilor de tratare personalizata a cererilor, de simplicitate si rapiditate a procedurilor, este necesara o modificare a logicii birocratice de tip clasic si instaurarea unui management responsabilizant. Acesta se caracterizeaza prin patru elemente simple:
- consultarea persoanelor care vor trebui sa puna în aplicare o decizie, înainte ca aceasta sa fie luata. Timpul aparent pierdut pentru realizarea acestui lucru va fi pe deplin compensat în momentul aplicarii deciziei, gratie unei adeziuni si întelegeri crescute a executantului.
- responsabilizarea asupra atingerii unor obiective (si nu asupra îndeplinirii unor sarcini);
- delegarea deciziilor operationale la primul nivel de competenta existent (principiul subsidiaritatii). Încurajarea luarii de initiative, pe baza respectarii principiilor si orientarilor definite “în amonte” si impunerea unui sistem de monitorizare si evaluare permanenta;
- favorizarea unei reduceri a rigiditatii si separarii în functionarea administratiei, atât pe plan vertical (în ceea ce priveste informatia), cât si orizontal (în ceea ce priveste concertarea si coordonarea actiunilor).
Este deci vorba de principii extrem de simple care necesita însa o inversare completa a manierei de functionare a unei bune parti din activitatile administratiei publice.
Identificarea “stilului” managerial propriu
Problematica “stilului” managerial a ocupat întotdeauna un loc important în literatura de specialitate. Se poate considera ca fiecare individ detine un stil propriu în domeniu; observarea activitatii unor manageri performanti releva faptul ca se pot obtine rezultate remarcabile pe baza unor abordari diferite.
Cu toate acestea se disting totusi unele caracteristici comune diferitelor stiluri de management - este vorba de asa numita regula a celor 4C:
- Coerenta
- Curaj
- Claritate
- Considerare
- Coerenta
Acesta reprezinta unul din cuvintele cheie ale managementului; putem fi manageri “autoritari”, “liberali”, “participativi”, etc., dar pentru a realiza o activitate performanta este necesar sa dam dovada de o coerenta a actiunilor:
- Coerenta declaratiilor si faptelor; nu este admisibil sa promitem tot timpul ca lucrurile se vor schimba în bine si sa nu facem nimic în acest sens; sa cerem imperativ respectarea orarului si punctualitate si sa începem current sedintele cu 15 minute întârziere; sa afirmam ca fiecare are dreptul sa greseasca si sa sanctionam cea mai mica eroare aparuta ca urmare a luarii unei initiative, etc.;
- Coerenta deciziilor; este foarte greu de înteles pentru functionari faptul ca la câteva saptamâni distanta (sau chiar în aceeasi zi) superiorul ierarhic ia decizii total opuse, ca accepta unora derogari de la regula refuzate categoric altora, ca ia decizii asupra unui dosar fara a-l consulta deloc pe cel care a fost delegat cu solutionarea lui, etc.;
- Coerenta obiectivelor si mijloacelor; acesta reprezinta un punct sensibil în administratia publica. Sunt numeroase cazurile în care colaboratorii dvs. pot avea sentimentul ca obiectivele ce trebuie atinse sunt tot mai mari iar mijloacele puse la dispozitie tot mai reduse. Alocarea resurselor reprezinta un act major de management si trebuie realizata în functie de prioritatile stabilite.
Odata ce managerul public reuseste sa confere actiunilor sale o coerenta evidenta legitimitatea sa va fi rar contestata, chiar daca colaboratorii sai nu sunt întotdeauna de acord cu deciziile luate; absenta coerentei duce, în mod inevitabil si rapid la contestare.
- Curajul
Curajul constituie, alaturi de inteligenta, o calitate indispensabila unui manager. Putem constata faptul ca o inteligenta analitica excesiv accentuata, pusa în fata unei alegeri, tinde sa puna în evidenta riscurile inerente oricarei decizii si sa prefere sa nu ia nici una. În mod evident termenul de curaj nu semnifica aici curajul fizic ci cel intelectual si moral.
- Curajul semnifica, pentru un manager, a lua decizii; un manager care nu decide este foarte rau perceput de colaboratorii sai (Kissinger spunea ca o decizie rea este preferabila absentei totale a luarii deciziilor). Decizia reprezinta un act dificil pentru ca el nu presupune doar sa alegem ceea ce dorim ci, mai ales, ceea ce nu dorim. A decide înseamna a renunta si nimeni nu renunta cu placere.
- Curajul semnifica initiativa, tenacitate, perseverenta, pentru ca, odata decizia luata, sunt necesare multe eforturi si multa energie pentru punerea ei în practica, pentru a veghea ca toata lumea sa actioneze în directia dorita, pentru a rezista la uzura, etc.
- Curajul semnifica curaj psihologic si moral; acesta este extreme de necesar pentru a rezista multiplelor presiuni (interne si externe) ce vizeaza rediscutarea unei decizii, amendarea ei, decalarea în timp, etc.
- Claritatea
Timpul managementului secret, izolat, ascuns a trecut. Evolutia sociologica a facut sa avem tot mai mult de-a face cu colaboratori exigenti. De asemenea, managerul modern este confruntat cu necesitatea de a obtine nu doar supunerea acestor colaboratori ci si adeziunea lor, acest lucru implicând informarea si practicarea transparentei în raporturile între superiori ierarhici si functionari. Pe de alta parte ne putem întreba cum am putea spera ca functionarii sa respecte si sa aplice orientarile decise daca ei nu le cunosc.
De asemenea, este imposibil pentru colaboratori sa se implice, prin luarea de initiative, în practicarea managementului responsabilizant, odata ce criteriile de respectat si obiectivele de atins nu sunt stabilite cu claritate.
- Claritatea semnifica mai întâi clarificarea misiunii organizatiei de apartenenta si a “regulilor jocului” (care sunt principiile pe baza carora se fondeaza viata institutiei, valorile ce trebuie respectate, criteriile ce delimiteaza evaluarea rezultatelor).
- Claritatea semnifica precizarea obiectivelor urmarite pe parcursul perioadei curente, optiunile strategice, pericolele ce trebuie evitate; evident confidentialitatea este necesara în actiunile/actele ce necesita discretie însa acest lucru nu elimina necesitatea informarii referitoare la alegerile majore în materie de obiective si strategie.
- Claritatea semnifica comunicarea de maniera regulata a rezultatelor atinse, a drumului parcurs sau de parcurs, a dificultatilor si obstacolelor aparute
- Considerarea
Considerarea semnifica mai întâi atentia acordata persoanelor, ascultarii, respectului; abordarea manageriala începe nu prin strategii sau tehnici sofisticate ci prin mici semne de atentie cotidiana: salutarea colaboratorilor, rezervarea de timp pentru a-i întâlni si mai ales a-i asculta, respectarea problemelor si dificultatilor cu care se confrunta, considerarea preocuparilor acestora, etc.
- Considerarea muncii colaboratorilor; evitati toate manifestarile de indiferenta fata de o munca aparent mai putin importanta. Reactionati întotdeauna la munca depusa de un colaborator. Sanctionati pozitiv sau negativ eforturile sau greselile lor; ambele abordari sunt superioare indiferentei.
- Considerarea fata de ideile si propunerile primite; de multe ori, apartenenta la un nucleu administrativ superior ierarhic tinde a sugera conceptia conform careia ideile colaboratorilor nu prezinta o importanta semnificativa. Acest lucru este gresit: în primul rând pentru ca în ceea ce priveste problemele practice, cele mai bune idei pot proveni de la cei ce se afla în contact permanent cu realitatea, în al doilea rând pentru ca este periculos sa consideri ca tu esti singurul care are idei bune.
În sinteza, se poate considera ca, pentru a fi performant, managementul
trebuie sa tina cont de:
- factori generali (contextul economic, social, politic)
- factori proprii fiecarei organizatii (specificitati)
- factori personali (convingerile si personalitatea managerului).