Structura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizarea misiunilor si functiilor între diferite subansamble (Directii, Departamente, Servicii, Birouri, etc.) definite cu aceasta ocazie, precum si relatiile stabilite între subansamblele în cauza.
Organigrama este reprezentarea vizuala a structurii organizatorice.
Interesul suscitat de organigrama pentru managerii publici se poate explica :
- prin natura functionala a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care sunt legaturile existente între diferitele subansamble?);
- prin natura sa “politica” (care este partajul puterii? cine depinde de cine?).
Evident, organigrama formala nu corespunde întotdeauna exercitarii concrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de elaborat pentru a întelege modul de functionare În lucrarea sa “Strategie si Structuri” Alfred Chandler a aratat ca nu exista structuri miracol, capabile sa raspunda tuturor situatiilor dificile cu care se confrunta organizatiile, dar ca structurile evolueaza în functie de adaptari ale strategiilor organizationale, ele însele tributare mutatiilor aparute în mediul înconjurator.
Este deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gândeasca structurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fixate.
Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ramâne în mod fundamental valabila, însa cercetari recente au aratat ca relatia strategie-structuri exista în ambele sensuri. În realitate structurile exista de multe ori înainte ca o strategie sa fie definita, putând aparea structuri care dau nastere unor strategii.
Astfel, într-o institutie a administratiei publice de mari proportii exista structuri puternice, fiecare dintre ele dezvoltând o logica proprie de evolutie; rezultanta acestora va fi definita ca o “strategie”.
Diferentiere si integrare
Exista doua concepte fundamentale, contradictorii dar în acelasi timp legate, (semnalate de Lawrence si Lorch în “Diferentiere – Integrare”) în ceea ce priveste problemele de structurare a institutiilor.
Diferentierea consta în decuparea entitatii administrative în cauza în subansamble coerente, având fiecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si functii. Administratiile publice, ca si organizatii complexe, sunt confruntate cu aceasta problema, în caz contrar aparând confuzia în ceea ce priveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de functionare.
Acest lucru va duce însa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecare subansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati, chiar daca nu exista nici un fel de conflict sau rivalitati personale.
Integrarea consta în punerea în practica a unor mecanisme ce contrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripete indispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si împiedica organizatia în cauza sa se blocheze.
Toate actiunile în domeniul structurarii serviciilor publice trebuie sa tina cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru între ele pentru a permite organizatiei sa îsi realizeze de o maniera corecta misiunile proprii.
Marile tipuri de structuri organizatorice
Chiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la caz la caz, în functie de organizatia si strategiile existente, este posibil sa distingem patru mari tipuri de structuri:
- structuri bazate pe functii: este vorba de structuri în cadrul carora directiile sau serviciile se constituie în jurul unor însarcinari de aceeasi natura;
- structuri orientate înspre destinatar: în acest caz nu însarcinarile sunt cele care furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari ai activitatii organismului considerat;
- structuri matriciale: în acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv este partajata între doua instante (vezi relatia directii descentralizate/ministere);
- structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice: ele depind de marimea si natura activitatii organizatiei considerate; nu este posibil, bineînteles, sa se indice un numar ideal de nivele ierarhice.
Totusi, unii practicieni si teoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu poate conduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane în mod direct, iar un functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucru fata de mai mult de patru sau cinci persoane.
Pornind de la aceste elemente este posibil, de la caz la caz, sa se considere daca numarul nivelelor ierarhice existente într-o organizatie conduce sau nu înspre o functionare corecta.
Evolutia mediului administrativ, ce impune adaptari frecvente ale organizatiei la context, are un dublu efect:
- structurile trebuie sa fie mai suple si reactive;
- în cazul structurilor permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie create
“structuri volatile” (tip grupuri de lucru pe proiecte), care sunt capabile sa îsi asume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi, putând ulterior sa încredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve.