Managementul Strategic în Administraţia Publică

Consideraţii generale

După cum am văzut în capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o “alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizează sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei.”[1].

 

Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie să procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obţine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forţelor concurentiale ce risca sa ii pună in discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, in cazul sectorului public, prea puţin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei.

Noua abordare managerială în administraţia publică

Au fost identificate nivele şi abordări diferite în cadrul conceptului general de strategie managerială:[2]

 

• Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi implementarea deciziilor strategice   şi   pentru   alocarea   resurselor   necesare   fundamentării   acestora   Ia   toate   nivelele organizaţiei. Analiza si planificarea strategică reprezintă un demers larg răspândit în cazul firmelor private,   vizând   asistarea   conducerii   în   realizarea   misiunii   sale   de  coordonare   strategică  a organizaţiei.

În acest context, strategia este "o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru că ele vizează să orienteze de o manieră determinantă şi pe termen  lung activităţile şi structurile organizaţiei"[3].

 

Astfel, planificarea strategică este strâns legată de:

1. marjă de manevră
2. forţe concurenţiale.

 

Nu putem vorbi de o adevărată strategie în cazul unei organizaţii în care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau în care "produsele" sunt definite de lege.

De asemenea se consideră, în general, că o organizaţie trebuie să procedeze la punerea în practică a unor strategii pentru a obţine cât mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenţa forţelor concurenţiale ce riscă să îi pună în discuţie supravieţuirea. Astfel definit demersul strategic poate părea, în cazul sectorului public, prea puţin pertinent având în vedere absenţa, teoretică, a marjelor de manevră strategică şi caracterul ilegitim al concurenţei.

Marja de manevră a organizaţiilor publice în materie de afectare a  resurselor este  restrânsă  semnificativ  de  dispoziţiile  statutare;   dacă o  organizaţie  publică intenţionează să îşi diversifice activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.

 

Existenţa unei marje de libertate decizională a managerilor reprezintă o condiţie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevărata strategie in cazul unei organizaţii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care “produsele” sunt definite de lege.

Concurenţa poate viza, în cazul organizaţiilor publice, două aspecte: concurenţa vis-â-vis de o altă organizaţie publică; concurenţa vis-â-vis de o firmă privată.

 

• managementul  participanţilor   -   participanţii   cheie   evaluează   organizaţia   şi formulează strategii de tratare a tuturor participanţilor (participanţii includ indivizi sau grupuri care prezintă un interes major pentru organizaţie - sindicate, clienţi, furnizori, etc.).

 

• analiza   competitivă   analizează   forţele   majore   prezente   într-un   sector   particular   -   forţa cumpărătorilor şi furnizorilor, produsele substituibile, concurenţa — în ideea câştigării unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferenţierea faţă de concurenţă şi selectarea segmentelor industriale în care există şanse mari de control.

 

• managementul problemelor strategice - vizează identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizaţiei de a-şi atinge obiectivele şi luarea deciziei referitoare la modalitatea în care un grup din interiorul organizaţiei va răspunde acestor probleme;

 

• Abordările bazate pe negocieri strategice tratează luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat şi oferă modalităţi de abordare a acestor negocieri continue;

 

• incrementalismul logic accentuează natura incrementală a deciziilor strategice.

 

Modelul tradiţional de administraţie publică a fost deseori criticat. Îndeplinirea sarcinilor specifice se făcea fără o strategie pe termen lung, administraţie fiind prea puţin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrării s-a încadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitaţi sa dezvolte politici si strategii.[4]

In cadrul noii filosofii manageriale, obţinerea rezultatelor se plasează in centrul atenţiei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizează organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia să înfrunte un viitor nesigur[5]

 

Instituţiile administrative si funcţionarii sunt chemaţi sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.

Modelul de management strategic în administraţia publică

 

Managementul strategic priveşte functionarii publici situati in posturi de răspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa îndeplinească mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de funcţionarii publici aflaţi la niveluri superioare, acolo unde se elaborează deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemnează acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a “gândi in perspectiva” acţiunea entitatii pe care o conduce. El conţine doua aspecte majore:

1. Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcţionare a acestei entitati;
2. Măsurarea impactului, in spaţiu si timp, a unei masuri ce este luata.

 

Planificarea strategică este parte a conducerii strategice şi este esenţială pentru managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategică. Esenţa planificării strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor la adresa organizaţiei publice şi exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate în prezent.

Planificarea influenţează întreaga activitate a administraţiei publice. Determină limitele responsabilităţii guvernamentale, alocarea resurselor şi distribuirea cheltuielilor, piaţa muncii samd. Anvergura problemelor curente – cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuată a resurselor naturale sau declinul standardului de viaţă – sunt consecinţele unei planificări deficitare.

 

Pentru a furniza un cadru sistematic şi acoperitor pentru înţelegerea noţiunii de management strategic în sectorul public vom prezenta şi analiza modelul raţional de planificare strategică. În conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare raţională este necesară parcurgerea a următoarelor 5 etape.

1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi soluţionate precum şi a oportunităţilor mediului extern
2. elaborarea unor soluţii alternative sau a unor cursuri de acţiune(politici, programe, planuri) care să soluţioneze problemele identificate sau să măsoare oportunităţile identificate; se va avea în vedere în această etapă determinarea consecinţelor şi eficienţei pentru fiecare dintre soluţiile alternative
3. compararea şi evaluarea alternativelor între ele şi alegerea alternativei al cărei impact este cel mai aproape de condiţiile iniţiale dorite;
4. dezvoltarea unui plan de acţiune pentru implementarea alternativei selectate, incluzând bugetul alocat, programul activităţilor sau reglementările necesare.
5. evaluarea planului de acţiune pe măsură ce acesta este derulat.

 

Deşi aceste etape sunt prezentate separat şi într-un mod liniar, în practică ele se desfăşoară în mod ciclic.

 

1. Premisele planificării

La stânga modelului se găsesc cele trei premise ale planificării în administraţia publică.  Prima premisă, obiectivele socio-economice fundamentale se referă la acele obiective care trebuie îndeplinite de către administraţie în satisfacerea cerinţelor cetăţenilor şi a societăţii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administraţia publică să utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerinţele cetăţenilor şi ale colectivităţilor.

Această premisă explică că pe măsură ce administraţia se dezvoltă iar complexitatea societăţii creşte, cerinţele acesteia devin tot mai numeroase şi uneori contradictorii.

 

A doua premisă este legată de valorile celor care administrează şi acestea pot fi de exemplu: eficienţa administraţiei, conservarea resurselor, echitate, participare.

In această premisă ar putea fi incluse şi valorile celor aleşi sau numiţi în poziţii politice care guvernează(la nivel local sau central). În primele etape ale planificării, când se iau deciziile politice, influenţa acestora – prin intermediul reglementărilor - este decisivă. Trebuie să subliniem că deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regăsesc în administraţia publică.

 

Ultima premisă se referă la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenţa activitatea administraţiei publice.

După cum am arătat în analiza mediului extern, un bun manager de strategie va şti întotdeauna să exploateze oportunităţile şi să evite ameninţările(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esenţială în această etapă. De aceea, cea de-a treia premisă implică fără îndoială, mai mult decât o bună anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui să discerne cu o foarte mare acurateţe tipul problemei şi să poată să o enunţe corect.

De exemplu: problema sărăciei: poate fi enunţată în mai multe moduri.

Dacă se defineşte în termeni de lipsă a necesităţilor de bază(hrană, educaţie), atunci soluţiile pe care administraţia publică le va identifica se vor axa pe programe care să furnizeze aceste necesităţi populaţiei. Dacă problema sărăciei se va identifica în termeni de şomaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor în zonele specificate, generarea de noi afaceri şi posibilitatea creşterii ofertei de locuri de muncă.

Felul în care problema este identificată are deci o relevanţă covârşitoare.

Organizaţiile publice tind să fie mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest lucru are efecte în definirea procesului strategic.

 

Factorii mediului extern si organizaţiile publice[6]

 

Pot fi grupaţi în factorii:

• Mediului economic
• Mediului juridic
• Mediului geo-politic
• Mediului socio-cultural
• Mediului tehnologic

Exemplu – mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. În sectorul public din păcate, inovaţiile tehnologice pătrund foarte greu. Soft-urile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, după 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrării Europene cu finanţare PHARE. Aplicaţia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruiţi 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie să se aibă in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de pre-aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale.

Analiza internă în sectorul public (puncte forte şi puncte slabe);

Deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie extrem de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcţia eficientizării şi responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor sale financiare, operaţionale şi de resursă umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcţionării propriilor structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în practică, lipsa capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice[7]

Cultura organizaţională în administraţia publică

Mult timp, organizaţiile publice au încercat să domine nesiguranţa şi riscul autoreproducând în interiorul lor o viziune a "realului" şi o cultură de "execuţie" incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administraţiei publice a continuat să se rotească în jurul orbitei sale asimilând din exterior doar acea parte a realităţii care se adapta mai bine sistemului său de valori şi credinţe, întărindu-l şi făcând din el o foarte puternică armă de autoapărare.

Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic în următoarele puncte:[8]

• inflexibilitatea şi inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizaţiile publice se prezintă ca sisteme închise;
• exagerare excesivă în ceea ce priveşte controalele formale şi regulamentele, cu slabă considerare pentru evaluarea rezultatelor activităţilor;
• lipsa unei viziuni unitare a organizaţiei preferându-se concepţia "clasică" de tip bipolar;
• predomină formarea juridică a funcţionarilor;
• slaba comunicare între diferitele nivele ale organizaţiei şi, în mod specific, între vârful ierarhiei şi
• funcţionarii din ''prima linie", cei mai apropiaţi de cetăţenii-beneficiari;
• evidentă tendinţă pentru specializare, cu precădere pentru capacităţile profesionale ale indivizilor
• mai degrabă decât pentru o viziune sistemică a organizaţiei publice;
• lipsa unei programări eficace;
• rezistenţă în faţa folosirii tehnicilor cantitative de măsurare a prestaţiilor în muncă;
• carenţe în procesul de leadership;
• tendinţa spre conservatorism.

2. Misiunea şi obiectivele strategice

Următorul element important al modelului raţional este cel prin care se determină obiectivele strategice şi se identifică priorităţile. În această etapă influenţa factorului politic este decisivă pentru că rolul lor în stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborării politicilor publice.

Politica publică este acea direcţie de acţiune sau lipsă a acţiunii aleasă de autorităţile publice ca răspuns la o anumită problemă sau la un set de probleme interconectate. Ea se referă la un curs de acţiune sau de inacţiune aleasă deliberat de autorităţile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate atât de către cei care le creează, precum şi de către cetăţeni drept modalităţi de a rezolva anumite probleme[9], identificate în prima etapă a modelului raţional de planificare strategică. Prin natura sa o politică publică este un ghid de acţiune, un plan, un cadru, menit să răspundă unor anumite probleme.

Identitatea organizaţiei este dată ca şi în sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, după cum am demonstrat în primul capitol.

Exemplu: “În momentul în care secretarul de stat cu probleme educaţionale din administraţia Clinton a fost întrebat care este misiunea departamentului pe care îl conduce, el a răspuns: - voi fi o persoană cu un rol major în creşterea importanţei educaţiei în SUA. Voi conduce acest departament într-un mod eficient şi voi gestiona toate programele educaţionale”.

Creşterea importanţei educaţionale este fără îndoială o cauză nobilă, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare şi ele au fost ilustrate în capitolul precedent.

Poate că răspunsul secretarului de atât ar fi trebuit să fie următorul: “misiunea departamentului de educaţiei este să se asigure că toţi cetăţenii americani beneficiază în mod egal de educaţie şi prin educaţia oferită cetăţenii vor putea să fie competitivi într-o economie de piaţă”.

Misiunea organizaţiei poate genera forţe foarte puternice în interiorul acesteia, de la vârf şi până la baza organizaţiei. Oamenii vor şti ce să facă şi ce trebuie să înceteze să mai facă.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters şi Waterman(1982) consideră că deşi majoritatea organizaţiilor publice au stabilite obiective de către factorul politic, formularea unei misiuni a organizaţiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului faţă de organizaţie şi misiunea acesteia. În cazul organizaţiilor publice de mari dimensiuni cu departamente în industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente să-şi stabilească propria misiune.

De regulă organizaţiile de succes din sectorul public şi cel al societăţii civile beneficiază de declaraţii ale misiunii, şi de strategii generate de aceste misiuni. În consecinţă ele dedică o foarte mare parte a procesului planificării strategice elaborării acestor misiuni şi a obiectivelor strategice.

O misiune bine definită ajută organizaţia să fie mai disciplinată şi face ca eforturile sale să nu fie irosite în activităţi neproductive. Organizaţia publică care are stabilită o misiune, va încuraja apariţia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbării mentalităţii existente în sectorul public şi al incrementalismului caracteristic administraţiei.

În elaborarea misiunii în cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului public; în timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod direct şi  flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină seama în activitatea sa, de limitele specificate de legislaţie);[10]

3. Stabilirea obiectivelor organizaţiei

O politică rămâne doar o politică dacă ea nu se transformă în rezultate care pot fi atinse prin acţiuni concrete

În această etapă, se elaborează strategiile care vor fi implementate în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice identificate în etapa precedentă.[11] Elaborarea strategiilor în planificarea strategică necesită o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie în planificarea strategică trebuie să adune foarte multe informaţii de la diverse grupuri de experţi. 

Luarea deciziei strategice în domeniul public se plasează într-un context specific caracterizat de:[12]

• ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite faţă de firmele private);
• "vulnerabilitate" mai mare faţă de participarea' şi influenţa mass- media, politicienilor şi altor agenţii, precum şi o atenţie crescută faţă de aceşti factori;
• constrângeri artificiale de timp datorită proceselor electorale periodice;
• coaliţii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau soluţii particulare.

În momentul în care strategii alternative au fost elaborate, pasul următor este să se evalueze consecinţele acestor strategii.

4. Implementarea

Este pasul în care se alocă resursele şi se detaliază activităţile pentru ca obiectivele să fie atinse. Reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică, etapa în care politicile publice sunt implementate. Încă din 1930 s-au dezvoltat o varietate de acţiuni menite să implementeze politicile publice. Osborne şi Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractări, achiziţii, licenţe, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investiţii, asistenţă tehnică, voluntariat, asigurări, informaţie, impozite, subvenţii.

Este la îndemâna autorităţilor publice să aleagă instrumentele şi mijloacele de implementare a acestor instrumente.

Guvernul poate alege spre exemplu să reducă consumul de droguri folosind campaniile publicitare(instrument - informaţia). Cine va face această campanie? şi cum va fi ea făcută?[13] Prima decizie este una care ţine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare.

Prima decizie necesită o analiză mai atentă din punctul de vedere al legăturii care se stabileşte între instrumente şi consecinţele implementării strategiilor elaborate.

Fezabilitate; cât de dificil este să stabileşti strategia de implementare, instrumentele de implementare şi în ce fel strategia aleasă este operabilă?

Eficienţă; analiza costuri-beneficii

Echitate; beneficiile sunt distribuite în mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, vârstă samd

Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului în care instrumentele utilizate produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne şi Gaebler, 1993)

 

 

 

5. Evaluarea

Ultima etapă în planificarea strategică. Este axiomatic faptul că o planificare eficientă implică o evaluare periodică prin care se asigură nu numai că strategia este implementată aşa cum a fost stabilit ci şi că rezultatele sunt cele aşteptate – o afirmaţie care nu întotdeauna este onorată de către administraţia publică. Aceasta înseamnă în primul rând ca rezultatele implementării strategiilor să poată fi măsurate.

Feed-back-ul este un factor decisiv în modelul raţional de planificare strategică.Feed-back-ul permite o informare a palierului politic şi al celui administrativ de nivel superior asupra modului în care strategiile implementate au dus la rezultate aşteptate.[14] Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustările necesare urmare modificărilor din mediul extern sau intern administraţiei.

Există două feluri de feed-back. Cele pozitive care determină dinamica sistemului în sensul creşterii acestuia, şi negative reprezentate de control şi stabilitate şi care conduc la reechilibrarea sistemului.

Ce se întâmplă dacă strategiile sunt implementate şi nu există feed-back ? În primul rând organizaţiile continuă să opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat în 1935 cu scopul de a furniza energie electrică mediului extra-vilan din America. Deşi, 99 la sută dintre casele aflate în mediul rural beneficiază de electricitate, totuşi REA funcţionează în continuare.

 

Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea în care organizaţiile publice îşi definesc şi implementează în realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevată o influenţă majoră a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu.

 

Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de instituţii publice[15]:

1. o strategie de dezvoltare în acest caz managerii   au   o  independenţă   în   structurarea   capacităţilor,   resurselor   şi  performanţei organizaţiei; este cazul instituţiilor publice ce deţin obiective şi surse independente de finanţare; 
2. o strategie de transformare- strategia vizează modificarea modulului de funcţionare a instituţiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant – strategia este elaborată urmare presiunilor bugetare şi a celor venite din partea grupurilor externe;
3. o strategie de protecţie – în cazul în care instituţiile publice sunt nevoite să suporte valuri de critică din partea mass media şi legislativului, la care se adaugă cerinţele tot mai crescânde şi diversificate ale cetăţenilor precum şi posibile scăderi ale alocaţiilor bugetare. Strategia în acest caz vizează întărirea controlului intern, consolidarea relaţiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizaţiei şi protejarea surselor de finanţare.
4. o strategie politică – apare în momentul în care grupurile sau indivizii ce pot influenţa organizaţia suferă schimbări majore în configuraţie

 

 

Greşeli frecvente în activitatea de planificare:

• Dorinţa de a face prea mult;
• Dorinţa de a rezolva imposibilul
• Implicarea sentimentelor
• Supraplanificarea
• Neglijarea importanţei structurii organizaţionale
• Neînţelegerea a ceea ce înseamnă leadership în administraţie

 

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicării managementului strategic în sectorul public sunt următoarele:[16]

• procesul formal de planificare strategică este prea rigid şi încet pentru a răspunde în mod adecvat unui mediu în schimbare;
• procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai raţional şi analitic decât este cu adevărat;
• designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua în calcul dinamica socio-politică specifică oricărei organizaţii; procesul formal de planificare acţionează împotriva creativităţii şi inovaţiei.

Previziunea în managementul strategic

Previziunea ajută la identificarea principalelor oportunităţi şi ameninţări la adresa organizaţiei publice. Eric Jantsch identifică două tipuri de previziune. Previziunea bazată pe cunoştinţele actuale, pe starea de fapt a administraţiei în momentul actual şi care relevă factorii mediul extern care ar putea influenţa in sens pozitiv sau negativ administraţia publică. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabileşte factorii mediului extern în viitor, identifică obiective, cerinţe şi necesităţi corespunzătoare viitorului iar apoi stabileşte ce trebuie făcut pentru ca obiectivele identificate să poată fi atinse.

Metode de previziune.

Deşi literatura de specialitate studiază mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern şi a factorilor determinanţi pentru administraţia publică.

1.Expertiza.

            Este cea mai veche şi cea mai intuitivă dintre metode. În acest caz dacă cineva doreşte să afle ce se poate sau nu întâmpla într-un anumit sector de activitate, pur şi simplu apelează la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe eşecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eşecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai răspândită fiind metoda Delphi.

Într-un exerciţiu de tip Delphi un grup de experţi este întrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce dacă un anumit eveniment se va petrece. Răspunsurile acestora, împreună cu motivarea fiecăruia sunt apoi analizate, sumarizate şi trimise înapoi grupului de experţi pentru o nouă discuţie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori având speranţa că grupul de experţi ajunge îşi va reduce paleta de opinii diferite.

 

2.Extrapolarea tendinţelor

            Dacă se acceptă ideea că tendinţele stabilite în ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolării tendinţelor este aceea care se foloseşte. Tendinţele pot urma parametri liniari(fig.6.3) sau exponenţiali(fig.6.4.).

 

 

 

 

Fig. 6.3. Extrapolarea în cazul probei de atletism de 1.500 de metri

 

 

 

Fig.6.4.Dilema tendinţelor de extrapolare

 

3. Identificarea indicatorilor care generează transformări în mediul extern

Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizează indicatori. Molitor sugerează că prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizaţiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influenţa mediul extern administraţiei publice. Metoda pleacă de la premisa că politicile publice sunt întotdeauna rezultatul unor evenimente neobişnuite care necesită elaborarea unor strategii.

Previziunea susţine, de fapt, managementul strategic şi asigură câteva avantaje, ca de exemplu:

• Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
• Produce modificări în concepţie, atitudinea şi acţiunea factorilor de decizie, mutaţii cu influenţă pozitivă în atingerea obiectivelor propuse;
• Implică permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoaşte realitatea înconjurătoare în domeniu şi a acţiona în consecinţă, de a aplica la nevoie corecţiile ce se impun, studiate deja şi bine gândite;
• Face mai uşoară lupta concurenţială pe diferite pieţe şi previne unele aspecte necorespunzătoare interne, ce au la bază conducerea prin obiective, care reprezintă elementul de bază al managementului strategic.

 

Conceptul de “Reinventing Government”

Osborne şi Gaebler[17] au iniţiat un program de guvernare antreprenorială în 10 puncte

• susţinerea parteneriatelor public-privat în soluţionarea problemelor comunităţii
• mecanismele pieţei în locul celor birocratice
• promovarea competiţiei între furnizorii de servicii
• evaluarea performanţelor concentrându-se asupra rezultatelor nu asupra activităţii agenţiilor
• agenţiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de către reglementări
• descentralizarea autorităţii – managementul participativ
• redefinirea clienţilor = cumpărători - oferindu-le şansa de a alege
• prevenirea problemelor înainte de apariţia acestora
• critici ale agendei „manageriale”
• relaţiile dintre cetăţeni şi funcţionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor publice sunt în primul rând cetăţeni şi mai apoi „consumatori”
• obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar întâlnite în sectorul public

Conceptul de Marketing Public. [18]

Argumente pro şi contra în utilizarea conceptului de marketing in sectorul public

Contra – noţiunile de client şi piaţă nu se aplică în sectorul public

Cel mai adesea utilizatorul nu plăteşte (direct) şi nu îşi alege  furnizorul – inseamnă că relaţia nu este de natură comercială

 

Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii săi – necesitatea cunoaşterii nevoilor populaţiei tocmai pentru a –i putea oferi servicii de calitate – satisfacerea necesităţii clienţilor

Este nevoie de management strategic în administraţia publică?

Cu siguranţă. Administraţia publică din societăţile contemporane trebuie să ia în considerare impactul pe care un mediu dinamic, în continuă schimbare îl poate avea asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor şi obiectivelor organizaţionaie reprezintă nu doar o strategie managerială ci şi o modalitate de supravieţuire. Chiar dacă managementul strategic va suferi presiuni importante în cazul aplicării în domeniul public potenţialul său de schimbare a modelului administrativ tradiţional, rigid rămâne extrem de ridicat; chiar dacă aplicarea sa nu va asigura în mod automat succesul, va aduce cu siguranţă o notă de raţionalitate într-o administraţie publică deseori prea puţin interesată de obiective plasate dincolo de simpla ei existenţă şi perpetuare.[19]

În vederea satisfacerii necesităţilor sociale, prin realizarea corespunzătoare a unor valori noi (servicii publice), autorităţile administraţiei publice trebuie să acţioneze respectând şi aplicând principii, metode şi tehnici specifice ştiinţei manageriale.

 

Sub accepţiunea formală, ca organizaţie, orice autoritate publică, în îndeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestaţii de servicii, servicii publice) apelează, în funcţie de situaţie (condiţii, instrumente, norme), într-o viziune de perspectivă, deci strategică, la proiecte-scenarii, la programe, a căror realizare are loc prin activităţi de decizie, conducere, comandă. Acestea la un loc se constituie în mijloacele de modificare a vechilor valori în altele, finale, corespunzătoare necesităţilor comunităţilor.

 

 

 

Bibliografie

 

1. Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003.”Strategii si management strategic”, ed. Economica, Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995.”Introducere in management si management general”, Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001

8. Robert Grant-“The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, 1991

1. Gore, A.1993. „The Gore report on reinventing government: Creating a government that works better and costs less. Report of the National Performance Review” Times Books, New York
2. Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002
3. PTabatoni, P. Jarniou, Leş Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris. 1975.
4. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
5. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1997.
6. J.M. Bryson. Strategic Planning  for Public and Nonprofit Organisations: A  Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.
7. P.C. Nurt şi R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
8. B. Wechleser şi R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986,
9. R.E. Miles şi C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 3978.
10. P.S. Ring şi J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
11. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
12. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, în J. Rabin, G.J.Miller şi W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York şi Base, 1989.
13. B. Bozeman şi J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990.
14. J.B. Olsen şi D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
15. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
16. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, în J. Rabin, G.J. Miller şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
    Management. Marcel Dekker. New York şi Base, 1989.  
17. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, în J. Rabin, G. J. Miiler şi W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York şi Base,1989.
18. J.L.  McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, în R.E. Cleary, N.  Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
19. H.J. Einhorh şi R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
20. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
21. ________. 2001 „Planul National de Dezvoltare 2002-2005”. Bucuresti

 

 

 

[1] P.Tabatoni, P. Jarniou, Les systems de gestion, politique et structures, PUF, Paris, 1975

[2] J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995

[3] ibidem

[4] P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organization: A handbook for Leaders, San Francisco, Jossey Bass, 1992

[5] ibidem

[6] Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

[7] P.C.Nutt şi R.W.Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A handbook for leaders, Jossey Bass, 1992

[8] Cristina Mora, Călin Hinţea, Abordarea managerială în studiul administraţiei publice, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002

[9] Leslie Pal, Analiza politicilor publice: Teorie şi practică, 2001

[10] J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995

 

[11] J.M.Bryson, Strategic Planning for public and nonprofir otganization: A guide to strenghthening and sustaining organizational achievments, San Francisco, Jossey Bass,1995

[12] Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002

[13] ibidem

[14] Ioan Alexandru – Teoria Administraţiei Publice, 2001

[15] B.Wechleser şi R.W.Backof-Policy Making and Administration in State Agencies: Strategic Management Approaches, Public Administration Review, 1986

[16] J.B.Olsen şi DC Eadie – The Game Plan: Governance with foresight, Council of State Planning Agencies, Washington DC, 1982

[17] Osborne şi Gaebler – Reinventing Government

[18] Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

[19] Călin Hinţea, Cristina Mora, Management Strategic în administraţia publică, Revista Transilvană de Ştiinţe Administrative, 2002