1. Repere privind activitatea organizaţiilor de servicii publice în contextul procesului de tranziţie

Evoluţia economiei româneşti pe parcursul perioadei de tranziţie oferã imaginea unei ţări marcate încă de distorsiunile structurale moştenite, reflectate printre altele în dimensiunea atrofiată a sectorului de servicii. Printre cauzele majore care explică de ce noile condiţii create pe piaţa internă nu au atras după sine o cotitură radicală în statutul sectorului românesc de servicii pe parcursul perioadei de tranziţie se numară inconsecvenţa în aplicarea reformelor economice. Aceasta a dus la întârzieri în procesul  privatizarii şi al restructurãrii.[1]

      Absenţa unor progrese vizibile în planul privatizării şi al restructurării întrepriderilor industriale a împiedicat dezvoltarea unui sector puternic al întreprinderilor mici şi mijlocii modernizat, chemat sã asigure o sporire a eficienţei economice şi o creştere economică sustenabilă pe termen lung.

      În plus în sectorul public este necesară schimbarea mentalităţii atât cu privire la procesul de management, cât şi cu privire la eficienţa utilizării banului public.

            În plan legislativ s-au fãcut câţiva paşi în direcţia reglementării organelor care vor supraveghea calitatea serviciilor furnizate de organizaţiile de servicii publice. Prin toate acestea se urmăreşte îmbunătăţirea managementului, iar pe termen lung va conduce la crearea unui cadru care să favorizeze iniţiativa, responsabilitatea faţă de consumator şi poate cândva competitivitatea.

Totuşi în multe organizaţii de servicii publice nu există o preocupare pentru ca aceste noţiuni să se transforme în obiective, ci se promovează evitarea responsabilităţii.

Alocarea centralizată a resurselor a dus la promovarea unui interes scăzut din parte organizaţiilor de servicii publice pentru a se adapta la schimbările care se petrec. Se impun o serie de acţiuni în direcţia stimulării organizaţiilor pentru  promovarea unor programe în care noţiuni precum: calitate, eficienţă, preţ redus, competitivitate nu trebuie să rãmână un deziderat, ci trebuie să devină un fapt care să ducă la performanţă în termeni reali.

Toate aceste aspecte necesită elaborarea unor strategii ale căror obiective să se bazeze pe realitate. Altfel s-ar perpetua erorile care generează ineficienţa şi alte efecte nefaste cu consecinţe pe termen lung, iar decalajul existent între organizaţiile de servicii publice româneşti şi cele străine va fi tot mai greu de recuperat. Parte din acest decalaj este lesne de observat întrucât serviciile publice sunt prestate în general la costuri mari de organizaţiile de servicii publice ineficiente. Utilizatorii de servicii publice din România sunt puternic dezavantajaţi în raport cu utilizatorii similari din ţările dezvoltate, iar situaţia existentă în sfera serviciilor publice alimentează numeroase cercuri vicioase.

            Calitatea serviciilor publice trebuie gândită şi concepută astfel încât sã fie satisfăcute nevoile consumatorilor, conştientizând importanţa calităţii la toate nivelurile organizaţiei. Trebuie recunoscut faptul că costul serviilor de slabă calitate îl depăşeste uneori pe cel al serviciilor de o calitate ridicatã. Totodată pentru a asigura un nivel ridicat al calităţii este necesară efectuarea unui control riguros în toate etapele procesului şi nu numai în finalul procesului.

            Îmbunătăţirea calităţii serviciului furnizat nu trebuie percepută ca un cost, ci ca o investiţie într-un client permanent.

            Pentru realizarea celor amintite mai sus este necesar ca organizaţiile de servicii publice să-şi schimbe mentalitatea pe care o au despre consumator şi să reconsidere rolul acestuia.

            Organizaţiile vor trebui să opereze în condiţii de transparenţă, vor trebui să-l informeze mai des pe consumator despre activitatea lor, să-i explice schimbările care vor interveni, modul în care acestea îl vor afecta. Procedând în acest mod şi consumatorul îşi va schimba treptat mentalitatea pe care o are despre organizaţiile de servicii publice. El va fi mai receptiv la schimbările care au loc, chiar va conştientiza drepturile şi obligaţiile pe care le are şi va fi capabil să identifice abuzurile organizaţiilor de servicii publice. Pentru ca toate aceste lucruri să devină posibile este necesară voinţa, însă aceasta lipseşte multor organizaţiide servicii publice.

            Considerăm că în realitate este mult mai comodă situaţia în care se găsesc unele organizaţii care refuză să conştientizeze deplin rolul serviciilor publice în economie în general şi în contextul procesului de transformare a economiei româneşti. Procedând în acest mod ele nu se adaptează la cerinţele impuse de perioada de tranziţie.

            Urmărindu-se ca scop fundamental al serviciului public, satisfacerea interesului general este necesar ca organizaţia de servicii publice să cunoască nevoile consumatorului. Aceasta impune o apropiere de consumator, care, alături de alte măsuri va flexibiliza activitatea organizaţiilor de servicii publice.

            Pentru ca o organizaţie de servicii publice să devină performantă sunt necesare şi schimbări in infrastructura acesteia care să ducă la automatizarea unor procese şi înnoirea instalaţiilor şi a echipamentelor.

            De asemenea, cooperarea va crea condiţiile care vor ajuta organizaţiile de servicii publice să-şi schimbe atitudinea de la pasivitate la o angajare deplină aferentă traversării cu bune rezultate a perioadei de tranziţie.

2. Monopolul - sursă de loialitate faţă de trecut sau de responsabilitate pentru viitor?

Peste 90% din organizaţiile de servicii publice româneşti de apă şi canalizare sunt în subordinea autorităţilor publice. Cele mai multe se află în subordinea consiliilor judeţene.

Adesea se afirmă că preţul apei furnizate de RAJAC Iaşi este unul din cele mai mari din ţară. Însă creşterea preţului a fost influenţată de următorii factori:

• Natura sursei;
• Distanţa mare a locurilor de consum faţă de surse;
• Preţul mc de apă brută preluată de la RA Apele Române Iaşi;
• Cheltuieli cu amortizarea;
• Cheltuieli de personal.

Dorinţa de a-şi eficientiza activitatea a determinat RAJAC Iaşi să elaboreze o strategie de control a pierderilor. La baza acestei strategii se află următoarele considerente:

• Apa este o resursa limitată. Ea trebuie folosită în mod raţional începând cu prelevarea din sursă, continuând cu consumul şi până la restituirea ei în circuitul natural la parametri cantitativi şi calitativi stabiliţi prin norme internaţionale;
• Captarea, tratarea şi distribuţia apei înseamnă cheltuieli care vor fi suportate de consumator;
• Raţionalizarea apei produce disconfort oricărui consumator.

Însă realizarea unei asemenea strategii presupune parcurgerea mai multor etape.La baza acestora stau cercetări referitoare la:

• Cunoaşterea reţelelor de distribuţie;
• Cunoaşterea debitelor de apă, în reţeaua de distribuţie;
• Cunoaşterea consumurilor de apǎ la nivel de client;
• Localizarea pierderilor şi cunoaşterea cantitativă a acestora;
• Cunoaşterea metodelor efective de control.[2]

Numărul în scădere al pierderilor de apă reliefează justeţea măsurilor luate.

În România numărul serviciilor publice de apă şi de canalizare care doresc să implementeze un sistem de management al calităţii este în continuă creştere. RAJAC Iaşi este printre primele organizaţii de acest tip care a demarat acţiunea de implementare a cerinţelor standardelor internaţionale de calitate ISO.

      Ideea implementării unui astfel de sistem a apărut ca urmare a stabilirii de către conducerea organizaţiei a misiunii şi a obiectivelor strategice. Stabilirea acestora a devenit o necesitate în contextul procesului de aliniere la normativele şi standardele occidentale de calitate şi de performanţă în domeniul furnizării serviciilor publice.

RAJAC Iaşi conştientizează importanţa şi necesitatea existenţei în organizaţie a unui sistem de management al calităţii care să satisfacă exigenţele consumatorilor. Dacă acest lucru se va realiza atunci, se va realiza atât eficacitatea proceselor derulate în organizaţie, cât şi motivaţia personalului. Beneficiile implementarii unui sistem ISO[3] la RAJAC Iaşi vor fi:

Pe plan intern:

Se preconizează o implicare mai puternică a personalului angajat de pe toate nivelurile ierarhice în procesul decizional specific activitaţilor desfaşurate, obţinând implicit o creştere a productivitaţii muncii;

Pe plan extern:

Beneficiile implementării standardelor ISO se vor concretiza în creşterea satisfacţiei consumatorilor, creşterea calităţii serviciilor prestate şi o deschidere mai amplă în satisfacerea solicitărilor acestora;

            Desigur au existat şi impedimente în implementare precum scepticismul existent la început în ceea ce priveşte necesitatea unui astfel de sistem în cadrul organizaţiei, la care s-au adăugat frica de nou sau chiar interesul scăzut de a participa a unor angajaţi.

            Astfel au apărut dificultaţi legate de modificarea structurii organizatorice şi schimbarea sediului organizaţiei, dar şi datorită ariei mari de amplasare a punctelor de lucru şi implicit de desfăşurare a activitaţii.

            Impactul asupra consumatorului va fi atât direct – prin creşterea calităţii serviciilor prestate, cât şi indirect prin îmbunătăţirea imaginii organizaţiei.

            Realizarea unui diagnostic asupra stării în care se află organizaţia impune elaborarea unei analize SWOT.

Organizaţia RAJAC Iaşi trebuie să profite de oportunităţile pe care le are pentru a transforma măcar o patre din punctele slabe în puncte forte. Ea trebuie să facă acest pas mai ales dacă doreşte să devină o organizaţie capabilă să promoveze transparenţa şi să se apropie mai mult de consumator.

RAJAC Iaşi trebuie să caute soluţii pentru a minimaliza impactul ameninţărilor asupra activităţii sale. Pasivitatea la schimbare poate afecta punctele forte. Acestea pot deveni puncte slabe dacă organizaţia nu apreciază corect consecinţele schimbărilor pe care le antrenează tranziţia spre economia de piaţă.

3. Orientarea organizaţiei către schimbare – certitudine sau iluzie în evoluţia viitoare a serviciilor publice

Tranziţia produce mutaţii profunde în toate sectoarele de activitate, inclusiv în sectorul public. Ea este un proces costisitor şi de lungǎ duratǎ deoarece o schimbare în legislaţie şi în instituţii nu este posibilǎ imediat, ci numai dupǎ un anumit timp. Amânarea procesului de reformǎ duce la pierderea credibilităţii, iar inexistenţaobiectivelor este acompaniata de alterarea mijloacelor.

            Tranziţia determină schimbări şi în statutul organizaţiilor de servicii publice impunând elaborarea unor soluţii viabile. Şi RAJAC Iaşi doreşte să se transforme în societate pe acţiuni,iar pachetul majoritar de acţiuni va rămâne în proprietatea Consiliului Judeţean Iaşi.

            Pentru organizaţiile de servicii publice soluţia este privatizarea care este una din cele mai dificile probleme în transformarea economiilor post comuniste. Însă realizarea sa este o condiţie indispensabilăpentru restructurarea mediului economic şi crearea unor veritabile structuri ale economiei de piaţă.

            În mod normal privatizarea produce cele mai bune rezultate economice şi asigură o deconstrucţie veritabilă a sectorului public. Ea creează bazele alocării eficiente a resurselor şi creşterii economice rapide. Cu toate acestea trebuie luat în considerare şi contextul economic, social şi politic din multe ţări, inclusiv România care nu permite încă o aplicare totală a privatizării serviciilor publice.

            În România privatizarea vizează revitalizarea economiei şi eliberarea acesteia de controlul statal prin diminuarea ingerinţelor sale în managementul organizaţiilor de servicii publice. Ideea majoră argumentată de ultimele cercetari în domeniu este aceea că programele de privatizare au reuşit cel mai bine în ţările unde obiectivul nu a fost câştigul imediat, ci eficienţa şi concurenţa economică.

            Bibliografie

1. Naneş, Marcela, Managementul strategic al întrepriderii şi provocările tranziţiei, Editura All Beck, Bucureşti, 2000;
2. Ghibuţiu, Agnes, Serviciile şi dezvoltarea, Editura Expert, Bucureşti, 2001;
3. Raport de activitate RAJAC Iaşi pe anul 2002;
4. Revista naţională de administraţie publică nr.13 – februarie 2003;
5. *** Legea nr.326/2001 privind serviciile publice de gospodărire comunală;
6. *** O.G. nr.32/2002 privind organizarea şi funcţionarea serviciilor publice de alimentare cu apă şi de canalizare.
7. www.rajaciasi.ro

[1] Ghibuţiu, Agnes, Serviciile şi dezvoltarea, Editura Expert, Bucureşti, 2001

[2] Raport de activitate RAJAC Iaşi pe anul 2002

[3] Revista naţională de administraţie publică, nr.13, februarie 2003