Teoria lui Luther Gulick şi Lyindal Urwick. Sunt reprezentanţi ai conceptului de administraţie eficientă, au lucrat mult timp în diferite organizaţii publice. În cartea lor "Documente asupra Ştiinţei administraţiei", definesc responsabilităţile administrative ale unui executiv:
- Planificarea - stabilirea în linii generale a lucrurilor care trebuie făcute şi metodele pentru realizarea lor:
- stabilirea de planuri şi desemnarea oamenilor care să le aplice;
- oamenii trebuie numiţi pe criterii obiective;
- trebuie făcute eforturi pentru a introduce oamenii în structura organizaţională şi a-i determina să se adapteze structurii şi nu a modifica structura pentru a o adapta oamenilor.
- Organizarea - stabilirea structurii formale a autorităţii prin care subdiviziunile de muncă sunt aranjate, definite şi coordonate pentru obiectivele propuse.
- Alegerea personalului-este funcţia de atragere şi perfecţionare a personalului şi de asigurare a condiţiilor optime de muncă.
- Conducerea - este sarcina continuă de a emite decizii şi a le da forma unor ordine şi instrucţiuni specifice sau generale şi a le utiliza pentru conducerea întreprinderii.
- Coordonarea - este o datorie extrem de importantă de interconectare a diferitor aspecte ale muncii.
- Raportarea - constă în informarea continuă a celui în faţa căruia executivul răspunde şi informarea subordonaţilor prin evidenţe şi cercetări.
- Elaborarea bugetului.
Gulick şi Urwick sunt şi autorii a şapte principii care au şi în prezent o influenţă considerabilă asupra administraţiei publice:
- A potrivi oamenii în structuri sau a organiza;
- Un singur manager la vârf şi unitatea de comandă;
- Asistarea corespunzătoare a personalului;
- Diviziunea muncii;
- Delegarea autorităţii;
- Îmbinarea autorităţii cu responsabilitatea;
- Fragmentarea limitată a controlului.
Teoriile contemporane
După al doilea război mondial, unele teorii clasice au fost preluate, dar sunt aprofundate noi abordări şi teorii, aşa numitele teorii contemporane.
Prin anii 50, ca urmare a exagerărilor şi interpretărilor abuzive apărute în cadrul mişcării Relaţiilor Umane, s-au conturat din ce în ce mai multe preocupări ştiinţifice, pentru depăşirea limitelor acestei orientări. Acest lucru a marcat apariţia Teoriei Resurselor Umane. Unii teoreticieni ca C. Argziris, R.Likert, McGregor, au emis ipoteza potrivit căreia oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense sociale, financiare, securitate şi tratament mai uman sau o viata socială bogată. Ei au argumentat că, dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră ca munca pe care o face, să-i ofere, totodată, recunoaştere socială şi împlinire, posibilitatea exprimării caracterului şi potenţialului său. În consecinţă, conducătorii ar trebui sa reproiecteze muncile, procesele de decizie şi sistemele de control, astfel încât să ofere oamenilor şanse mai mari de a se regăsi pe ei inşii în muncă. Ei au studiat atitudinile şi comportamentele conducătorilor şi influenta diferitelor stiluri de conducere asupra productivităţii salariaţilor.
Ca o consecinţă a mutării accentului asupra oamenilor în organizaţie, a apărut teoria Dezvoltării Organizaţionale (D.O.). D.O. este considerata o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen mai îndelungat. D.O. îşi propune îmbunătăţirea calităţii vieţii indivizilor şi a performantelor organizaţionale prin perfecţionarea strategiilor de abordare şi schimbare atât la nivelul membrilor organizatiilor, cât şi la nivelul structurii sistemului organizaţional.
Scopul acestei teorii este de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare. D.O. implică folosirea unor agenţi de schimbare(experţi), care au rolul de a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confrunta organizaţia dată şi apoi de a găsi soluţia de rezolvare a dificultăţilor existente.
Teoriile contingenţei argumentează că orice problemă a organizaţiilor trebuie abordată nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică. Ceea ce înseamnă ca nu exista o singură sau cea mai bună formă de organizare, formă de motivare sau practică de conducere care să fie potrivită în orice situaţie.
Modul de abordare a fiecăreia dintre aceste probleme, trebuie sa fie adecvat cerinţelor situaţiei specifice, respectiv tipurilor de activităţi, de oameni sau de mediu în care funcţionează organizaţia. Teoriile contingenţei au la bază următoarele principii:
- Dacă organizaţia se afla într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie sa-si descentralizeze autoritatea spre toate nivelurile operative astfel încât oamenii sa poată lua decizii rapide, la faţa locului.
- Dacă un conducător nu are capacitatea de a conduce toţi subordonaţii, atunci numărul lor trebuie redus.
- Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate, conducătorul ar trebui să delege această autoritate.
- Dacă organizaţia creşte numeric, atunci conducătorul ar trebui sa ia în considerare implementarea regulilor şi politicilor, astfel încât sa poată conduce mai eficient acest număr crescut al personalului.
- Dacă o decizie presupune cheltuirea unei sume mari de bani, atunci aceasta ar trebui luată de conducerea superioară; dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai mici de bani, atunci ar trebui luată de conducerea de nivele inferioare.
Teoria dihotomiei are la bază ideea că politicul ar trebui separat de administrativ şi că într-un stat ar trebui să existe aparte politicieni şi administratori. Ca o reacţie la această teorie a apărut teoria managementului ştiinţific de stat, care socoate că politica şi administraţia ar trebui, din contra, să colaboreze.