Administrație publică

Putere şi autoritate

În sens sociologic, puterea sau influenţa este o proprietate a relaţiilor sociale, care permite unui individ să influenţeze ( să determine, să modifice) comportamentul altui sau altor indivizi (modul de gândire şi/sau acţiune). Puterea rezultă din interesele indivizilor, ce au la bază nevoile, într-un sistem social dat. În cadrul organizaţiilor, puterea poate fi definită drept capacitatea de a lua sau determina decizii şi de a desfăşura acţiuni, potrivit propriilor interese. Uneori puterea implică utilizarea forţei, a constrângerii, iar alteori convingerea, persuasiunea (capacitatea de a convinge).

Autoritatea este puterea formală, instituţionalizată. Liderul informal al unei organizaţii deţine putere datorită calităţilor şi cunoştinţelor pe care le posedă, nu deţine însă şi autoritate.

De cele mai multe ori, puterea sau influenţa operează pe orizontală în cadrul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie, iar autoritatea, de sus în jos. Şeful unei fracţiuni dintr-o organizaţie poate influenţa directorul general, dar în nici un caz nu poate avea autoritate asupra acestuia. Directorul general nu influenţează, ca regulă, conducătorii activităţilor din cadrul organizaţiei, ci îşi exercită autoritatea pe care o are asupra lor.

În sistemele sociale actuale influenţa a devenit tot mai prezentă. Un exemplu în acest sens sunt liderii sindicali care sunt obligaţi să folosească mai mult influenţa decât autoritatea, deoarece membrii sindicatelor refuză adesea să le recunoască autoritatea.

Actualmente, în procesul exercitării puterii există legături strânse între mediul intern al organizaţiei şi cel extern, unde se manifestă factorii politicii publice. Organizaţia, în ansamblul său, este şi ea un sistem politic. În cadrul ei, grupurile luptă pentru poziţie, putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizaţiei poate fi influenţată de puterea politică externă, uneori contextul politic extern fiind focalizat în cadrul organizaţiilor.

În mod natural, cei ce deţin puterea doresc conservarea sau creşterea acesteia. Sporirea puterii se realizează prin acţiuni de persuasiune, prin negocieri, prin folosirea forţei, răspândirea fricii etc.

Există o teorie potrivit căreia organizaţia funcţionează potrivit conceptului de „joc al puterii". În acest sens, organizaţia este analizată ca un ansamblu de jocuri de putere, îmbinând libertatea celor din organizaţie cu constrângerile la care sunt supuşi. Cei care participă la un joc sunt inegali, au puteri diferite. Rolurile se modifică de la un joc la altul. Cei puternici într-un joc pot fi slabi în altul. Toţi urmăresc însă obţinerea unui avantaj.

Tipologia puterii

În cadrul organizaţiilor, puterea este de mai multe tipuri, deşi într-o anumită perioadă poate predomina un anumit tip de putere. În cele ce urmează, vom prezenta principalele tipuri ale puterii din cadrul organizaţiilor.

• Puterea resurselor este tipul de putere determinată de capacitatea unor organizaţii sau indivizi de a dispune de resurse umane, de a poseda resurse materiale, financiare şi informaţionale, într-o anumită cantitate şi de o anumită calitate, pe care le pot utiliza potrivit propriilor interese.

Indivizii asupra cărora se exercită puterea resurselor au în permanenţă un sentiment de teamă, de reţinere.

Cei care deţin puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente şi a lucrătorilor înalt calificaţi, au, în general, puterea într-un proces productiv. Dar în topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informaţională, de unde derivă orice tip de putere. Lipsa informaţiilor echivalează cu lipsa de putere.

• Puterea poziţiei este categoria de putere specifică celui învestit de organizaţie cu autoritate pentru a îndeplini un anumit rol, pentru a realiza o anumită misiune.
• Puterea personală este specifică liderilor sau managerilor cu trăsături personale pe care membrii organizaţiei, respectiv subordonaţii doresc să le întâlnească. Acest tip de putere este bazat pe charismă şi depinde de calităţile individului. Astfel, de exemplu, un director este respectat pentru trăsături ca: hotărâre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stăpânire de sine în momente de criză etc.
• Puterea expertului sau profesională desemnează puterea care rezultă din cunoştinţele şi deprinderile profesionale. Şefii expertului sunt influenţaţi de acesta dacă sunt convinşi că stăpâneşte problemele din domeniul său de specialitate. Subordonaţii celui care are puterea expertului fac fără ezitare şi fără rezistenţă, ceea ce li se pretinde, pentru că au încredere în competenţa acestuia.

Puterea personală şi puterea expertului se câştigă, nu se atribuie. În aceste cazuri se aplică pe scară largă managementul prin excepţii, proiecte şi participativ, deoarece participanţii la procesele organizaţionale îşi asumă autocontrolul şi răspunderea.

Puterea resurselor şi cea a poziţiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste două puteri sunt recunoscute de nevoie, dar nu sunt întotdeauna agreate de subordonaţi, motiv pentru care aplicare lor necesită un control permanent.

Evident, cazul ideal îl reprezintă concentrarea celor patru tipuri de putere.

Trebuie să atragem atenţia că puterea poziţiei poate conduce la puterea negativă, care are ca ţel principal realizarea intereselor personale ale deţinătorului puterii, ceea ce conduce la blocarea unor valori ale organizaţiei, în loc să acţioneze pentru realizarea acestora. Puterea negativă este în multe situaţii consecinţa stilului de conducere tiranic sau excesiv de autoritar, unde opiniile subordonaţilor nu au importanţă.

Sistemul „politic" sau „guvernarea" în cadrul organizaţiilor

Sistemul „politic" sau „guvernarea" în cadrul organizaţiilor este mecanismul prin care se exercită autoritatea, sau cu alte cuvinte, mecanismul decizional.

Spre exemplu, sistemul politic într-o organizaţie poate fi alcătuit din adunarea acţionarilor, consiliul de administraţie, preşedinte-director general, şedinţele formale ale managerilor etc. Toate acestea reprezintă aspecte formale ale sistemului politic. Nu trebuie însă neglijată activitatea politică din afara sistemului formal, desfăşurată de grupuri informale de interese, bazată pe comunicări informale.

În cadrul organizaţiilor se întâlnesc trei sisteme politice:

Sistemul oligarhic se caracterizează printr-o activitate politică concentrată la un grup unic de vârf, cel puţin în domeniul strategic, care îşi poate alătura un grup de favoriţi sau de consilieri,

Avantajul acestui sistem este acela că puterea concentrată face opţiunile asupra problemelor strategice mai clare. Dezavantajul este că viziunea de perspectivă şi abilitatea de a detecta schimbările mici şi dese din mediu sunt limitate. Acest sistem este considerat conservator, nereceptiv la schimbări.

Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice în cadrul organizaţiei, iar activităţile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de presiune şi grupuri de interese particulare se pot forma la niveluri depărtate de vârful organizaţiei, niveluri la care pot fi iniţiate şi desfăşurate experimente, anterior obţinerii unor aprobări de la vârf. Nu se poate însă construi nici o strategie, fără aprobarea echipei de la vârf.

Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abilităţi de a detecta schimbările mici şi frecvente ale mediului şi o mai mare deschidere faţă de experimente, dar cu preţul unei mai reduse clarificări a opţiunilor asupra modului de dezvoltare strategică.

Sistemul monist este inspirat din monarhia absolută. În acest sistem, activitatea politică are loc numai la vârf şi puterea politică se concentrează în mâinile unei singure persoane. Există şi un grup de consilieri, însă rolul lor nu este important. Totul depinde de o singură persoană.

Fiecare dintre sistemele politice prezentate poate asigura funcţionarea unei organizaţii, fiecare reacţionează la schimbare, fie acceptând-o, fie blocând- o.

Ca metode de elaborare a deciziilor, distingem între managementul clasic şi noua metodă a managementului de reacţie rapidă. În managementul strategic clasic se formulează mai întâi o cale, care este strategia de îndeplinire a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul şi procedurile sunt proiectate în consecinţă. Managementul de reacţie rapidă, utilizat astăzi de organizaţiile de succes în medii turbulente (haotice), medii care devin tot mai cuprinzătoare, nu utilizează abordarea deterministă clasică, ci se bazează pe abilitatea de a detecta prompt schimbările din mediu şi de a le fructifica imediat.

Conceptul de conflict organizaţional

Conflictul este o ciocnire de interese, la nivelul grupurilor sau a indivizilor dintr-o organizaţie.

Interdependenţa în muncă între grupuri sau indivizi generează inevitabil conflicte în cadrul organizaţiilor.

Conflictul poate fi o cale de perfecţionare a activităţilor dintr-o organizaţie sau un mod de irosire a forţelor, a resurselor. Maximizarea efectelor utile, în primul caz, şi minimizarea pierderilor, în cel de-al doilea caz, se pot realiza prin gestionarea inteligentă a procesului conflictual.

Conflictele pot face obiectul mai multor clasificări, după cum urmează.

1. În raport de efectele pe care le are asupra organizaţiei, conflictul poate

fi:

1. funcţional, atunci când confruntarea dintre grupuri urmăreşte sporirea performanţelor organizaţiei. Acest tip de conflict este o cale de dezvoltare a organizaţiei;
2. disfuncţional, atunci când confruntarea dintre grupuri dăunează organizaţiei, o împiedică să-şi realizeze obiectivele.

Precizăm că, adesea se întâlnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. În general, managerii doresc să elimine orice tip de conflict, deoarece sunt evaluaţi şi răsplătiţi pentru lipsă conflictelor în aria lor de responsabilitate.

2. În funcţie de sfera de cuprindere, conflictul este:
   1. interpersonal, atunci când se derulează între doi sau mai mulţi indivizi dintr-o organizaţie. Acesta poate avea efecte grave, dacă priveşte persoane cu poziţii importante;
   2. intergrupuri, formale sau informale, care are, de regulă, efecte importante.
3. În raport de cunoaşterea părţilor implicate sau a conţinutului său,

conflictul poate fi:

1. deschis, atunci când se cunosc părţile aflate în conflict, precum şi conţinutul conflictului;
2. ascuns, atunci când părţile aflate în conflict nu se cunosc, sau se cunosc numai parţial, la fel şi conţinutul conflictului.

4. În raport cu gradul de intensitate, conflictul este:
5. Înalt sau acut, care se caracterizează prin escaladarea şi amplificarea ciocnirii dintre interesele opuse;
6. scăzut, care se caracterizează prin apariţia primelor manifestări ale coliziunii de interese şi acţiuni contradictorii de slabă intensitate.
7. În funcţie de perioada de evoluţie a conflictului, acesta poate fi:
   1. cronic, care se derulează într-un interval îndelungat de timp, până la atingerea intensităţii maxime sau a stingerii;
   2. spontan, care apare brusc şi se dezvoltă exploziv.

Fiecare formă de conflict necesită o metodă adecvată de gestionare, pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, deoarece fiecare dintre formele de conflict are consecinţe specifice.

Surse de conflict

În cadrul organizaţiilor, sursele de conflict au un număr nelimitat de cauze. În perioada actuală, cele mai multe surse de conflict sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferenţe în percepţii, orizontul de timp asumat pentru realizarea unei activităţi, comportamentul inconsecvent al unor persoane aflate în poziţii de conducere, stilul de conducere nepotrivit, sistemul informaţional inadecvat, stresul etc.

Vom prezenta, în continuare, pe scurt, câteva dintre aceste surse de conflict.

Pentru realizarea scopului principal al unei organizaţii, se stabilesc diferite scopuri derivate, care se distribuie diverselor componente ale acesteia. Dar părţile componente ale organizaţiei, care sunt structurate pe un anumit obiect de activitate sau pe funcţiuni, au şi scopuri specifice care pot genera conflicte. Deci, însăşi divizarea activităţilor implică interese diferite, care constituie surse de conflict. Interesele divergente ale departamentelor organizaţiei sunt deseori determinate de caracterul limitat al resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare, care generează competiţii de tip învingător - învins. De asemenea, recompensarea (salarizare, premierea) diferită a structurilor organizaţiei, potrivit criteriilor utilizate pentru aprecierea activităţii acestora, poate genera conflicte.

Diferenţa de percepţie însoţeşte scopul diferit sau este chiar izvorul acestuia. Membrii departamentelor organizate pe funcţiuni sau activităţi, din cadrul unei organizaţii, pot avea asupra aceluiaşi proces sau asupra aceleiaşi activităţi percepţii diferite, iar de aici până la conflict nu mai este decât un pas.

Orizontul de timp al perioadelor de finalizare a proceselor (termenele) generează diverse nemulţumiri, în special sub aspectul priorităţilor în alocarea resurselor şi în derularea activităţilor. Atitudinea şefilor, în cadrul piramidei ierarhice, influenţează, de asemenea, stabilirea termenelor maxime, deseori într-un mod nerealist. Toate aceste aspecte creează presiuni asupra angajaţilor, care pot conduce la conflicte.

Stilul de conducere nepotrivit, întâlnit mult prea frecvent în cadrul organizaţiilor, care se manifestă mai ales în condiţii de criză sau de acţiune a unor factori perturbatori, constituie o sursă permanentă de conflict.

Sistemul informaţional, ca o componentă a sistemului de conducere, are uneori un caracter nepotrivit scopului urmărit de către aceasta, ceea ce poate, de asemenea, determina stări conflictuale. Această disfuncţie se poate elimina numai prin reproiectarea sistemului de conducere.

Stresul este o sursă permanentă şi cvasi-omniprezentă de conflict în organizaţii. El are cauze complexe, dintre care menţionăm: mediul turbulent, manifestări de haos intern, ritmul alert greu de suportat al activităţilor, inclusiv în pregătirea şi luarea deciziilor, globalizarea problemelor.

Câteva aspecte privind gestionarea conflictului

Cea mai bună soluţie de rezolvare a unui conflict este prevenirea manifestării acestuia. Acesta înseamnă de fapt stingerea conflictului, încă din faza de stare conflictuală, împiedicând declanşarea şi escaladarea. Astfel, între grupurile de indivizi sau între compartimentele unei organizaţii se poate institui un climat de colaborare, bazat pe loialitate şi nu pe acţiuni subversive de culise. De regulă, deschiderea şi receptivitatea la problemele structurale şi culturale ale organizaţiei, o bună şi transparentă comunicare internă, controlul riguros al corectitudinii competiţiei, care trebuie să fie deschisă şi să se bazeze pe criterii capabile să evidenţieze calităţile personale şi performanţele profesionale reale, precum şi eliminarea elementelor subversive pot asigura prevenirea conflictelor.

Dacă nu s-a reuşit, dintr-un motiv sau altul, prevenirea conflictului, conducerea este obligată să acţioneze pentru soluţionarea lui.

În cazul conflictelor funcţionale, care sunt surse de sporire a performanţelor organizaţiei, trebuie acţionat în aşa fel încât să se ajungă la o schimbare ameliorativă a organizaţiei.

În cazul conflictului disfuncţional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie negocierea, care are în acest context sensul de artă şi ştiinţă de a interacţiona cu o persoană sau cu un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. Problema prioritară a negocierii este găsirea zonei de interes comun, care va constitui baza pentru un compromis acceptabil de către ambele părţi.

Desigur, negocierea are propriile reguli şi proceduri, cum sunt: stabilirea participanţilor şi rolul acestora, cine şi cum prezidează întrunirea, cine şi cum prezintă cazul, cine înregistrează discuţiile, locul neutru al întâlnirilor, etc. De asemenea, modul de conducere a negocierilor şi comportamentul celor care negociază sunt foarte importante pentru stingerea conflictului. Problemele legate de negociere sunt tratate pe larg, în numeroase lucrări de specialitate.