Pin It

Sistemul de management în organizaţiile de servicii prezintă o serie de particularităţi care influenţează semnificativ conţinutul activităţilor desfăşurate în procesele de realizare şi furnizare a serviciilor publice.

          Un sistem eficient de management în organizaţiile de servicii implică, în viziunea lui Richard Normann, abordarea următoarelor componente:

  1. Piaţa serviciilor
  2. Serviciul public
  3. Sistemul de furnizare a serviciului
  4. Imaginea organizaţiei
  5. Cultura şi filosofia organizaţiei care oferă serviciul
  6. Piaţa serviciilor

           Într-o economie de piaţă este normal ca activitatea oricărei organizaţii care oferă servicii publice să fie determinată, în mod hotărâtor, de piaţă atât în ceea ce priveşte resursele necesare cât şi rezultatele, respectiv, serviciile oferite. Prin urmare, piaţa serviciilor este cadrul în care se manifestă cererea de servicii din partea clienţilor/cetăţenilor sau persoanelor juridice dar şi oferta de servicii furnizate de diferite organizaţii publice şi private. În acest context, identificarea şi analiza cererii de servicii publice pe piaţă este o necesitate pentru managerii din organizaţiile prestatoare de servicii. Dezvoltarea conceptului de piaţă a serviciilor a permis identificarea următorilor factori care influenţează cererea de servicii:

- preţul serviciului oferit;

- preţul serviciilor de substituţie;

- schimbările în preferinţele clienţilor /cetăţenilor;

- segmentul de populaţie servit de către organizaţie;

- capacitatea organizaţiei de a investi pentru a îmbogăţi calitatea şi/sau a diversifica serviciul public;

- previziunile managerilor în legătură cu preţurile serviciilor publice;

- poziţia organizaţiei prestatoare de servicii pe piaţă.

      Potrivit abordării aceluiaşi autor, principalii factori care influenţează oferta de servicii publice pe piaţa serviciilor sunt următorii:

- preţul serviciului public;

- preţurile resurselor necesare realizării serviciului;

- gradul de înzestrare tehnică al organizaţiei specializată în producerea serviciilor publice;

- preţurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaţie;

- previziunile managerilor în legătură cu politica preţurilor;

- numărul furnizorilor de servicii publice.

          Pentru cunoaşterea pieţei, managerii, funcţionarii publici şi politicienii folosesc diferite tehnici de cercetare a pieţei cum ar fi consultarea cetăţenilor/clienţilor, observarea directă, analiza procesuală, interviul, etc.

  1. Willcox şi B. Harrow au argumentat că serviciile publice pot fi îmbunătăţite calitativ dacă relaţia este determinată de orientarea organizaţiei spre client şi nu de dependenţa clientului faţă de organizaţie. Prin urmare, devine evidentă desfăşurarea unor cercetări de marketing pentru cunoaşterea

amănuntelor despre caracteristicile clientului şi nevoile sale. Managerii publici sunt din ce în ce mult interesaţi de cunoaşterea rezultatelor cercetărilor de piaţă care le oferă informaţii utile necesare fundamentării strategiilor pentru servicii; aceştia trebuie să dezvolte o strategie de marketing care prin conţinut trebuie să ofere răspunsul la mai multe întrebări despre piaţă şi componentele acesteia.

            Pieţele serviciilor pot fi împărţite în funcţie de câteva criterii:

- amplasarea geografică;

- caracteristicile demografice;

- psihografie, respectiv stilul de viaţă care grupează clienţii în funcţie de numărul şi intensitatea variabilelor sociale, culturale dar şi a celor comportamentale.

              Cât de utilă este diferenţierea în serviciile publice? Un răspuns la această întrebare ar putea fi determinat de creşterea gradului de cunoaştere şi înţelegere a nevoilor clienţilor ( spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaţional conectat la o reţea naţională cu unităţi operaţionale amplasate în toate zonele geografice, pot beneficia de analiza înregistrărilor unui pacient, de informaţii despre problemele de sănătate ale acestuia şi tratamentul administrat. Managerii din agenţiile publice de adopţie urmăresc să identifice cel mai potrivit cămin pentru copii, să ia legătura cu cei care doresc să adopte un copil, iar ulterior să verifice dacă părinţii adoptivi acordă tratamentul necesar copilului adoptat). Prin urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe piaţă determină semnificativ conţinutul strategiilor organizaţiilor de servicii.

             Spre deosebire de organizaţiile private care oferă servicii destinate cu precădere doar unor segmente de piaţă identificate, instituţiile publice au misiunea de a acoperi o zonă mai mare sau chiar întregul teritoriu naţional, deoarece, prin obiectul lor de activitate şi statutul special satisfac interesul public general şi sunt, în unele situaţii, singurele organizaţii competente pentru furnizarea unor servicii publice unice.

 

  1. Serviciul public

        Serviciile publice au câteva caracteristici distincte care influenţează considerabil procesul de realizare şi furnizare dar şi calitatea lor:

  • Sunt nepalpabile;
  • Nu pot fi stocate, testate sau măsurate uşor cu ajutorul unor tehnici standard;
  • Producerea şi consumul serviciilor nu sunt separate în timp, pentru că serviciile sunt consummate pe măsură ce sunt produse;
  • Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului în coproducător, respective atragerea acestuia în procesul de realizare şi/sau distribuire a serviciului,
  • Implică dezvoltarea unui sistem de relaţii între client şi furnizor cunoscute ca relaţii de marketing.

            De cele mai multe ori managerii publici care ştiu să stabilească şi să dezvolte relaţiile de marketing pot oferi soluţii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe apărute în relaţiile cu clienţii şi pot redefini semnificativ comportamentul organizaţional funcţie de variabilele identificate pe piaţă într-o perioadă determinată. Cunoaşterea comportamentului cumpărătorului presupune un process amplu de informare asupra modului în care ar trebui să procedeze clientul pentru a-şi satisface o nevoie şi organizaţia publică pentru a realiza un obiectiv. Astfel, prin intermediul marketingului public trebuie acordată o atenţie deosebită procesului de identificare şi evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie susţinut material şi/sau moral ;  este necesară folosirea mijloacelor mass-media pentru reclamă şi publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza şi atrage clienţii de pe piaţă.

  • Serviciul public poate avea soluţii imediate pentru cetăţean, aşa cum este cazul asigurărilor sociale;
  • Serviciul public nu implică totdeauna relaţii de schimb, respectiv banii clientului contra serviciului producătorului.
  • Serviciul poate fi realizat şi furnizat parţial sau integral prin susţinerea sa din fonduri publice mai degrabă decât din plata directă de către beneficiar. Membrii societăţii prin sistemul de taxe şi impozite acordă sprijin financiar organizaţiilor de servicii, dar ei pot să nu apeleze la aceste servicii. În momentul în care o fac nu sunt obligaţi la o plată directă deoarece costul este acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sănătate.
  • Atragerea unor clienţi cu grade diferite de informare în legătură cu serviciul public oferit de instituţiile publice.
  • În mod normal, orice instituţie publică ar trebui să fie preocupată de atragerea, prin campanii de promovare, a clienţilor nehotărâţi.

            Marketingul serviciului public devine o necesitate stringentă pentru managerii organizaţiilor care furnizează astfel de servicii. Este necesară, în acest sens, o strategie clară şi concretă în ceea ce priveşte modul în care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile clienţilor. În acest context, devine evidentă necesitatea unei abordări pragmatice a problematicii. Dacă managerii publici descoperă alte oportunităţi pentru îmbunătăţirea unor activităţi implicate în realizarea şi furnizarea serviciului, atunci acestea trebuie valorificate în timp util ( precizăm că, ţinând seama de diversitatea serviciilor din sectorului public şi de particularităţile segmentelor de piaţă, nu este posibilă şi nici nu este recomandată formularea de modele generale de marketing).

 

  1. Sistemul de livrare a serviciilor publice

          O analiză atentă a acestei componente implică identificarea a trei elemente:

  1. Resursele umane din cadrul organizaţiei prestatoare de servicii publice
  2. Clientul
  3. Tehnologia şi echipamentele folosite în procesul de planificare, realizare şi furnizare a serviciului public.
  4. Resursele umane din cadrul organizaţiei de servicii

        Misiunea managerilor publici din organizaţiile de servicii este una complexă deoarece ei trebuie să identifice şi să utilizeze metode şi tehnici de management adecvate şi să practice un stil de conducere corespunzător pentru a mobiliza şi orienta potenţialul resurselor umane din cadrul organizaţiei pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public de calitate. Fără îndoială este necesar un plus de atenţie din partea managerilor publici trebuie acordat procesului de recrutare şi selecţie a personalului capabil să identifice nevoile sociale specifice ale unor grupuri mai mici sau mai mari sau ale societăţii în ansamblul ei, dar şi abilităţi în identificarea şi utilizarea unor metode şi tehnici potrivite prin care să fie posibilă valorificarea resurselor umane mobilizate pentru realizarea şi furnizarea serviciului public. Activitatea de selecţie a candidaţilor presupune o analiză a principalelor cauze care pot determina o reţinere şi/sau dimpotrivă o atracţie din partea candidaţilor faţă de sectorul serviciilor publice. Aceasta este nu numai oportună dar şi deosebit de utilă. Reprezentanţii compartimentelor de resurse umane se informează în legătură cu aşteptările candidaţilor, capacitatea lor de a se adapta într-o instituţie publică şi selectează doar acele persoane care corespund cerinţelor generale şi specifice ale posturile şi/sau funcţiile publice existente în structura organizaţiei. Principalele criterii luate în considerare în selectarea resurselor umane într-o organizaţie, în general şi într-o instituţie publică, în special, sunt următoarele:

- Capacitatea noului angajat de a identifica nevoia socială

- Gradul de flexibilitate în gândire şi comportament al candidaţilor, respectiv capacitatea resurselor umane de a identifica şi înţelege sistemul de nevoi sociale în schimbare şi a oferi un serviciu public la nivelul cerinţelor clientului;

- Capacitatea de inovare a angajaţilor pentru a descoperi soluţii inedite la problemele specifice ale cetăţenilor, ale societăţii şi a identifica modalităţile corespunzătoare de satisfacere a nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul că organizaţiile, în special cele publice dispun de resurse limitate pentru realizarea şi furnizarea unui serviciu public. În activitatea de recrutare a personalului pentru organizaţiile care furnizează servicii publice se pot folosi următoarele metode :

- Testele de cunoştinţe, de inteligenţă şi personalitate;

- Chestionarele în funcţie de obiectivele urmărite, înscrise în fişele posturilor vacante;

- Interviul;

- Referinţele de la locul de muncă anterior;

- Angajarea de probă etc.

             În general, în România recrutarea angajaţilor în organizaţii publice se face prin anunţuri publicitare în presa locală şi/sau centrală, dar şi prin recomandările angajaţilor existenţi, sistem practicat în special în organizaţiile mici, dar şi în instituţiile din administraţia centrală şi locală.

           b.Clientul

         Rolul clientului în abordarea serviciului public este unul specific, deoarece realizarea unor servicii implică un parteneriat între furnizorul serviciului şi utilizatorul acestuia.  Adesea managerii publici îşi pun întrebările:

- Cum este posibilă creşterea productivităţii clientului în procesul de furnizare a serviciului?

- Cum ar putea fi determinat clientul să se implice mai mult în procesul de realizare şi livrare a serviciului?

            Cercetările specialiştilor au demonstrat că un comportament participativ al clientului poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult în procesul de realizare şi în cel de livrare a serviciului dacă va beneficia de o reducere a costului serviciului solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obţinând un serviciu de mai bună calitate.

            Multe din companiile naţionale de servicii din ţările occidentale dezvoltă programme complexe de pregătire a clienţilor pentru a participa direct şi/sau indirect la procesul de realizare şi/sau de livrare a serviciului public. Preocupările lor au stat la baza dezvoltării unui nou segment al managementului serviciilor în organizaţiile specializate în serviciilor publice, respectiv managementul clientului. În prezent, tot mai mult devine evidentă,  nevoia de conducere a relaţiei cu clientul care presupune un plus de atenţie din partea managerilor organizaţiilor prestatoare de servicii publice şi/sau private. Se întocmesc diagnoze pe problemele sociale, ale clienţilor şi, în acest cadru, sunt identificate cauzele care le generează, nivelele de satisfacţie ale clienţilor, sugestiile lor şi plusul de valoare de care pot beneficia. Frecvent, pentru a atrage clienţii, organizaţiile de servicii folosese tehnica furnizării imediate a serviciului către client şi acordarea unor avantaje constând în servicii suplimentare, prioritate în relaţia cu organizaţia etc. În accepţiunea unor specialişti, interesul managerilor din instituţiile publice trebuie să se manifeste în direcţia cunoaşterii clientului. Astfel, prin intermediul anchetelor de opinie realizate în rândul consumatorului de servicii, pot fi identificate informaţii despre nivelului de satisfacţie faţă de serviciul oferit pe piaţă.. Reacţiile clientului constituie semnale pentru managerii organizaţiilor publice care pot descoperi mai uşor punctele forte şi slabe ale proceselor de realizare şi furnizare a serviciilor, pot analiza cauzele generatoare şi pot acţiona pentru a îmbunătăţi relaţia cu clientul. Cunoscând criteriile în funcţie de care consumatorii evaluează un serviciu, aflând nevoile, satisfacţiile, aşteptările acestora, specialiştii compartimentelor de marketing din organizaţii pot oferi propuneri realiste managerilor.

  1. Tehnologia şi echipamentele

           Schimbările care apar pe piaţă şi mutaţiile în psihologia clientului constituie principalii factori care stau la baza promovării unor echipamente specifice în procesul de cunoaştere a cererii de servicii şi de furnizare a acestora. În acest context devine evidentă folosirea unor echipamente electronice şi a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluenţă şi operativitate în desfăşurarea activităţilor specifice procesului de realizare şi furnizare a serviciului public. Informaţia este materia primă de bază a managerilor publici în fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obţinute din afara şi din interiorul sistemului organizaţional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare mai bună a proceselor, astfel încât rezultatul să se concretizeze într-un serviciu de calitate corespunzător cererii clientului. În procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaţionale moderne permite identificare, analiza şi prelucrarea informaţiilor provenite de pe piaţa serviciilor şi fundamentarea unor prognoze, strategii şi programe pentru serviciile oferite, preţul serviciilor şi  promovarea serviciului (în special în cazul organizaţiilor private).

           În procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaţionale are o serie de avantaje, între care:

- scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului;

- îmbunătăţirea calităţii serviciului public;

- reducerea costului acestuia;

- îmbunătăţirea imaginii organizaţiei aşa cum este percepută de clienţi;

- creşterea calităţii deciziilor managerilor publici;

- îmbunătăţirea procesului de comunicare;

- diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a serviciului public şi al organizaţiei publice în general;

- diminuarea distorsiunilor informaţionale etc.

               Utilizarea tehnicilor informaţionale în livrarea serviciilor poate diminua timpul între exprimarea cererii de către client şi satisfacerea nevoii prin serviciul oferit. De asemenea, poate asigura accesul direct al clientului la baza informaţională a organizaţiei care conţine toate datele despre gama serviciilor oferite, componentele organizaţionale implicate în acest proces, canalele de distribuţie şi termenele de realizare. Prin intermediul tehnicii informaţionale, clientul are posibilitatea să dobândească informaţii despre structura serviciului, compartimentele şi persoanele implicate în furnizarea acestuia, etc., aspecte utile şi interesante în special pentru clienţii-coproducători, respectiv aceia care se implică direct în procesul de realizare a serviciului şi de furnizare a acestuia. Toate informaţiile dobândite contribuie la decizia finală a clientului de a opta pentru un serviciu dacă există această posibilitate de alegere a unui furnizor de servicii similare, la un cost mai mic şi de mai bună calitate. Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaţionale din organizaţiile prestatoare de servicii constituie un important pas făcut de managerii publici pentru a îmbunătăţii calitatea proceselor de planificare, realizare şi furnizare a serviciilor publice.

  1. Imaginea

          O altă componentă importantă a sistemului de management al organizaţiilor de servicii este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaţie, un serviciu oferit constituie o altă preocupare a managerilor din organizaţiile care activează pe piaţa serviciilor, în special atunci când există concurenţă. În cazul instituţiilor administrative care oferă servicii publice unice cetăţenilor, preocuparea şi responsabilitatea managerilor se amplifică deoarece în aceste structuri se integrează şi reprezentanţii politicului care exercită o influenţă importantă asupra imaginii organizaţiilor administrative.

          În principal, conturarea imaginii unei organizaţii şi/sau unui serviciu depinde de:

- calitatea serviciului oferit de organizaţie;

- capacitatea managerilor organizaţiei de a identifica cererea reală de servicii pentru perioade determinate de timp;

- flexibilitatea organizaţiei şi a managementului acesteia;

- capacitatea creativă a echipei manageriale de a planifica, realiza şi furniza în forme specifice serviciile publice astfel încât să atragă prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi atragerea acestora în procesul de realizare a unor servicii.

             În cartea intitulată The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de imagine ca o reprezentare mentală a realităţii dintr-o organizaţie susţinută de un individ şi/sau grup. Cu alte cuvinte, imaginea este un model, care simbolizează un anumit mod de a identifica şi a înţelege un fenomen şi/sau o situaţie. Modelul mental susţinut de o persoană şi/sau grup specific poate fi o reprezentare bună sau mai puţin bună a realităţii, dar dincolo de acestea are o influenţă considerabilă asupra comportamentului. Mai mult decât atât, imaginea este un instrument de comunicare între organizaţie şi client.

             Principalii factori care influenţează imaginea sunt:

- cultura organizaţiei şi resursele umane;

- serviciile oferite;

- segmentul de piaţă deţinut;

- activităţile specifice implicate.

          În organizaţiile private, personalul specializat este preocupat permanent de îmbunătăţirea modalităţilor prin care ele comunică cu clienţii, respectiv, comportamentul personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori şi plicuri de corespondenţă. Specialiştii apreciază că managerii din organizaţiile publice ar trebui să angajeze astfel de personal specializat în crearea unei imagini a serviciului, a organizaţiei, a instituţiei administrative şi să susţină dezvoltarea managementului imaginii. Procesul de formare a imaginii este puternic influenţat de mediul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia prestatoare de servicii şi influenţează prin serviciile oferite această realitate. Organizaţiile care furnizează servicii prezintă pe piaţa serviciul propriu-zis însoţit de numele instituţiilor administrative şi/sau marca organizaţiilor private şi, odată cu acestea, de un mesaj (sub forma pliantelor, broşurilor, spoturilor publicitare, ziarelor etc.) către utilizatorii finali. Toate aceste elemente conturează, pentru consumatori, imaginea despre serviciul oferit şi, în bună măsură, şi imaginea ofertantului.

  1. Cultura şi filosofia organizaţiei prestatoare de servicii publice

            Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe majore funcţie de o serie de criterii: apartenenţa la un grup etnic, orientarea religioasă, unitatea administrativ teritorială, etc care generează formarea unui sistem de valori sociale şi culturale cu influenţă puternică asupra culturii şi filosofiei organizaţiilor de servicii. Premisa de bază de la care se porneşte este că organizaţiile diferă între ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori bine determinate şi fixate în timp. Cercetările specialiştilor au demonstrat că elementele culturii organizaţionale influenţează semnificativ performanţele organizaţiilor indiferent de domeniul în care acestea activează. De asemenea au arătat că valorile de bază ale culturii organizaţionale sunt determinate de conţinutul culturii naţionale. Afirmaţiile lor se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin performanţe mai bune decât cele din alte ţări.

  1. J. Peters şi R. H. Waterman au analizat organizaţii din industria americană dar şi din sfera serviciilor şi au identificat două elemente de succes: managementul puternic şi un complex de valori asimilate de cei care aparţin acestor organizaţii.

           Într-o organizaţie publică şi/sau privată cu o cultură puternică, managerii ştiu că resursele umane sunt cheia succesului iar climatul organizaţional în care aceştia îşi desfăşoară activitatea are un efect determinant asupra performanţelor individuale.

  1. E. Deal şi A. A. Kennedy afirmau că organizaţiile cu o cultură slabă pun accentul pe realizarea serviciilor pe care le oferă, în timp ce organizaţiile cu o cultură puternică pun accent pe indivizii ale căror eforturi sunt integrate în serviciile oferite. Managerii, pentru organizaţiile publice şi private, şi reprezentanţii politici, pentru instituţiile administrative, trebuie să formeze şi să conducă o cultură care să reflecte misiunea organizaţiei, filosofia acesteia şi să o ajute să-şi identifice o anumită poziţie pe piaţa serviciilor. Acţionând astfel, marile companii internaţionale de servicii au obţinut consecvent performanţe deosebite. Prin urmare, construirea culturi organizaţionale începe cu stabilirea valorilor de bază ale organizaţiei care trebuie să fie comunicate angajaţilor prin activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul managerilor şi/sau politicienilor. Aceştia pot comunica explicit ce fel de comportament aşteaptă de la colaboratori şi subordonaţi şi apelează la metode şi tehnici specifice prin care să determine formarea comportamentele aşteptate. O cultură puternică protejează o organizaţie de influenţele prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i stabilitatea necesară. Prin urmare, cultura trebuie să fie suficient de puternică dar şi suficient de flexibilă pentru a reacţiona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de viaţă al serviciului, competiţia pe piaţa serviciilor, mutaţiile în preferinţele clienţilor, etc.

            Ceea ce este cultural - spune E. Schein - este “de la sine înţeles”. În orice organizaţie în care managementul conştientizează importanţa culturii organizaţiei, există un proces continuu de fixare a valorilor pozitive şi de îmbogăţire a culturii cu elemente noi mobilizatoare pentru resursele umane.   

           Alături de conceptul culturii organizaţionale apare şi filosofia organizaţiei de servicii. Aceasta este formată dintr-un sistem de valori creat în urma răspunsurilor la următoarele întrebări:

- Care este opinia clienţilor despre serviciile oferite de organizaţie?

- Care este opinia concurenţei despre calitatea serviciilor furnizate de organizaţii?

- Care este poziţia managementului organizaţiei faţă de angajaţi?

- Ce părere au angajaţii despre propria organizaţie?

            De altfel, răspunsurile la aceste întrebări întăresc cultura unei organizaţii şi determină o remodelare a sistemului de obiective şi modalităţilor de acţiune necesare realizării lor.    

         Elementele esenţiale în accepţiunea lui Richard Normann pentru filosofia unei organizaţii de servicii sunt următoarele:

- Orientarea pe calitate şi excelenţă în procesele de realizare a serviciilor. Managerii organizaţiilor ce au culturi puternice nu acceptă mediocritatea; de aceea, adesea, trec peste ierarhie şi intervin ori de câte ori constată comportamente ale angajaţilor care nu sunt conforme cu valorile culturale consacrate ale organizaţiei.

- Orientarea către client. Managerii companiilor de servicii au înţeles că serviciile nu pot fi vândute odată pentru toţi clienţii, de aceea, dezvoltarea unei relaţii permanente cu clientul face parte dintr-un proces de marketing de durată ; de asemenea, managerii organizaţiilor de servicii au realizat faptul că investiţia în dezvoltarea relaţiei cu clientul reprezintă un pas important pentru o organizaţie de servicii.

- Investiţia în resursele umane şi orientarea asupra unor tehnici de management în relaţia cu angajaţii. Succesul unei organizaţii de servicii este determinat de abilitatea de a identifica, de a mobiliza şi de a concentra potenţialul factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluţii la problemele clienţilor, pentru a creşte productivitatea prin comunicarea eficientă şi prin abordarea creativă a tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor. Sunt multe organizaţii în care managerii sunt preocupaţi de aplicarea de metode şi tehnici sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar neglijează un aspect esenţial cunoaşterea valorilor resurselor umane şi întărirea încrederii angajaţilor în valorile organizaţiei, ca şi a organizaţiei în angajaţii proprii. R. Normann recomandă “management by simplicity” caracterizat prin însuşirea de către angajaţi a unor norme şi standarde clare care conduc la obţinerea succesului de către organizaţie şi “management by magic” constând în abilitatea managerilor de a pătrunde în sistemul de percepţie al angajaţilor şi a-i determina să participe la crearea unui climat organizaţional, inedit în cadrul organizaţiei.

- Concentrarea pe valori distincte de abordare într-o perspectivă generalizatoare. Aceasta înseamnă că este necesară o urmărire permanentă şi o prospectare continuă a tendinţelor şi mutaţiilor din sistemul de nevoi sociale, pentru a conduce excelent o organizaţie şi a-i întări cultura şi filosofia într-un mediu în continuă schimbare.

        Prin urmare, cultura, alături de celelalte patru componente ale sistemului de management al organizaţiilor de servicii se află în strânsă interdependenţă, fiecare dintre acestea având un rol bine definit în realizarea obiectivelor previzionate. În acest context, esenţial este, în accepţiunea lui Normann, rolul filosofiei, alături de cultura organizaţiei. Ambele însă îşi pun puternic amprenta asupra tipului de serviciu, proceselor de realizare a acestora, imaginii, segmentului de piaţă şi sistemului de furnizare a serviciului de către organizaţie. Sistemul serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului cultural dintr-o ţară foarte dificil de identificat de altfel. Prin urmare, nu pot fi formulate modele de succes ale unor organizaţii de servicii, dar se poate “învăţa” din experienţa unor manageri de succes.