Întroducere

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile politice, elaborate de către organismele manageriale. Concretizarea esenţială a previziunii, srategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul lor depinzînd adesea decisiv eficacitatea interfaţei cu suprasistemele din care face parte, măsura în care acestea îşi menţin şi amplifică segmentul de piaţă ocupat, profitabilitatea obţinută.

Termenul de strategie are o istorie multimilenară. Americanul Brian Quinn a spus “Iniţial în antichitatea greacă timpurie termenul de <<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobîndit sensul de artă a generalului, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibitatea generalului să-şi îndeplinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, lidership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. e. n.), strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia (duşmanului) şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fosrt utilizată, secole de-a rîndul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzîndu-se, începînd cu secolul al 20-lea, şi în ecconomie, politologie ş. a. m. d.”.

Referindu-ne la domeniul economic trebuie de remarcat cercetările întreprinse de unul din cei mai mari specialişti în management, Henry Mintzberg. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei, el a identificat 10 şcoli de gîndire managerilă în ceea ce priveşte strategia.

            Printre primii care a punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme, au indicat conţinutul său a fost profesorul american Peter Drucker. În 1954, acesta relevă că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: În ce constă afacerea? şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?

            Prima abordare temeinică şi de sinestătătoare a strategiei firmei a aparţinut, însă lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy in Structure, publicată în 1962. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, a scopurilor şi obiectivelor”. Principalul defectal acestei definiri rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi.

            Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Keneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor şi scopurilor, politicile şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabileşte încît să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii de tipul întreprindere, prezent sau preconizat. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor produselor/pieţelor, ce defineşte natura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifică patru componente ale strategiei şi domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic  asupra managementului firmei.

            Ulterior alţi specialişti au definit parţial diferit strategia. Între aceştia menţionăm pe D. Shendel şi G. Hoffer care într-o lucrare definesc strategia ca fiind “structura fundamentală a desfăţurării (repartizării) resurselor prezentate şi previzionate şi a interacţiunilor cu mediul, care indică cum organizaţia îşi va atinge obiectivele”. Cîţiva ani mai tîrziu Brian Quin formulează următoarea definire  “strategia este un model sau  un plan ce integrează scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent”. O strategie bine formulată ajută conducătotul să aloce resursele într-o viziune unică şi viabilă, bazată pe competenţele şi disfuncţionalităţile interne, schimbările anticipate în mediu de mişcările concurenţilor intelegenţi.

            Mai recent, Henry Mintzberg, în lucrarea menţionată mai sus prezintă 5 definiţii ale strategiei:

-    Strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de    

     acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;

-    Strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să   

     asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;

• Strategia are un model ce stabileşte structură de acţiuni consistente în plan comportamental;
• Strategia ca poziţionare a firmei ce rezultă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
• Strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilitatea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile vizînd piaţa, tehnologia etc.

Din galeria contribuţiilor majore al definirea strategiei nu poate fireşte, fireşte, să lipsească Michael Porter, după toate probabilităţile specialistul numărul 1 în strategii în perioada actuală. Folosind termenul de “strategie generică”, Porter arată că aceasta constă în specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică de acţiune, fără o articulare clară avantajul competitiv se urmăreşte a se realiza şi modalităţile de utilizat.

Tipologia strategiilor

Marea varietate a firmelor, a concepţiilor factorilor decizionali implicaţi, a profesorilor şi cercetările în management se reflectă în profilarea unei diversităţi imense de strategii.

Clasificarea lui Hofer şi Shendel

            Pornind în principal de la abordările lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman şi Logan, G. W. Hofer şi D. Shendel delimitează două tipuri de strategii a firmei: economică şi funcţională. Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizaţiei, acordînd o atenţie deosebită aspectelor organizatorice. Strategia eceonomică se ocupă după cum sugerează şi numele de problematica economică axîndu-se asupra problemelor de abordat de firmă pentru a fi eficace într-o anumită industrie sau segment de piaţă. Strategia funcţională se concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor, urmărind dezvoltarea de competenţe semnificative şi de generarea de sinergie, caracteristicile de bază ale strategiei de firmă şi funcţională sunt date în tabelul 1.

Clasificarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg, renumit pentru contribuţiile sale în domeniul strategiei, efectuiază complexe, uneori inedite clasificări ale acestora .

            O primă grupare a strategiilor le divide în statice şi dinamice. Prima categorie, statică se caracterizează printr-o viziune conservatoare asupra aspectelor calitative. Strategia dinamică are un conţinut total diferit, esenţa sa fiind promovarea unor shimbări rapide în ansamblu firmei sau la nivelul unor activităţi majore.

         În lucrarea Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework, Mintzberg avansează o altă clasificare a strategiilor, în principal în funcţie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieţii, dezvoltare a produsului de diversificare. Primul porneşte de la produsele şi piaţa existentă, formulînd un set de acţiuni în vederea, amplificării procentului de piaţă deţinut, care se poate realiza, în principal, prin mărirea producţiei proprii şi “înghiţirea unui concurent”. Strategia de dezvoltare a pieţii se bazează pe promovarea produselor existente pe o nouă piaţă sau pe reducerea numărului de segmente deţinute, concomitent cu creşterea dimensiunii acestora. Strategia dezvoltării

                                                                                                                              Tabelul 1

Legendă:         FFF - foarte importantă;   

                          FF - ocazional importantă;  

                            F - neimportantă

produsului are drept conţinut sporirea cantităţii din produsele în fabricaţie, prin ridicarea gradului de folosire a capacităţilor existente sau prin multiplicarea liniilor de fabricaţie. Cel de-al patrulea tip de strategie, de diversificare, în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate sau în domenii înrudite.

Clasificarile strategiilor de firmă

            Luînd în consideraţie abordările manageriale şi pragmatice din alte ţări, mai jos este dată o clasificare a strategiilor şi principalele lor caracteristici.

După sfera de cuprindere:

1. Strategii globale – se referă la ansamblul activităţilor firmei, se caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile, se concretizaeă în planuri sau programe vizînd firma în ansamblu său.
2. Strategii parţiale – se referă la unele activităţi ale firmei, se caracterizează prin concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în planuri sau planuri pe domenii. Se aprobă la nivelul managementului participativ, fie de către conducerea superioară executivă a firmei (managerul general).

După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

1. Strategii integrate – ele se elaborează de managerii întreprinderii împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care fac  Se situiază pe primul plan corelarea activităţilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifică înreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseşte la nivel de regii autonome ale marilor societăţi internaţionale sau naţionale.
2. Strategii independente – se elaborează independent de către managementul superior al firmei. Pe primul plan se situază maximizarea profitului sau supraveţuirea acesteia – este specifică firmelor private .

După dinamica principalelor obiective încorporate:

1. Strategii de redresare – stabileşte obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă. Se axează pe pe eliminarea deficienţeolor din trecutul apropiat.
2. Strategii de consolidare – stabileşte obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedentă. Se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţii întreprinderii.
3. Strategii de dezvoltare – stabileşte obiectivele sensibil superioare cantitativ şi calitativ celor din perioada precedentă. Se bazează pe o solidă bază economică, dublată de un aprecialbil potenţial tehnic şi comercial.

După tipul obiectivelor şi narura abordărilor:

1. Strategii de privatizare – are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societăţi cu răspundere private. Se bazează pe prevederile legislative privind realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
2. Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale sau integrale a activităţii firmei în vederea asigurării premiselor supraveţuirii şi rentabilităţii sale. Implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către salariaţi.
3. Strategii manageriale – constau în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o echipă competentă şi fermă în acţiuni.
4. Strategii Joint-Venture (societate mixtă) – are în vedere asocieraea unui partener străin permanent, care devine coproprietar. Vizează obţinerea de avantaj competititiv, prin absorţie de resurse suplimentare execuţie de noi produse şi servicii de acces la noi pieţe.
5. Strategii inovaţionale – se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-ştiinţific, sub formă de produse şi produse noi moderenizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme de organoizare etc. Se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare - dezvoltare şi de producere.
6. Strategii ofensive – situiază pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi îmbunătăţirea poziţiilor deţinute pe pieţile actuale. Se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi financiar.
7. Strategii de specializare – se axează pe restructurarea gamei de producţie fabricată. Se bazează pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnică.
8. Strategii de diversificare – se axează asuzpra lărgirii gamei de produse fabricate. Se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric apreciabil.
9. Strategii organizatorice – se axează asupra perfecţionării organizării întreprinderii, considerată ca pîrghie principală a creşterii competitivităţi. Se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, binecunoscut şi utilizat de conducerae firmei.
10. Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectătii sistemului informaţional al firmei în condiţiile apelării masive la tehnica de calcul. Se bazează pe investirea de sume apreciabile în sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic.

După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor încorporate:

1. Strategii economice – se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare a cerinţelor pieţii. Obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconiizate sunt de natură economică stabilite pe bază de criterii economice. Obiectivul şi criteriul fundamental implicat este profitul. Este utilizată în cadrul firmelor private.
2. Strategii administrativ-economice – un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii privitoare la acestea. Cerinţele pieţii nu au un rol determinant în stabilirea conţinutului acestora. O parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate sunt de natură economică. Astfel de strategii sunt numai în firme de stat, de regulă în cele cu economie comunistă.

Rolul strategiilor de firmă

            Elaborarea şi aplicarea strategiilor nu prezintă un scop în sine, ci constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi creştere a competitivităţii firmei. Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale cerinţelor managementului în general. Astfel, cei ce se află în “topul” unei organizaţii, trebuie să îndeplinească în bune condiţii această sarcină, dacă vor ca afacerile lor să aibă succes într-o lume aflată în continuă competiţie. Într-o organizaţie modernă, de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a managerului de la diferite niveluri.        

Bibliografie

1. Hrişcev “Managementrul firmei”

2. Niţă Dobrotă “Economie Politică”

3. Ovidiu Nicolescu “Management”