Prin procesul de management al activităţilor incluse în funcţiunea de producţie, întreprinderea urmăreşte cu prioritate obţinerea unor niveluri ridicate ale performanţelor sale economice.
Întreprinderea de înaltă performanţă se caracterizează prin capacitatea de a se lansa şi menţine în afaceri viabile, care-i asigură posibilitatea sporirii profiturilor realizate şi dezvoltării pe această bază a activităţii sale.
Pentru o astfel de întreprindere creşterea profiturilor reprezintă un obiectiv fundamental. Dar, ea va urmări cu consecvenţă nu profitabilitatea pe termen scurt, cu caracter conjunctural, ci menţinerea beneficiilor la un nivel ridicat prin asigurarea condiţiilor necesare pentru o rentabilitate pe termen lung, o imagine mai bună a firmei pe piaţă, o poziţie concurenţială avantajoasă şi un grad superior de competitivitate în sectoarele sale de activitate.
De multe ori, profitabilitatea pe termen lung este obţinută prin sacrificarea unor beneficii pe intervale de timp scurte.
În acest context, Arthur D. Little prezintă modelul unei întreprinderi de înaltă performanţă, bazat pe atingerea unor poziţii de superioritate în sfera următorilor factori determinanţi:
- resursele de producţie ale întreprinderii, privite prin prisma cerinţelor de asigurare şi gestionare eficientă în condiţii de concurenţă acerbă;
- procesele întreprinderii, abordate sub aspectul preocupărilor de inovare a acestora şi produselor rezultate, gradului de modernism al sistemelor metodologice de organizare adoptate dar şi al efectelor sinergetice obţinute prin corelarea organică a tuturor proceselor – de management şi de execuţie – din cele cinci funcţiuni ale sale;
- latura organizatorică a întreprinderii, definită prin cultura şi structura ei, care aduce în prim plan imperativul adaptării acestora la caracteristicile actuale ale mediului de afaceri şi la cerinţele strategiei economice din fiecare perioadă;
- beneficiarii afacerii întreprinderii, cunoscuţi sub numele de „stakeholders” care trebuie să fie motivaţi prin satisfacerea eficientă a aşteptărilor particularizate pe categorii ale acestora (proprietari sau acţionari, manageri, salariaţi, clienţi, furnizori de resurse, distribuitori, agenţi comerciali, comunităţi locale, guverne ş.a.), în condiţiile unei echităţi depline în tratamentul diferitelor grupuri din cadrul lor.
Obiectivul asigurării unor performanţe economice înalte în funcţionarea întreprinderii aduce în discuţie cerinţa evaluării nivelului acestora. În acest sens,
pot fi folosite două forme specifice de evaluare a performanţelor economice, fundamentate pe adoptarea unor modalităţi de măsurare corespunzătoare scopurilor urmărite de întreprindere.
Prima formă de evaluarea se bazează pe măsurarea autorelativă a performanţelor economice ale întreprinderii.
Prin intermediul acestei forme, realizările întreprinderii dintr-o anumită etapă sunt comparate fie cu cele obţinute de ea într-o perioadă anterioară, considerată ca bază de referinţă, fie cu cele fixate ca standarde (norme) privind diferite laturi ale activităţii ei.
În acest caz, nivelul performanţelor se măsoară cu ajutorul ritmurilor de evoluţie – creştere sau scădere – a diferiţilor indicatori economici, cum sunt cei de productivitate a muncii, rentabilitate, potenţial productiv, eficienţă a utilizării diverselor resurse de producţie, costuri de producţie, inovare etc.
În acelaşi scop, se pot utiliza coeficienţii de realizare a standardelor (normelor) stabilite în sfera diferitelor domenii ale activităţii întreprinderii, ca de exemplu cele de calitate a producţiei, consumuri de timp de muncă şi de resurse materiale, costuri unitare antecalculate ş.a.
În contextul caracteristicii de intensificare a concurenţei, specifică mediului de afaceri contemporan, o poziţie centrală ocupă cea de-a doua formă de evaluare, care are ca fundament măsurarea corelativă a performanţelor economice ale întreprinderii.
Această formă presupune compararea realizărilor întreprinderii evaluate cu cele ale unei întreprinderi similare, cu care concurează într-un anumit sector de activitate.
De obicei, comparaţia se face cu cel mai semnificativ concurent.
Astfel, dacă întreprinderea analizată ocupă poziţia de lider în cadrul sectorului, pentru comparare se folosesc performanţele obţinute de principalul urmăritor, cel mai periculos în competiţia economică.
În schimb, atunci când întreprinderea evaluată deţine o anumită poziţie în plutonul de urmăritori ai liderului, comparaţia se realizează în raport cu performanţele liderului din sector sau ale competitorului situat imediat înaintea sa.
În astfel de cazuri, nivelul de performanţă se exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate. Ei sunt, în principal, indicatori de piaţă, ca de exemplu: cotele relative de piaţă, nivelul preţurilor practicate, cifra de afaceri, volumul cheltuielilor de publicitate etc. sau indicatori financiari, din rândul cărora pot fi enumeraţi: indicatorii de rentabilitate, randamentul capitalului investit, termenul de recuperare a investiţiei financiare, profitabilitatea acţiunilor, ratele de lichiditate şi de solvabilitate ş.a.
Dar, în anumite cazuri, pot fi folosiţi şi indicatorii de producţie, cum sunt: productivitatea muncii, durata ciclului de producţie, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, indicatorii costurilor de producţie, intervalul de onorare a comenzilor etc.
Pe baza principiilor care caracterizează modalitatea de măsurare corelativă a performanţelor economice ale întreprinderii s-a elaborat metoda de evaluare „benchmarking” („cotare de nivel”).
Aceasta ajută întreprinderile să-şi îmbunătăţească performanţele obţinute în domeniile care le afectează nivelul de competitivitate.
În evoluţia sa, metoda „benchmarking” a fost aplicată pentru evaluarea comparativă a costurilor de producţie ale unor produse („benchmarking-ul de produs”), a diverşilor factori de competitivitate, cum sunt: calitatea produselor oferite, nivelul tehnologic ş.a. („benchmarking-ul concurenţial”), a managementului unor procese („benchmarking-ul de proces”), a scenariilor alternative de implementare a unor strategii economice („benchmarking-ul strategic”) şi a condiţiilor care definesc activitatea de ansamblu a unor organizaţii care concurează la nivel mondial („benchmarking-ul global”).
Prin analogie cu „roata lui Deming” de îmbunătăţire continuă, metoda „benchmarking” se desfăşoară în patru etape care formează ciclul de ameliorare prin comparaţie a proceselor analizate: planificarea, colectarea, analiza şi adoptarea (P.C.A.A.).