Economie

Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uitar şi dianmic.  El include ansamblul deciziilor, acţiunilor şi măsurilor adoptate şi efectuate în scopul fundamentării elementelor strategiei economice, formulării acestora şi asigurării condiţiilor necesare pentru folosirea lor în activitatea viitoare a întreprinderii.

            Elaborarea strategiei economice se bazează pe cunoaşterea unor caracteristici fundamentale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii, concretizate în misiunea şi politica generală ale acesteia.  Formularea misiunii întreprinderii, atunci când se demarează o nouă afacere sau se redefineşte misiunea pentru o afacere existentă, ori analiza detaliată a misiunii stabilite anterior reprezintă punctul de plecare pentru procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumită perioadă.

            Misiunea întreprinderii exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea ce o va desfăşura, în contextul anumitor condiţii interne şi externe referitoare la funcţionarea acesteia.  Prin intermediul ei se obţin răspunsuri la întrebările; “ce va face întreprinderea ?” , “pentru cine, în ce scop şi pe ce bază va face ea ceea ce şi-a propus?”.

            Misiunea se stabileşte odată cu înfiinţarea întreprinderii, oferind direcţia şi viziunea acţiunii acesteia pe o perioadă îndelungată, de circa 10 – 20 ani.  Pentru a fi bine prezentată, în conformitate cu exigenţele realizării unor performanţe funcţionale superioare, misiunea întreprinderii trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe.  Cele mai importante sunt:

            -           oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei în funcţie de situaţia concretă existentă în mecanismul intern de funcţionare a întreprinderii şi în mediul ambiant al acesteia;

            -           fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii şi analize aprofundate privind posibilităţile interne ale întreprinderii şi contextul concurenţial al activităţii acesteia;

            -           caracterul motivant al misiunii, prin care se realizează sentimentul utilităţii şi importanţei muncii prestate de către membrii întreprinderii, al scopului comun şi posibilităţile unitare de acţiune a acestora;

            -           transparenţa misiunii, care se materializează în elaborarea unor declaraţii publice pentru cunoaşterea şi însuşirea ei de către toţi salariaţii întreprinderii şi ceilalţi factori implicaţi direct sau indirect în activitatea şi realizarea performanţelor acesteia, cum sunt: clienţii, furnizorii diverselor resurse de producţie, distribuitorii şi vânzătorii produselor oferite de ea pe piaţă ş.a.

            -           adaptabilitatea misiunii, care constă în calitatea ei de a se adapta uşor la schimbările care pot interveni în conjunctura pieţei, opţiunile proprietarilor sau acţionarilor întreprinderii, diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite, credibilitatea pe care o prezintă faţă de clienţi, sfera pieţelor de comercializare a produselor etc.

            În cazul unor schimbări profunde, se impune reformularea misiunii existente.  Aceasta presupune luarea în considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea întreprinderii, ca de exemplu: noile condiţii generate de schimbările care au avut loc, istoricul realizărilor anterioare, cu aspectele lor bune şi mai puţin bune, capacităţile de care dispune întreprinderea, în special cele cu caracter tehnologic, mărimea capitalului investit ş.a.

            Misiunea întreprinderii este formată din două mari componente: prima reflectă scopul activităţii întreprinderii, iar cea de-a doua include caracteristicile prin care se definişte orizontul competiţional al acesteia.

            -           Scopul activităţii întreprinderii evidenţiază ceea ce intenţionează să realizeze prin activitatea sa, sub raportul satisfacerii clienţilor prin ofertele de produse destinate lor.  În general, el se exprimă în mod concis prin intermediul unui slogan relevant, ca de exemplu: “Vom oferi pe piaţă produse de cea mai bună calitate”, “Vom vinde produsele noastre la cele mai mici preţuri”, “Dorim să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator” (compania Apple Computer), “Delta este gata când dumneavostră sunteţi” (compania Delta Airlines) etc.

            Privit în acest sens, scopul activităţii întreprinderii relevă nivelul cel mai larg, înalt şi cuprinzător al obiectivelor sale strategice.  Ca urmare, obiectivele fixate de întreprindere pe diferite perioade strategice trebuie să fie subordonate realizării scopului propus prin misiunea sa.

            -           Orizontul competiţional în care va opera întreprinderea precizează o serie de aspecte privind funcţionarea acesteia şi contextul ei concurenţial.  Cele mai importante sunt următoarele:

• · sectorul sau sectoarele în care activează întreprinderea;
• · portofoliul produselor oferite clienţilor;
• · pieţele pe care se comercializează produsele respective; acestea împreună cu produsele precizate anterior formează cuplurile produse-pieţe care definesc portofoliul de activităţi al întreprinderii;
• · capacităţile tehnologice ale întreprinderii, dar şi celelalte capacităţi de care aceasta dispune, asigurându-i succesul în competiţia economică, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapidă a comenzilor, de adaptabilitate la cerinţele pieţei şi exigenţele clienţilor, de prestare a unor servicii postvânzare de calitate etc;
• · extinderea geografică a activităţii întreprinderii, pe plan naţional, zonal, continental şi mondial;
• · gradul de integrare pe verticală şi orizontală a întreprinderii ş.a.

            Elaborarea strategiei economice are la bază şi prevederile incluse în politica generală a întreprinderii.  aceasta reflectă principiile esenţiale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii, prin intermediul cărora se defineşte comportamentul ei faţă de proprii salariaţi, precum şi în relaţiile sale cu clienţii, concurenţii, furnizorii de resurse, distribuitorii, comercianţii şi ceilalţi factori ai mediului ambiant.

            Principiile de politică generală sunt stabile pe termen lung, au un caracter logic pentru membrii întreprinderii respective şi un grad de flexibilitate teoretic nul.  Ele restricţionează libertatea de acţiune a salariaţilor în domeniul reglementat, permiţând astfel orientarea lor spre aspectele cu adevărat relevante pentru activitatea desfăşurată.

            În aceste condiţii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul întreprinderii se stabilesc în strictă concordanţă cu principiile politicii sale generale.

            Procesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat.  El diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie de misiunea şi principiile de politică generală care stau la baza funcţionării ei, varietatea şi caracteristicile strategice ale afacerilor incluse în portofoliul său, poziţiile concurenţiale deţinute pe segmentele strategice în care sunt integrate activităţile acesteia, particularităţile, cerinţele de performanţă şi posibilităţile sale în perioada strategică considerată şi alţi factori.

            Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, în formele lor particularizate de realizare, sunt întâlnite în marea majoritate a demersurilor strategice.  Acestea sunt:

            -           fundamentarea strategiei economice;

            -           stabilirea strategiei economice;

            -           implementarea strategiei economice adoptate;

            -           monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a acesteia.

            Dacă întreprinderea este implicată în mai multe domenii strategice de afaceri, etapele enunţate se realizează la nivelul fiecărei activităţi din portofoliul său.  În astfel de cazuri, se vor lua în considerare aspectele specifice determinate de poziţionarea activităţii respective în ansamblul afacerilor întreprinderii şi în contextul concurenţial al domeniului în care este integrată.

            Ca urmare, strategia întreprinderii se stabileşte pe baza reunirii opţiunilor strategice ale diverselor activităţi din portofoliul acesteia, în condiţiile impuse de realizarea obiectivelor şi respectarea restricţiilor stabilite la nivelul întregului sistem.

1. Fundamentarea strategiei economice

            Această etapă reprezintă punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a strategiei economice.  Prin conţinutul ei şi metodologia de lucru utilizată se asigură condiţiile necesare pentru reliefarea elementelor esenţiale care vor sta la baza formulării şi aplicării strategiei adoptate.

            Etapa de fundamentare a strategiei se concretizează în efectuarea unor studii detaliate privind evoluţia activităţilor întreprinderii incluse în sfera acesteia şi a mediului său concurenţial pe perioada strategică considerată.

¨         În primul rând, aceasta presupune cunoaşterea cât mai exactă a configuraţiei domeniilor strategice de afaceri în care sunt integrate diversele activităţi din portofoliul întreprinderii.  În acest sens, studiul va fi oerientat spre evidenţierea şi analiza caracteristicilor strategice specifice fiecărui sector în care operează întreprinderea.  Principalele variabile de definiţie folosite pentru aceasta sunt: natura şi mărimea cererii şi ofertei, corelaţiile existente între ele, numărul competitorilor, natura produselor comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului în competiţia economică, relaţia preţ-cost-profit, natura şi mărimea barierelor de intrare, de ieşire şi de mişcare existente, gradul de atractivitate şi implicaţiile lui asupra numărului de producători, pericolul unor produse de substituţie, evoluţia pe etapele ciclului de viaţă, forţele conducătoare, schimbările şi perspectivele de evoluţie specifice ş.a.

¨         Cea de-a doua componentă a studiului de fundamentare are ca obiect diagnosticarea strategică a activităţii întreprinderii.  În cadrul acesteia, se realizează diagnosticarea strategică internă prin care se evaluează potenţialul întreprinderii pe funcţiunile acesteia şi diagnosticarea strategică externă, referitoare la analiza condiţiilor externe de funcţionare a întreprinderii în mediul său ambiant, în principal în cadrul celui concurenţial.

            Scopul diagnosticării strategice constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale activităţii întreprinderii, evaluate într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive ale acesteia precum şi a tendinţelor de evoluţie a mediului în care este integrată întreprinderea, cu oportunităţile şi ameninţările generate de ele.

            Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinanţi ai strategiei economice – potenţialul întreprinderii şi mediul său de evoluţie – reprezintă suportul fundamentării variantelor strategice oferite factorilor de decizie pentru alegerea celei care va fi adoptată în întreprindere.

2. Stabilirea strategiei economice

            În cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice şi cuplurile orientări-resurse care pot asigura realizarea lor, în contextul factorilor de fundamentare evidenţiaţi prin investigaţii anterioare.

            Aceste prevederi stau la baza cercetărilor efectuate pentru precizarea opţiunilor strategice ale factorilor de decizie implicaţi.  Ele au ca obiect analiza comparativă a diferitelor variante strategice şi alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a aceleia care corespunde în cea mai mare măsură exigenţelor de performanţă funcţională şi posibilităţilor existente la nivelul întreprinderii.

            În anumite situaţii, procesul de opţiune strategică poate să fie influenţat de caracterul restrictiv al resurselor disponibile în cadrul întreprinderii, ceea ce implică redimensionarea nivelului obiectivelor strategice sau chiar renunţarea la anumite obiective mai costisitoare.  Scopul unor astfel de acţiuni constă în asigurarea concordanţei între obiectivele, orientările şi resursele care vor defini strategia întreprinderii pentru perioada următoare.

            Etapa se încheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese şi reunirea lor într-un ansamblu corespunzător formei de prezentare a strategiei economice, stabilită în cadrul întreprinderii.

            Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea în considerare a uor aspecte care caracterizează funcţionarea unităţii de referinţă a acesteia.

• · Anvergura strategiei, prin care evidenţiază nivelul organizatoric pentru care ea se elaborează şi sfera activităţilor incluse în obiectul său.  Din acest punct de vedere, există deosebiri între strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de întreprinderi, al firmelor sau al unităţilor strategice de afaceri din portofoliile acestora, precum şi între cele globale, funcţionale, parţiale sau specifice.
• · Restricţiile fixate la nivelul ierarhic superior, care influenţează elaborarea strategiilor dependente.  Astfel, în cazul firmelor încadrate în aceeaşi reuniune organizatorică sau a activităţilor incluse în portofoliul de afaceri al unei anumite întreprinderi, strategiile specifice lor depind în mare măsură de obiectivele şi orientările strategice stabilite la nivelul organizaţiei în a căror subordine se află, precum şi de modul de repartizare a resurselor aflate la dispoziţia acesteia.
• · Avantajele concurenţiale deţinute de întreprindere şi folosite de aceasta în competiţia economică de la nivelul domeniilor strategice de afaceri în care este implicată.  Menţinerea acestora pe o perioadă îndelungată asigură întreprinderii posibilitatea de a-şi diferenţia ofertele sale de produse în raport cu cele ale competitorilor angajaţi în aceleaşi sectoare de activitate şi, în acelaşi timp, de a satisface la un nivel superior nevoile şi cerinţele individualizate ale diferitelor categorii de clienţi.

            În acest sens, o importanţă majoră pentru obţinerea succesului în competiţia economică o are competenţa distinctivă (specifică) a întreprinderii.  Ea evidenţiază atributul sau aspectul funcţional în care, excelează întreprinderea, având capacitatea de a-l stăpânii mai bine decât concurenţii săi, ceea ce-i permite să obţină o superioritate evidentă în raport cu aceştia.

• · Sinergia diverselor procese ale întreprinderii şi efectele generate de acestea.  Sinergia reprezintă trăsătura conform căreia se poate obţine sporirea capacităţii şi eficienţei unor procese prin structurarea judicioasă a ansamblului în care ele se execută şi realizarea unei bune interacţiuni între elementele funcţionale ale acesteia.

            Efectul sinergetic obţinut în astfel de cazuri constă în apariţia unor calităţi rezultate în urma acţiunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calităţilor corespunzătoare elementelor structurale integrate în cadrul ansamblului.  În mod sugestiv, el este definit prin afirmaţia paradoxală 1 + 1 = 3.  În general, efectele sinergetice de natură financiară se materializează în creşterea profiturilor obţinute, reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de investiţii.

            La nivelul întreprinderilor există mai multe tipuri de sinergii.  Cele mai des întâlnite sunt sinergiilor vânzărilor, exploatării şi investiţiilor.  Efectele financiare aferente acestora rezultă din exploatarea în comun a dotărilor tehnologice şi logistice, a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat în procesele supuse integrării etc.

            Sub raportul abordării strategice, importante sunt şi strategiile proceselor de management.  Acestea se manifestă atunci când, întreprinderea adoptă opţiuni strategice de diversificare, concretizate prin intrarea în noi sectoare de afaceri.  Dacă domeniul de afaceri în care inteţionează să se integreze întreprinderea se caracterizează prin aspecte strategice de gestiune şi de structură analoge cu cele existente în sectorul iniţial, sinergia managementului este pozitivă datorită posibilităţilor de valorificare a experienţei, cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale de care această dispune.  În caz contrar, sinergia managementului este negativă, constituind o piedică în realizarea eficientă a opţiunii strategice de diversificare.

3. Implementarea strategiei economice adoptate

            În această etapă se asigură condiţiile necesare pentru transpunerea în practică a strategiei stabilite interior şi se realizează acţiunile orientate spre aplicarea acesteia printr-un sistem performant de management strategic.

            În acest sens, un rol important îl au procesele de adaptare a sistemelor de organizare structurală şi procesuală a activităţii întreprinderii la exigenţele impuse de aplicarea strategiei economice adoptate.  Dar, calitatea strategiei şi a măsurilor organizatorice care o sprijină nu este suficientă pentru punerea ei în practică conform cerinţelor de performanţă vizate de managementul întreprinderii.

            Specialiştii firmei de consultanţă Mc Kinsey consideră că succesul în implementarea strategiei poate fi asigurat numai adoptarea unui model procedural bazat pe existenţa a şapte elemente specifice.

            Primele trei formează “echipamentul” sau “hardul” procesului managerial de aplicare a strategiei şi se referă la strategie, cu procedurile de concretizare aferente, structura şi sistmele organizatorice ale întreprinderii.

            Celalte patru constituie “programul” sau “softul” procesului managerial de aplicare.  Ele sunt specifice resurselor umane ale întreprinderii, care, prin deciziile şi acţiunile lor contribuie hotărâtor la reuşita transpunerii în practică a strategiei economice elaborate.

            Elementele din această categorie sunt:

            -           personalul implicat în procesul de aplicare, caracterizat prin capacităţile sale profesionale, modul de pregătire şi de repartizare a sarcinilor specific lui;

            -           aptitudinile pe care le posedă, sub raportul cunoştinţelor de specialitate, abilităţilor şi experienţei impuse de procesul de aplicare a strategiei;

            -           stilul de acţiune, care trebuie să reflecte unitatea comportării şi gândirii întregului personal;

            -           valorile comune, care impun existenţa unor raţiuni şi scopuri unitare în activitatea membrilor întreprinderii.

            În aces context, acţiunile manageriale proprii procesului de transpunere în practică a strategiei economice urmează să fie orientate spre crearea capacităţilor de coordonare, integrare şi motivare necesare.

            Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici manageriale, cu caracter tactic, care defineşte politica economică folosită de întreprindere în procesul de aplicare a strategiei economice.  Prin intermediul ei se precizează, pe termen scurt, acţiunile pe care întreprinderea îşi propune să le utilizeze pentru realizarea strategiei, precum şi limitele în cadrul cărora vor fi realizate obiectivele strategice şi vor fi alocate resursele necesare .  se asigură astfel un ghid procedural pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate şi pentru canalizarea tuturor acţiunilor manageriale care se vor întreprinde în acest scop.

            Ca urmare, a rolului ei în realizarea strategiei economice, în literatura de specialitate se regăseşte şi sub numele de linie de conduită sau de pilotaj al întreprinderii.

            Politicile manageriale se bazează pe fundamentarea unor elemente similare cu cele ale strategiei economice, deosebindu-se de acestea prin trei aspecte:

            -           orizontul de timp la care se referă; astfel, dacă elementele strategiei economice se stabilesc pe termene lungi sau medii, elementele politicilor manageriale au un caracter tactic, fiind determinate pe fiecare an al perioadei strategice;

            -           gradul de detaliere, care este mai mare în cazul elementelor politicilor manageriale;

            -           gradul de concretizare, care se amplifică în cazul elementelor privind politicile manageriale.

            În acest sens, elementele politicilor manageriale au un conţinut adaptat cerinţelor specifice rolului pe care acestea îl au în abordarea strategică a întreprinderii.

1. a) Astfel, obiectivele politicilor manageriale se findamentează pe fiecare an al perioadei strategice, în cadrul anumitor limite de evoluţie a obiectivelor strategice în vederea realizării lor.  Spre exemplu, obiectivul strategic de creştere a profitului cu 9% în următorii trei ani poate fi realizat fie prin creşterea indicatorului respectiv cu câte 3% în fiecare an al perioadei strategice, fie într-un ritm crescător sau descrescător de la un an la altul.
2. b) Cel de-al doilea element, acţiunile care vor fi întreprinse pentru realizarea obiectivelor stabilite, se concretizează într-un sistem de măsuri cu caracter tehnic şi organizatoric adoptate în acest scop.  Acţiunile din cadrul politicilor manageriale sunt încadrate în orientările strategice ale perioadei respective.
3. c) Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor fixate prin politicile manageriale se stabilesc în anumite proporţii de repartizare a resurselor strategice, în funcţie de posibilităţile întreprinderii.  şi în acest caz se manifestă caracterul limitat al resurselor ce pot fi angajate anual pentru obiectivele şi acţiunile care urmează să fie realizate.
4. d) Ca element de detaliere şi concretizare, prin politicile manageriale trebuie să se precizeze şi sursele de finanţare folosite pentru alocarea resurselor necesare.
5. e) Un alt element al politicilor manageriale îl reprezintă calendarul aplicării acestora, cu termenele de lansare, intermediare şi finale stabilite la nivelul anului pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor fixate, precum şi pentru asigurarea şi angajarea resurselor necesare.
6. f) În sfârşit, unelement specific este cel al responsabililor şi executanţilor pentru toate acţiunile întreprinse în cadrul politicilor manageriale, în vederea realizării obiectivelor şi acţiunilor a alocării şi gestionării resurselor necesare.

            După cum planurile strategice se elaborează în scopul aprofundării strategiilor economice, politicile manageriale sunt detaliate şi concretizate prin intermediul unor procese adecvate de planificare tactică şi operativ-calendaristică.  Ele au ca rezultat elaborarea unor planuri anuale şi pe baza acestora, a unor programe particularizate pe diversele activităţi ale întreprinderii.

            În cadrul planurilor curente, întocmite pentru fiecare an al perioadei strategice, se prevăd indicatorii şi acţiuile de realizare a obiectivelor şi orientărilor strategiei adoptate, conţinutul şi efectele măsurilor aplicate în acest scop, volumul resurselor alocate, eficienţa utilizării acestora şi nivelul rezultatelor economico-financiare estimate a fi obţinute.

            Prin programele elaborate în sfera activităţilor strategice, se continuă procesul de detaliere şi concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale întreprinderii şi pe perioade scurte de timp din cadrul anului.

4. Monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a acesteia

            Pe măsura implementării strategiei adoptate, întreprinderea trebuie să urmărească în permanenţă modul ei de aplicare şi rezultatele obţinute în diversele domenii de activitate al acesteia.  În acelaşi timp, este necesar să se continuie procesul de monitorizare a mediului în care operează întreprinderea, ţinându-se sub control tendinţele acestuia, cu oportunităţile şi ameninţările specifice lor.  Atunci când se constată abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordanţe faţă de condiţiile mediului şi cerinţele de performanţă ale activităţii întreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite în procesul de implementare a strategiei sau chair a unor elemente strategice.  În cazuri extreme, se poate ajunge chiar până la schimbarea strategiei adoptate înainte de încheierea periaodei strategice.

            În acest sens, periodic se vor realiza evaluări în procesul de realizare a strategiei economice adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării şi fezabilitatea acesteia.

1. Compatibilitatea strategiei presupune verificarea măsurii în care ea continuă să corespundă misiunii şi principiilor de politică generală ale întreprinderii, posibilităţilor şi cerinţelor de performanţă ale sistemului.
2. Consonanţa strategiei constă în urmărirea permanentă a acordului deplin care trebuie să existe între strategia aplicată şi tendinţele majore ale mediului în care operează întreprinderea, din sfera activităţilor strategice implicate.  Importanţa deosebită a acestui criteriu de evaluare rezultă din caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimbă mult mai repede decât sistemele organizatorice ale întreprinderilor.  În aceste condiţii, corespondenţa strategică dintre întreprindere şi mediul în care ea evoluează se degradează relativ uşor, impunând acţiuni manageriale de restabilire a concordanţelor necesare.

            În acest sens, Peter Drucker precizează că în procesul managerial este mult ami important “să faci ceea ce trebuie” decât “să faci cum trebuie”.  Evident că întreprinderile de înaltă performanţă excelează în ambele direcţii, acţiunile lor manageriale fiind în concordanţă cu cerinţele impuse de cele două imperative.

1. Avantajul aplicării strategiei presupune verificarea menţinerii continue a atuurilor concurenţiale ce au stat la baza adoptării strategiei a modului în care ele sunt stăpânite şi valorificate de către întreprindere în raporturile sale cu competitorii.
2. Fezabilitatea strategiei se bazează pe analiza existenţei în întreprindere a tuturor condiţiilor organizatorice, umane şi de dotare tehnologică necesare pentru aplicarea strategiei conform cerinţelor de performanţă prestabilite.  În acest sens, strategia este fezabilă atunci când în permanenţă se constată existenţa în sistemul întreprinderii a celor mai potrivite resurse şi condiţii pentru aplicarea acţiunilor strategice implicate.  Esenţiale sunt capacităţile de coordonare şi de integrare impuse de cerinţele de eficienţă sinergetică, precum şi deciziile cu caracter motivaţional care facilitează implementarea strategiei adoptate.

            În principiu, se consideră că schimbarea strategiei este un proces continuu.  Dar, experienţa practică evidenţiază că schimbările se produc în salturi, fiind însoţite de adaptări sau modificări ale proceselor de implementare la perioade mai scutr de timp.

            Acestea însă, se produc în cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativă a elementelor strategice stabilite în procesul de fundamentare şi formulare a strategiei economice adoptate.

            Studiile referitoare la performanţele marilor companii internaţionale relevă că succesul lor se datorează în mare măsură stabilităţii existente în abordările lor strategice.  Aceasta se asigură în principal prin prevederile care vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei, stabilite prin misiunea şi principiile de politică generală ale acesteia.

            Strategiile economice şi politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimbă, parţial sau total, mai mult sau mai puţin radical, în vederea adoptării lor la noile exigenţe ale mediului şi sistemului de funcţionare a întreprinderii; primele se modifică la perioade mai mari, celelalte la intervale de timp mult mai scurte.

            În acelaşi timp, prelungirea pe o perioadă mai mare a elementelor de abordare strategică trecute este în esenţa un factor generator de dificultăţi funcţionale şi puncte slabe în performanţele întreprinderii.  Mai devreme sau mai târziu ele devin inadecvate noilor cerinţe ale sistemului concurenţial în care se aplică.

            Ca urmare, procesul de urmărire şi evaluare permanentă a componentelor de abordare strategică a întreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a schimbărilor impuse, în concordanţă cu cerinţele aşa-numitei “strategii de prevenire a învechirii strategiei existente”.