Economie

A stăpâni interacţiunea voinţelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacţii spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale şi pulsionale, fără o determinare logică şi raţională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opţiune spontană, o reacţie impulsivă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de naţiune raţională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situaţia şi cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică şi literatura de specialitate pun la dispoziţie un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri şi scheme de negociere.

          Când suntem confruntaţi cu situaţii dificile, avem tendinţa firească de a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timişoara, 1994).

          Când adversarul te încolţeşte, ridică tonul şi trânteşte cu pumnul în masă, numai judeci lucid şi detaşat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacţii spontane, adică:

• întorci lovitura,
• cedezi şi te predai fără condiţii,
• abandonezi lupta, rupi relaţia şi laşi totul baltă,
• îţi reprimi pornirile, uiţi interesele, taci şi înghiţi.

Primul gen de reacţie este cel mai frecvent întâlnit şi se bazează pe contră şi răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeaşi monedă, aplicând legea Talionului. A ţipat, ţipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ş.a.m.d. Este efectul unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este genul de relaţie victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură şi zădarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Când eşti învingător trebuie să te fereşti de învins. El nu va respecta un “acord sau o decizie” care nu a ţinut seama de interesele şi orgoliile sale. Învinsul de astăzi este duşmanul de mâine.

Al doilea gen de reacţie impulsivă este capitularea fără condiţii. Te faci mic pentru că el este mare şi cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghisuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări şi regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoţional, numai ai nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică şi mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar.

Al treilea gen de reacţie impulsivă constă în ruperea bruscă a relaţiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuţi, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunţi. Dacă este vorba de familie, divorţezi. Dacă este vorba de slujbă, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obţinerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoţional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puţin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, rişti să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înţelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat.

Al patrulea gen de reacţie, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existenţa conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relaţia cu orice preţ. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relaţie bună, optând pentru tact şi delicateţe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase şi injuste. Faci orice de dragul relaţiei şi al păcii cu adversarul. Totuşi, dacă taci şi treci cu vederea, el nu va şti tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporţi răbdător, de dragul liniştii, dar el nu ştie acest lucru şi nu face nimic pentru a-şi schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici fără determinare emoţională.

Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere

          Prinşi în vârtejul confruntărilor şi certurilor, ne controlăm cu deficultate reacţiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri şi scheme de negociere, învăţate şi exersate din timp, şansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm iniţiativa, dar şi să recunoaştem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului şi îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acţiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere creşte pe măsură ce ne însuşim scheme de negociere validate de teorie şi practică. Astfel de tactici şi tehnici există cu zecele şi sutele atât în diplomaţie, cât şi în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte consideraţii teoretice şi practice asupra lor, vom prezenta o colecţie de tactici şi tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghiţit atunci când situaţia o cere.

Tactica lui “DA…, DAR…”

• “Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.

Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învăţat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate şcoli în care erau formaţi solii şi purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole şi tibetane. Aceştea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câţi de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi, contrazişi. “NU” este o negaţie directă şi categorică care taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul de a ofensa partenerul şi a bloca discuţia. “NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de delicateţe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

          Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia “NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negaţie, păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” şi încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?

          Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i  adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveţi dreptate, este mare, dar diferenţa vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”

          Secretul lui “Da…, dar…” este acelă că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

          Există, însă, şi situaţii în care… Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se ştie că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înţelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”, înţelegi tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înţelege “NU”. Când o femeie spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este şi asta un fel de diplomaţie.

“Piciorul-în-prag”

• o tehnică de manipulare psihologică minoră

Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine, urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puţin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulţi o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alţii în modul cel mai firesc şi natural. Copilaşul, care scânceşte sau îşi alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.

          Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voinţa manipulatului şi o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori şi agenţi de vânzări le folosesc.

          Există, însă, o mulţime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este aşa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic şi negociator strălucit (a încheiat alianţa franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil şi necruţător, care îl hărţuia mereu. Bunăvoinţa şi favorurile acestuia trebuiau neapărat obţinute. Franklin însuşi povesteşte că s-a frământat mult să găsească o soluţie. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism şi înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinţei, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară şi valoroasă. I-a scris aşa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent să refuze şi a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bileţel în care-şi exprima admiraţia şi recunoştinţa sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat şi i-a strâns mâna prieteneşte. Colegii de Cameră erau stupefiaţi; aşa ceva nu se mai întâmplase (Bogdan Ficeac, 1996).

          Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obţinut un privilegiu major (bunăvoinţa). Franklin a ascultat un proverb care spune cam aşa: “cel care ţi-a făcut deja o favoare este dispus să-ţi mai facă una, mai mult decât cel care-ţi este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate şi l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca uşa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

“Băiat bun – băiat rău”

• o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele poliţiste şi experinţa interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găseşte şi în manuale.

          A fost experimentată şi pe pielea mea, în decembrie ’89, pe când mă aflam în ipostaza de conspirator “periculos” într-o celulă a Securităţii. Stăteau prost cu căldura, cu hrana, cu apa…

          Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios şi al dracului, de la biroul anchete din Bucureşti. Era numai fiere. Ataca dur şi nemilos; foame, sete până mi-au plesnit buzele şi cerul gurii, în genunchi pe scaun cu faţa la perete, bastoane la tălpi, la palme şi alte gingăşii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”. După ce-şi făcea numărul, pleca brusc şi mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra “băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o ţigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioşat de “rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.

          Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Închipuie-ţi liderii sindicali venind ca nişte zmei la direcţiune. Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi alta pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia şi vă las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind uşa. Liderii sindicali se uită năuciţi unii la alţii; linişte şi stupoare.

          După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea şi, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la şcoală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bomba”: “Eu ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puţin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea este mulţumită. Generalul este “băiatul bun”. Nu se face să nu te porţi frumos cu el. Va avea succes şi la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul său în scenariul negocierilor.

Tactica “erorilor deliberate”

• iartă partenere greşalele mele “fără de voie”!

Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Bunul şi chiar mai puţin bunul samaritean ştie bine acest lucru şi, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greşalele semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O pot face vânzătorii şi şefii de depoziţie, atunci când dau restul, atunci când cântăresc şi măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul şi calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenţii de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii şi clienţii, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenţie sau chiar un contract. “Greşalele” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiţionale etc. De pildă, te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile şi înlocuieşte “net” cu “brut”, mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mai mare şi merită să rişte. Sunt posibile două situaţii:

1. “eroarea” este descoperită “în faşă”, înainte de a semna şi parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenţie. O simplă scuză rezolvă problema;
2. “eroarea” trece neobservată. După ce convenţia sau contractul sunt semnate şi parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunţate la masa tratativelor, aşa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificaţiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepţie pare să facă trimiterea la standarde şi norme precise, neinterpretabile, dar şi aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din greşală desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun şi mai scump.

          Deseori, se fac intenţionat greşeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se numără greşit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărţirile lungi. Se interpretează greşit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, la o sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 zile, iar nu pe 26 ş.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel decât s-au convenit: termenul de garanţie, condiţiile de asistenţă tehnică, service, unităţile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulţi comercianţi cunosc tactica erorilor deliberate şi tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu tine.

Tactica “ostaticului”

• şantajul este un gen de terorism în afaceri

În război, a lua ostatici este uzual şi etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forţează fără menajamente mâna adversarului.

          În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieţii cotidiene şi, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă şi inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obişnuit, tactica ostaticului îmbracă haina sordidă a şantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale ţese întreaga intrigă în jurul unui document păstrat ca “ostatic”.

          Regula este simplă: ostaticul este “capturat” şi ţinut “captiv” până atunci când adversarul plăteşte o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiţii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este şi mai rea.

          În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacţii complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parţiale, negociate separat. Tranzacţiile parţiale se condiţionează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacţii deja încheiate se forţează nota în cele ulterioare. Iniţial, sunt livrate instalaţii “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situaţia, ci în a celuia căruia i se forţează mâna. Ostaticul este situaţia ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăţi este numită a “mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesneşte o ţeavă în baie. Chemi meşterul şi te tocmeşti. Cere 10000 şi se apucă de treabă. Opreşte apa din subsol, face instalaţia bucăţi şi o împrăştie prin casă. Apoi, zice că-i lipseşte un cot şi pleacă să-l aducă. Se lasă seara şi nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă şi bat la uşă. Totul atârnă de meseriaş. Telefonezi, mergi la el şi auzi ceva de genul: “Dom’le se face, da’ cu 90000”. Apoi, explică ce grea treabă-i acolo şi cum s-a înşelat el dimineaţă. Refuză dacă-ţi dă mâna! Ostaticul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am păţit ceva asemănător când mi s-a stricat frigiderul. Meşterul a luat compresorul şi nu mi l-a adus cu una, cu două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îţi promit că fac zugrăveala în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îţi mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var şi apoi… mai durează 3-4 luni până îşi termină treaba.

“Trântitul-uşii-în-nas”

• încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

Am mai spus şi repet: a negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic şi a manipula. În fond, ceea ce urmăreşti este să influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.

          Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voinţa) sau programarea neurolingvistică şi analiza tranzacţională, care te ajută să influenţezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici şi trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca şi în relaţiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-uşii-în-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista “Idei de afaceri”), iar negociatorii îi mai spun şi tehnica “retragerii după refuz”.

          Deşi studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale şi larg folosită de oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Pun pariu că şi dumneata, ca şi mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să ştii cum se numeşte şi că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

          Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a creşte şansele de a obţine suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult şi, probabil, vom fi refuzaţi. Scădem pretenţiile şi cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorinţa mult mai uşor decât dacă i-am fi cerut această sumă de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acţionează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea şi mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretenţiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acţionează bunul simţ şi legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i aşa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poţi apăra mai bine când alţii o fac.

Tactica falsei oferte

• un truc de negociere cu… puţin teatru

Negocierea preţului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii.

          Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales.

          Asta-i în teorie. Să vedem cum se aplică în practică aceste (lipse de) principii simple. Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi găseşti un anunţ care te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toată hotărârea, preţul cerut chiar dacă este prea mare. Laşi telefon şi adresă şi găseşti un motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp. Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii tăi. Va retrage şi anunţul din presă. Este exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl vizitezi. Te declari mulţumit (dacă e cazul); este apartamentul pe care ţi-l doreşti. Totuşi, ai o mică problemă: ţi-ai făcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. şi, cu toată părerea de rău, poţi oferi doar 19000 dolari, după exact 15 zile. În schimb, poţi oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovadă, în plus, că eşti un client serios. Propui contractul peste 8 zile şi … dispari. Din acest moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Peste cel mult o săptămână, cel puţin panicat, te va căuta el. Va afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Peste câteva zile, te va suna din nou, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-l mai amâni o zi sau două. În sfârşit, o nouă întâlnire la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru: “Ce mult mi-ar fi plăcut…, dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot să-mi stric casa?”. Gogoşi. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primiţi în avans, a retras anunţurile, trebuie să ia totul de la început şi … are nevoie de bani. În plus, începe să se întrebe dacă nu cumva a exagerat cu preţul. În fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai că ar fi de acord cu noul preţ. Ca să-l ajuţi să decidă, îi spui, confidenţial, că mai dai 500 dolari fără ştirea soţiei (fondul secret). Cu asta, ai şanse mari să închei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.

“Intoxicarea” statistică

• cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul

De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

          Convingerile sale pot fi mai uşor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat şi bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

          Procedeul este relativ uşor de exersat prin trunchierea, dar nu şi prin trucarea informaţiilor. Selecţia statisticilor autentice se face după regula eficace, dar nu şi loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic.

          Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită şi condusă cu oarecare profesionalism şi talent actoricesc. Cu puţin teatru, partenerul poate fi impresionat şi copleşit de justeţea punctului de vedere prezentat. “Intoxicat” cu informaţia autentică şi inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu şi-a pregătit suficient lecţia şi runda de negocieri. Va gândi că eşti mai deştept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai uşor. În faţa unui adversar competent, informat şi abil, tactica nu are prea mari şanse, dar şi nu are nimic de pierdut.

          Este şi acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluşi experţi în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experţi.

Tactica de bazar

• şmecheria negociatorului de bazar oriental

Pe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau scandalizaţi de negustorii care, la început, redicau pretenţii exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroşi marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înţeles, dar dădea rezultate. Astăzi deşi rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.

          Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par şi mai diferite. Un preţ de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot aşa cum albul lângă negru pare şi mai alb.

          Apoi, aceeaşi tactică foloseşte aşa zisa lege psihologică a reciprocităţii (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simţim dorinţa să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenţii mari şi, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, şansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situaţia în care a-şi fi mers de la început pe nivelul rezonabil.

          Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 20000 lei, se cere brutal şi nejustificat preţul de 50000 lei. Pretenţiile sunt arteficiale şi premeditate în ideea ca, ulterior, în trepte succesive, să se renunţe cu “bunăvoinţă” la ele. Renunţările vor lua aparenţa unor concesii. Vor fi, însă, nişte false concesii. La aşa “generoase” concesii, partenerul se va simţi obligat să facă, la rândul său, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul şi şmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.

          De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiţii de licitare corectă a poziţiei de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactica este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preţ asasin, dar se arată dispuşi să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.

          Antidotul cel mai eficace în faţa unui adversar care supralicitează oferta (sublicitează cererea), este exagerarea poziţiei de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe acelaşi produs. Dacă jocul negocierii se declanşează, rămâne o marjă de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea poate fi ratată.

Vânzarea în trei paşi

• sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta şi acţiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvenţe succesive:

          Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

          Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului: “… preferam calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.

          Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat şi pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

          Se constată că această tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

Tactica stresării şi tracasării

• slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului

Ca excepţie şi cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare. În cadrul acestora, se urmăreşte slăbirea rezistenţe fizice şi psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaţie insistentă şi vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deşi nu sunt, în mod direct, ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor.

          Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Aşa ceva se poate aranja şi la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (vezi echipa de fotbal a României, la Kosice, în 1995).

          La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumină iritantă.

          Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare.

          Poate fi aşezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi va obosi repede.

          Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece.

          Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice.

          Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.

          Când adversarul nostru foloseşte astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai uşor de neutralizat sau suportat.

Tactica mituirii

• negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.

          Deşi rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu şi oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume. La capitolul corupţie, la nivelul anului 1997, România se află pe locul 37 în lume. Mita se poartă, fie şi numai pentru simplul motiv că negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari şi mandatari insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă.

          Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte şi mită, pe de altă parte. Există, însă, şi asemănări majore. Rolul protocolului şi cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a crea o ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

          S-a constatat că, atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.

          Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care “atenţia” reâncepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia şi gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ.

          Relaţiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primeşti într-un cadru strict confidenţial.

Tactica surprizei

• dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l!

În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializaţi în lovituri fixe sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din mişcare şi trag din orice poziţie. Adversarul este mereu năucit, nu ştie la ce să se aştepte în secunda următoare.

          În negociere, tactica surprizei şi alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Deturnarea bruscă şi neaşteptată a sensului discuţiei, tăcerile şi întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente şi atuuri neaşteptate etc., pot avea drept efect năucirea şi intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacţie. Totul este să ştii când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbeşti sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm şi altul în care să fii maleabil, unul în care să iei şi altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord şi, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare.

          Într-o proză scurtă, scrisă de americanul Oliver Henry, se arată cum, la răpirea fiului lor de către nişte necunoscuţi, părinţii şi-au propus să nu reacţioneze în nici un fel şi să nu-i caute pe răpitori sau să le răspundă acestora. Răpitorii erau consternaţi. În scurt timp, copilul a devenit o reală povară pentru ei. Deveniseră interesaţi în a plăti ei ceva părinţilor numai ca să-şi ia copilul înapoi. Reacţia surprinzătoare a părinţilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curând, neaşteptata lipsă de reacţie a acestora, i-a descumpănit complet pe răpitorii care nu şi-au mai putut impune condiţiile. (William Ury, Op.cit.)

          Tactica surprizei poate da rezultate bune în faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi, care învaţă şcolăreşte o anumită schemă de negociere. Când sunt scoşi brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolaţi şi se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai ca să se termine totul mai repede. În faţa unor adversari puternici şi experimentaţi, însă, este dificil de găsit lovitura de teatru care să-i descumpănească şi tactica surprizei nu mai dă rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărţuială. Cel mai bun antidot este calmul şi faptul de a şti ce vrei.

Tactica reprezentantului

• asta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţat

Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent şi fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.

          Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preţ. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanţie aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretenţiilor partenerului, se poate adopta o poziţie de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depăşeşte mandatul meu”, “Asta nu-i de competenţa mea” etc.

          Scopul este acela de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această primă fază a negocierilor, acordul nu poate fi obţinut în limitele de competenţă acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o fază ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfăţişarea, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acţiunile de spionaj industrial.

          În principiu, tactica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiţi sau chiar două echipe distincte de negociatori.

          În prima fază, se tatonează poziţia adversarului şi se soluţionează, până la un anumit nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc. Se culeg informaţii precise asupra ofertei, asupra partenerului şi supra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe. Negociatorul trimis în această primă fază seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partidă de şah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breşe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a doua fază.

          Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a informaţiilor vor fi fost deja culese şi interpretate, iar intenţiile adversarului vor fi parţial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactica este şi o practică a spionajului economic. În prima fază, se culeg informaţii, iar a doua nu există.

          Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă şi dezavantajoasă pentru partea care o foloseşte incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competente şi prerogative elementare sunt ridicoli şi nu reuşesc altceva decât să-şi enerveze partenerii şi să-şi atragă dispreţul şi aversiunea acestora.

          Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menţionăm: tehnica acomodării, tehnica merceologică, tehnica eludării, tehnica implicării şi tehnica cedării autorităţii.

Tehnica acomodării priveşte situaţiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaştere la nivel interpersonal şi a crea un climat de încredere şi simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol şi, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află ca din întâmplare în localul sau la recepţia în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări şi partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.

Tehnica merceologică priveşte ingineria produsului, adică recepţia cantitativă şi calitativă. Reprezentantul rezolvă problemele legate de calitate, standarde, garanţii, piese de schimb, asistenţă tehnică şi alte aspecte care ţin de elucidarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanţilor trimişi în prima fază este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază şi recepţionează partea de produs care ţine de specialitatea şi competenţa lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcţii şi montaj, partea de comenzi numerice, mentenanţa, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).

Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmăreşte afacerea şi angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu şi contactul oficial între părţile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în faţa rudelor), de un prieten sau un duşman, în faţa căruia contactul direct merită evitat, dar nu şi afacerea.

Tehnica implicării priveşte situaţia în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părţile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă nişte cheltuieli de reparaţie, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar şi propriile sale interese, dată fiind implicarea sa în rezultatul final.

Tehnica cedării autorităţii este aceea în care reprezentantul primeşte totală împuternicire de la una din părţi, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca şi la riscurile posibile. Avocaţii care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorităţii. Ei vor obţine o cotă parte din avantaje.

Tactica “feliei de salam”

• pas cu pas, ajunge departe

Numită şi tehnica “paşilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai uşor de a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea poziţiilor şi obţinerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne putem înfrupta din el.

          Un exemplu de folosire a tacticii “feliei de salam” ar putea fi cel în care compania “FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit să-şi deschidă afacerile şi în România. Inginerul Dorin N. din Iaşi doreşte să devină reprezentant exclusiv pe piaţa naţională. Îşi dă seama, însă, că ridicând dintr-odată o asemenea pretenţie, compania l-ar putea refuza, necunoscându-l suficient şi neavând destulă încredere în el. Ca un prim pas, el cere ca în contractul de reprezentare să se introducă doar clauza de exclusivitate pentru judeţele Moldovei. Aşa ceva aproape că nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliuţă. Ulterior, inginerul va dovedi că lucrurile merg bine şi va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru România, iar mai târziu şi pentru Republica Moldova.

          Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înţelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis şi oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacţia sau acordul final şi, ulterior, se determină condiţiile şi detaliile desfăşurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situaţii în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

Tehnica “time out”

• meriţi şi tu o pauză, omule

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente şi pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.

          Atunci când te confrunţi (te cerţi) cu cineva şi ostilităţile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur şi simplu. La sfârşitul celor zece minute, poţi avea plăcuta surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respiraţia necesară. Merită să încerci.

Negocierea sterilă

• negociezi ca să te afli în treabă

Atunci când se urmăreşte negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea creşte puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urmă, fără intenţia de a semna un contract. Partenerul al doilea serveşte doar ca falsă alternativă, o pozabilă la concurenţă cu primul partener.

          În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc şi câştigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicţii ale autorităţilor locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificaţie. Se aglomerează documentaţie inutilă. Se invocă prezenţa omului “care lipseşte” etc.

          Tehnica negocierii sterile poate fi folosită şi în scopul colectării de informaţie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial şi economic.

Tactica “dacă…, atunci…”

• facio ut facias şi du ut des

Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanţele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase. O cale de a obţine ceea ce urmărim este retorica şi tehnica construcţiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce şi combină două propoziţii în care, cea de-a doua foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie este o afirmaţie precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziţie să pară şi mai improbabilă. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acţiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar consecinţa improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.

          De pildă, în calitatea mea de consultant în marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. În mod rezonabil, aş cere 100 mii lei/oră, dar clientul meu nu crede că-l voi putea ajuta şi nu este dispus să dea mai mult de 70 mii. Reţinerile lui vin din faptul că el nu crede că-i voi fi de prea mult folos. În loc să încerc să-l conving de teribilismul performanţelor mele, eu introduc formula “dacă…, atunci…” şi-i spun: “Accept 70 mii ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu 20% în următoarele 6 luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul de profit net?”. În mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru că nu crede că această creştere va avea loc, iar dacă va fi aşa, oricum solicitarea mea ar fi justificată. Cel care-şi asumă riscul sunt eu, dar dacă lucrurile merg bine, atunci câştigul va fi mai mare decât cel scontat iniţial. Cine nu riscă, nu câştigă.

Tactica “scurt-circuitării”

• când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere

Ne aflăm în faţa unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puşi faţă în faţă cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă şi adversitate, fie că sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Singura soluţie care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poartă numele de scurt-circuitare sau şuntare a verigii dificile.

          De regulă, negocierile la nivel de experţi ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri şi protocol.

Tehnica parafrazei

• în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent

În dicţionar, prin parafrază se înţelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înţeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menţionat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: “Dacă am înţeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.

          Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea ca sa făcut înţeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea şi formularea răspunsului şi, totodată, verificăm faptul că l-am înţeles corect noi înşine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai uşor şansa de a obţine lămuriri suplimentare.

Tactici de asociere/disociere

• unde-s doi puterea creşte/dezbină şi stăpâneşte!

Doi cumpărători sau doi furnizori, consideraţi separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situaţia asocierii lor. În artă, individualităţile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianţele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianţele.

          Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia şi grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După acelaşi principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile şi alianţele sale, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă rupi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici. Aceasta ar fi o primă versiune a tacticilor de asociere.

          O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectivă, comunicarea, persuasiunea şi manipularea exercitate între părţile negociatoare sunt procese desfăşurate pe trei planuri: pragmatic (relaţia semn-om), semantic (relaţia semn-semnificat) şi sintactic (relaţia semn-semn). Nivelul care interisează mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influenţează şi modifică comportamentul interlocutorului.

          În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităţilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experienţă pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată este folosită ca mijloc psihologic de sugestie şi persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondenţă pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numeşte hiperbolă.

          În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marcă pot fi discreditate şi minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumuşel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urât”.

          Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reuşită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianţelor”.

Tehnica întrebărilor

• cel care întreabă, conduce

Întrebările ca şi răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări şi răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a şti ce şi cum să spui şi ce şi cum să nu spui.

          În orice caz, un bun negociator ştie deja majoritatea întrebărilor şi răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuşi, cât şi partenerul, mai înainte de a se aşeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpâneşte materia şi nu poate fi încurcat de profesor.

          Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversalului. Prin întrebări la care cunoşti deja răspunsul, poţi verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

          Prin întrebări, poţi încolţi adversarul şi poţi strânge şurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanţe şi contradicţii între afirmaţiile lui, în loc să dai totul pe faţă cu brutalitate, poţi să te arăţi doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu vă supăraţi, dar n-am înţeles prea bine. N-aţi putea reveni pentru a-mi explica cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?

          Întrebările de protocol şi etichetă pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aţi călătorit bine? Cum aţi dormit?

          Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului: Cum reuşiţi să vă păstraţi, mereu, proaspăt? Cum obţineţi nota asta de eleganţă?

          Întrebările tactice pot tergiversa, amâna şi câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

          Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amâna un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteţi, vă rog, să răspund mai târziu la această problemă?

          Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeţi că se poate ataca problema următoare?

          Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas aşa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aţi hotărât altceva?

          Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informaţii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Ştiaţi că vinul pe care vi-l propun a câştigat câteva medalii în străinătate?

          Prin întrebări stimulator, se poate orienta şi stimula gândirea adversarului în direcţia vizată de argumentaţia noastră: V-aţi gândit la creşterea de productivitate pe care o puteţi obţine dacă …? Inflaţia este o problemă şi pentru dvs.? V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul?

          Prin întrebări cu rol de trezire a curiozităţii, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Ştiţi ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micşorez etc.?

          Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniţia atacuri la adresa adversarului: Chiar credeţi că tinereţea dvs. vă permite să faceţi afirmaţii care solicită o experinţă mult mai vastă?

          Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obţine răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoţională: Superioritatea produsului nostru este evidentă, nu-i aşa? Chiar vreţi să vă cred? Întotdeauna sunteţi pe fază?

          Prin întrebări de tatonare se pot depista motivaţiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esenţial la un astfel de utilaj?

          Întrebările insinuante au rolul de a face supoziţii şi ipoteze neplăcute şi periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând aşa mult materialul X?

          Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau chiar pentru a forţa sistarea negocierilor: Acceptaţi sau renunţaţi? Aceasta este oferta finală? Îţi dai seama ce faci? Ştiţi ce ofertă bună v-am făcut?

          Uneori, atunci când există dubii asupra capacităţii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteţi investit cu întreaga autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?

          Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “şmecheria” de a cere o ultimă concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugeraţi cumva redeschiderea negocierilor?

          Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.