Economie

Conducerea este un proces dificil, mai ales atunci când intervine şi problema angajaţilor sau a grupurilor de angajaţi. Managerului îi revine sarcina delicată de a face ca angajaţii să dea tot ce au mai bun în activitatea lor, deşi nu de puţine ori unii dintre ei au interese opuse colegilor lor. În domeniile în care activitatea are un ritm intens, momentele de anemozitate apar destul de des. Dacă totuşi colectivul rămâne unul funcţional, depinde de capacitatea managerului şi a şefilor de departamente.

În privinţa conducerii s-au acumulat în timp, idei greşite, cum sunt (Donelson Forsith,Group Dynamics):

1. ,,A conduce înseamnă a controla"- unii lideri cred că a conduce presupune neapărat manipularea, obligarea, determinarea angajaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Insă, liderii care urmează acest model fie sunt înlăturaţi, fie au pierderi financiare şi organizaţia nu se dezvoltă.
2. „Liderul înnăscut"- o altă idee este aceea că există un „talent" de conducător, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările arată că de fapt „talentul de a conduce" este obţinut prin învăţare.
3. Există o „formulă ideală a conducerii". Situaţiile şi afacerile diferă mult între ele, deci credinţă că există o „reţetă unică" e greşită.
4. „Conducerea este răspunsul" universal în orice situaţie - într-adevăr, de multe ori un lider capabil poate schimba în bine soarta unui grup, dar totuşi nu depinde totul de el: mai intervine şi personalitatea angajaţilor sau factorii exteriori.

În concluzie, ,,conducerea este un proces reciproc prin care indivizilor li se permite să influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de grup" (Donelson Forsyth).

1 Resursele materiale...

Administrarea resurselor materiale are două extreme: una în care managerul general controlează aproape în totalitate modul şi persoanele către care se împart resursele materiale ale organezaţiei, iar cealaltă este cea în care managerul nu doreşte să controleze modul de distribuire al resurselor. Acestea se distribuie prin compartimente specializate, şi există un
director administrativ care se ocupă de această parte a afacerii. De asemenea, în acest ultim caz angajaţii cunosc regulile şi modul de distribuire a resurselor şi au o mai mare independenţă în această privinţă.

Atunci când managerul are control absolut şi arbitrar asupra resurselor câştigă siguranţa că ele nu se vor pierde şi vor merge spre persoanele cele mai indicate să le folosească. Dezavantajele sunt: încărcarea programului managerului general, sursă suplimentară de stres, pericolul distribuirii greşite a resurselor din cauza subiectivităţii. La cealaltă extremă, lipsa de control poate să ducă la apariţia de situaţii problemă (neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risipă sau chiar furt). Soluţia de mijloc este administrarea compartimentului respectiv de către o persoană bine pregatită, onestă, care să prezinte rapoarte periodice managerului general.

2 Echipa.

" În spatele unui om capabil se află întotdeauna alţi oameni capabili."

(proverb chinezesc)

O problemă constantă a managementului afacerilor o reprezintă delegarea autorităţii. Aceasta nu trebuie făcută fără a pregăti condiţiile în care angajaţii să poată avea rezultatele aşteptate. Pregătirea împuternicirii trebuie să înceapă, după cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiţiile delegării o reprezintă realizarea acordului câştig/câştig cu angajaţii (Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii):

• Se precizează rezultatele aşteptate: se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele-limită.
• Se stabileşte calea pe care se merge: principiile, modul de acţiune pe care trebuie să le adopte angajaţii. Se stabileşte ce nu au voie să facă, în ce puncte pot să-şi manifeste iniţiativa, ce procedee ar fi bine să nu adopte pentru că experienţa altora a demonstrat că nu sunt bune. Principiile trebuie să fie mai importante decât procedeele, acestea din urmă trebuie să fie suficient de flexibile pentru ca angajaţii să fie în pas cu realitatea.
• Se indică materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maşini, materii prime, date etc. Se explică legăturile între ele şi modul în care pot fi la dispoziţia angajaţilor.
• Se arată responsabilităţile fiecăruia, altfel iniţiativa şi interesul oamenilor vor scădea din comoditate - pe când, atunci când ei participă la stabilirea cerinţelor şi criteriilor după care se masoară ceea ce au lucrat, se simt responsabili şi „obligaţi" pentru atingerea rezultatelor dorite.
• Se arată consecinţele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) şi negative (motivatori extrinseci negativi).

„Resurse umane" se referă doar la capacităţile şi competenţele profesionale ale angajaţilor, precum şi la organizarea lor într-o structură de autoritate clară. ,,Grupul de lucru" se referă însă la relaţiile interumane ale angajaţilor, atât la cele oficiale cât şi la cele neoficiale. Angajaţii trebuie să se constituie într-o echipă sudată, care să reacţioneze la unison în cazul situaţiilor dificile, şi să aibă aceleaşi scopuri pe termen lung ca şi organizaţia.

Si în cadrul echipei de lucru există anumite roluri între care este bine să existe un echilibru.

Roluri în echipă

1. Organizatorul: reuneşte toate scopurile (spirit de sinteză). Individ disciplinat, echilibrat, eficient şi sistematic. Are nevoie de structuri stabile şi uneori e inflexibil.
2. Conducătorul: este un lider capabil dar nu în mod necesar liderul echipei. Împarte sarcinile şi le coordonează. Are o inteligenţă medie şi nu excelează în nici un domeniu. Este disciplinat şi consecvent, sesizează toate punctele de discontinuitate în activitatea grupului. Ia deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.
3. Proiectantul: iese în evidenţă prin energie. E emoţional, impulsiv şi nerăbdător, dar foarte competitiv. În grup, funcţia lui principală e de a forma îndemânarea celorlalţi (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv în comunicare (îi place să provoace pe alţii) şi este excesiv de suspicios.
4. Inspiratorul: este cel care lansează idei originale. Este creativ şi inteligent, scoate grupul din impas atunci când e nevoie de soluţii creative. E ultrasensibil şi impulsiv. E ocupat cu probleme esenţiale şi în consecinţă neglijent în detalii. Un alt defect: critică prea mult pe ceilalţi.
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare număr de prieteni în interior şi în exteriorul grupului. În consecinţă, funcţia lui este de a fi o persoană de legătură între grup şi exterior. Este un bun negociator, care stimulează idei şi perspective noi, dar din cauza numărului mare de relaţii este inconsecvent.
6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echipă (judecata sa e rareori greşită). E un analist rece şi lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligenţă. Are capacitatea de a asimila şi interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm şi demn de încredere dar dur şi lipsit de subtilitate. Este mai mult critic decât creator, dar e prea serios şi uneori e depresiv.
7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul în care fluctuează emoţiile în interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are calităţi de mediator în cazul unor divergenţe sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promovează armonia şi unitatea. Reprezintă un contrabalans faţă de impulsivitatea proiectantului şi inspiratorului dar şi faţă de răceala organizatorului.
8. Finalizatorul: este un individ echilibrat şi cu sensul ordinii, un perfecţionist care analizează fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanentă teamă că lucrurile vor sfârşi rău, şi urmăreşte îndeplinirea sarcinilor la termen şi în standardul prevăzut. Defecte: uneori e ,,pisălog" şi afectează moralul grupului.

Munca în echipă este un element-cheie în mediul business indiferent dacă vorbim de o firmă mică sau de o companie multinaţională. Productivitatea unei echipe nu depinde doar de nivelul de pregătire al persoanelor ci şi de modalitate în care aceasta este condusă şi de eficienţa în comunicare. Astfel sarcinile vor fi realizate în timp util, iar rezultatele vor fi pe măsură.

3 Timpul.

O altă problemă, mai grea, care se ridică în faţa managerilor este organizarea propriului timp. Managerii au de rezolvat mai multe sarcini care par urgente şi mulţi acţionează "presaţi de timp" fără a se întreba cum l-ar putea organiza mai bine.

Timpul devine în ultima perioadă una din cele mai importante resurse pentru angajaţi şi mai ales pentru manageri, de aceea gestionarea lui devine un punct important pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile.

Pentru a avea siguranţa că timpul angajaţilor e folosit aşa cum e mai bine, trebuie ca managerii să respecte următoarele reguli:

• • să asigure angajaţilor instrumentele şi tehnologiile de care au nevoie, şi să asigure şi

întreţinerea lor (de exemplu, dacă va cumpăra pentru secretare calculatoare second-

hand care merg încet sau se defectează, timpul angajaţilor va avea de suferit);

• atunci când împart sarcini angajaţilor, să le acorde şi un timp rezonabil pentru îndeplinirea lor (dacă timpul e prea scurt, creşte stresul şi scade randamentul, iar dacă timpul e prea lung, produsele/serviciile vor fi puţine la număr şi profitul afacerii va fi scăzut);
• să evite timpii morţi între ciclurile de producţie (există multe afaceri în care între două contracte angajaţii ,,vegetează" sau pur şi simplu nu mai vin la serviciu); aceste intervale între contracte pot fi folosite pentru (de exemplu) a trimite angajaţii la cursuri de perfecţionare profesională şi a rezolva unele probleme auxiliare ale organizaţiei;

Organizarea timpului angajaţilor se poate rezolva cu succes cu condiţia ca managerul să aibă putere de observaţie şi să aibă şi flexibilitate ca să poată adapta din mers timpul la competenţa şi posibilităţile angajaţilor.

In concluzie, gestionarea timpului sau managementul timpului nu se ocupa de "timp" ca notiune abstracta, ci de ceea ce poate realiza managerul folosind mai bine timpul. Atunci cand managerul invata sa foloseasca mai eficient timpul, poate dispune de mai mult timp cu familia, poate evita stresul excesiv, poate sa isi imbunatateasca productivitatea si are mai mult succes in realizarea obiectivelor pe care si le-a propus.