Economie

Evoluția și funcționarea întreprinderilor românești au atât o puternică determinare contextuală - fiind influențate de condițiile mai mult sau mai puțin favorizante în care-și desfășoară activitatea, de mutațiile ce au avut loc în mediul lor exterior o dată cu schimbarea de sistem - cât și managerială, constând în calitatea diferită a managementului practicat la nivelul acestora și în insuficiențele manifestate în domeniu: inerție, orientare către problemele curente, rigiditate structurală.

Redresarea funcționării sistemului întreprindere după ce s-a produs o abatere majoră de la parametrii de stabilitate - situație caracteristică multor întreprinderi în actuala perioadă de tranziție - și înscrierea sa pe traiectoria profitabilității este posibilă, teoretic, fie în cazul în care presiunea externă a încetat, fie când sistemul a reușit să-și adapteze structurile pentru a interioriza constrângerile externe, asigurându-și funcționarea în noile condiții. În acest sens, un rol important revine promovării la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, metodă de conducere care, după cum o demonstrează experiența firmelor din țări cu economie de piață dezvoltată, se dovedește a fi mult mai adecvată în condițiile unui mediu economico-social caracterizat printr-o doză apreciabilă de aleatoriu, deoarece permite întreprinderii să conștientizeze în măsură sporită amenințările și oportunitățile și să găsească răspunsurile cele mai adecvate la schimbările intervenite, prin formularea și implementarea unor strategii coerente și realiste.

1 Cerințe și oportunități privind promovarea managementului strategic la nivelul întreprinderilor românești

Constituind o condiție esențială pentru adaptarea profitabilă la schimbările tot mai accentuate ce caracterizează mediul național și internațional, introducerea și extinderea managementului strategic la nivelul întreprinderilor românești nu este un demers simplu, dacă ținem seama de particularitățile și barierele de ordin comportamental, managerial, cultural și structural existente, precum și de impactul unor «actori» sau factori de mediu care pot mări gradul de turbulență în interiorul sistemului. De aceea, realizarea unei astfel de mutații absolut necesare în managementul întreprinderilor trebuie completată de un ansamblu de transformări la nivel micro și macroeconomic, care să creeze premisele și cadrul favorizant pentru promovarea acestei forme evoluate de management, precum și de schimbări în plan atitudinal, comportamental și managerial, de o modificare a concepției privind rolul și finalitățile întreprinderii într-o economie de piață.

Prin urmare, rolul și responsabilitățile întreprinderii într-o economie de piață trebuie abordate dintr-o dublă perspectivă, atât economică, cât și socială. Dacă responsabilitatea economică implică eficiență și profitabilitate, responsabilitatea socială a întreprinderii necesită ca ea să creeze bogății (bunuri și servicii) pentru a satisface nevoile oamenilor și ale societății, să asigure formarea profesională a salariaților și reconversia lor profesională, să genereze progres și să contribuie la ridicarea calității vieții. În termenii managementului strategic, aceasta presupune:

1. reevaluarea locului, conținutului și importanței funcțiunilor întreprinderii, astfel încât accentul să se deplaseze spre orientarea resurselor în direcția satisfacerii misiunii sale, respectiv marketing - dezvoltare. Optica orientată spre producție trebuie înlocuită cu alta, orientată spre piață și clienți. Acest lucru nu se poate realiza decât transformând marketingul într-o funcțiune strategică a întreprinderii și acordându-se importanța cuvenită progresului tehnic pentru eliminarea decalajelor ce o despart în această privință de cele din țările dezvoltate. Desigur, sunt necesare o serie de mutații și în cadrul celorlalte funcțiuni ale întreprinderii (financiar - contabilitate, personal, producție etc.).
2. definirea obiectivelor strategice prin luarea în considerație, alături de concurență, a intereselor diferitelor grupuri de stakeholderi (acționari, manageri, salariați, clienți, stat, etc.).

Această necesitate decurge din faptul că nesatisfacerea intereselor și așteptărilor acestora poate temporiza sau chiar bloca implementarea strategiei, pe de o parte, iar pe de altă parte, că însăși eficiența implementării acesteia poate constitui un avantaj competitiv în sine.

Din această perspectivă, practicarea la nivelul întreprinderilor românești a managementului strategic, ca formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor, impune cu prioritate o multitudine de aspecte:

• Schimbarea mentalității și a comportamentului.

Managerii trebuie să învețe să-și desfășoare activitatea în climatul de incertitudine caracteristic perioadei și să-și asume riscuri și responsabilități potrivit nivelului lor ierarhic. Ei trebuie să fie capabili să abordeze problematica întreprinderii nu numai prin prisma necesităților curente, ci și a celor viitoare, să sesizeze și anticipeze amenințările și oportunitățile și să pregătească întreprinderea pentru a le înfrunta sau a le valorifica. Aceasta presupune întrunirea unor cerințe, cum ar fi:

• conștientizarea faptului că previziunea constituie cea mai importantă funcție a managementului;
• adoptarea unui comportament și a unei atitudini nu doar reactive, ci mai ales proactive față de schimbare;
• readucerea în prim plan a planificării. După cum o dovedește experiența diferitelor firme din țări cu economie de piață avansată ce practică managementul strategic, necesitatea planului nu numai că nu este pusă la îndoială, ci chiar acesta concretizează și materializează orientările și obiectivele strategice adoptate, stabilește indicatori și termene de realizare etc.
• Dezvoltarea cunoștințelor profesionale și a abilităților manageriale.

În orientarea managementului strategic, un manager este eficient atunci când are o viziune strategică asupra fenomenelor și proceselor ce se desfășoară în interiorul și în afara întreprinderii și se preocupă de viitorul acesteia, manifestă o mare receptivitate față de nou și interes pentru valorile autentice, profesionale și morale, dând dovadă de spirit întreprinzător bazat pe inițiativă, competitivitate și acceptarea riscului, dar și pe informație, intuiție și talent.

De aceea, ținând cont de insuficiențele teoretice și metodologice ce caracterizează în prezent managementul strategic din întreprinderile noastre, îmbunătățirea calității actului managerial necesită satisfacerea unui evantai de cerințe, atât de ordin conceptual, cât și pragmatic și psiho-sociologic și anume:

1. Cunoașterea fundamentelor teoretice și metodologice ale managementului strategic și punerea lor în aplicare

Realizarea acestei cerințe trebuie înțeleasă dintr-o dublă perspectivă ea presupunând:

1. Un mare efort de asimilare și însușire de către manageri a conținutului și esenței managementului strategic, precum și a metodelor, tehnicilor și instrumentelor de analiză strategică. În cadrul acestui proces, atenția trebuie concentrată către un set de elemente esențiale și anume:

• complexitatea procesului de management strategic și trăsăturile lui specifice: caracterul său multidimensional (tehnico-economic, organizațional, socio-politic), dar și dinamic, continuu și interactiv;
• varietatea și particularitățile deciziilor strategice în funcție de nivelul organizațional la care se referă: corporativ, de afaceri sau funcțional.
• Avantajele, dar și limitele modelelor "tradiționale" de analiză strategică

2. Utilizarea adecvată și în mod creativ, în practica managerială a conceptelor, tehnicilor și instrumentelor proprii managementului strategic.

Spre deosebire de cel de cunoaștere și asimilare a fundamentelor teoretice și metodologice, care poate fi realizat printr-o gamă largă de modalități de pregătire, formare și perfecționare și depinde în măsură însemnată de efortul propriu al managerilor, procesul de aplicare poate fi stânjenit de persistența unor mentalități și comportamente trecute sau de alte obstacole organizaționale existente sau neașteptate.

1. Practicarea unui stil de management adecvat

Din cercetări recente reiese că nu există un stil de management ideal, ci stiluri mai mult sau mai puțin adecvate în raport cu personalitatea managerului, problematica întreprinderii, așteptările subordonaților și caracteristicile mediului extern. Întrucât elaborarea și implementarea strategiei nu se realizează într-un univers neutru, presiunile din partea diferiților parteneri și tensiunile dintre aceștia sunt normale și nu reprezintă un rău în sine. Dezechilibrul acestora în profitul unui grup și în detrimentul altuia poate provoca disfuncționalități, care se manifestă prin ceea ce R.A. Thietart numește «sindromuri strategice»

În cazul întreprinderilor românești care au de înfruntat multiple dificultăți din sectoare întregi ce sunt supuse restructurării, stilul consultativ și participativ sunt de preferat pentru practicarea unui management strategic eficient.

1. Motivarea și antrenarea personalului

Reconcilierea dintre funcția economică a întreprinderii și realitatea umană din cadrul acesteia implică reconsiderarea locului și a rolului resurselor umane și a structurilor informale în sistemul de management. În general, managerii români deși sunt conștienți că resursele umane constituie un factor esențial al performanței organizaționale, ei nu s-au preocupat suficient de asigurarea cadrului care să le motiveze și să le stimuleze corespunzător. Astfel, una din cerințele ce se impun în actuala perioadă este dezvoltarea abilității și capacității managerilor de a ști să lucreze cu oamenii, de a-i antrena, motiva și a le canaliza eforturile în direcția realizării proiectului colectiv care este strategia întreprinderii.

1. Remodelarea configurației organizaționale a întreprinderilor

Conturând cadrul de desfășurare a activității întreprinderii, structura organizatorică influențează, alături de alți factori, prin modul în care a fost concepută, cât și prin potențialul sau reactiv și adaptiv, dinamismul întreprinderii, capacitatea acesteia de a face față schimbărilor. Drept cerințe cu implicații nemijlocite asupra adaptării și funcționării întreprinderilor românești se conturează:

• flexibilitatea și îmbunătățirea configurației structurale a întreprinderilor, în vederea sporirii vitezei de reacție și a adaptării operative la schimbările mediului lor de acțiune. Acest lucru presupune:
• reevaluarea criteriilor care stau la baza conceperii structurilor organizatorice precum și a tipurilor de structuri ce trebuie adoptate de întreprinderi, examinându-se oportunitatea menținerii sau nu în toate cazurile a structurilor de tip ierarhic-funcțional, preponderente în prezent și a promovării unor noi tipuri de structuri (divizionale, matriciale, etc.);
• reducerea numărului de niveluri ierarhice pentru a facilita circulația fluentă a informațiilor;
• multiplicarea centrelor de decizie și descentralizarea activității prin intensificarea delegărilor de autoritate astfel încât să permită diferitelor niveluri ierarhice să acționeze prompt și operativ la informațiile primite;
• dublarea structurii ierarhice prin crearea de grupe de muncă transversale - reunind și coordonând persoane diferite în jurul unor proiecte comune.
• conceperea de asemenea manieră a structurii organizatorice încât să asigure coeziunea socială și climatul organizațional adecvat, care să permită implicarea motivată și responsabilă a fiecărui individ în activitatea pe care o desfășoară și aderarea la scopul și obiectivele strategice ale întreprinderii.

1. Perfecționarea sistemului informațional

Alături de resursele materiale și umane, informația constituie o importantă resursă strategică a întreprinderii, un capital intangibil cu impact atât în plan economic, cât și în plan managerial, ea reprezentând o potențială sursă de obținere a unui avantaj competitiv, dar și de performanță managerială, calitatea informației și modul de transmitere a acesteia influențând în măsură semnificativă calitatea procesului decizional și comunicarea în cadrul organizației.

Obținerea de avantaje competitive pe seama factorului informațional va depinde în mod decisiv de abilitatea întreprinderilor de a-și crea propriile baze de date și de a-și administra inteligent fondul de informații. Extinderea informatizării și constituirea la nivelul întreprinderilor a unor sisteme informatice integrate trebuie privită ca una dintre principalele direcții de perfecționare și de gestiune și adaptării rapide la exigentele impuse de accentuarea concurenței.

1. Formarea unei noi culturi organizaționale și manageriale

Constituind un sistem complex de tradiții, valori, reguli și norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizație, cultura organizațională reflectă climatul de muncă și contribuie la stabilirea «regulilor jocului» care vor face ca relațiile de putere să nu pună în pericol organizația.

Datorită complexității sale, cultura oricărei întreprinderi este, în general, greu de modificat. Acesta este și motivul pentru care ea poate constitui un avantaj competitiv sau dimpotrivă. Referitor la întreprinderile românești, această dimensiune este puternic marcată de unele trăsături care țin de specificul cultural al poporului nostru. Acestor trăsături culturale de ordin general li se adaugă cele care țin de specificitatea fiecărei întreprinderi, de istoria sa. Formarea unei noi culturi presupune modificarea normelor de comportament, aderarea la un nou sistem de valori, o atitudine pro-muncă, flexibilitate în gândire, un climat care să favorizeze spirtul creator, inovația, competiția și orientarea către perspectivă.

1. Sinergismul măsurilor la nivel macro și microeconomic

Ținând cont de influența decisivă a mediului economic și socio-politic asupra întreprinderilor, precum și de faptul că în calitatea lor de subsisteme ale economiei naționale acestea influențează sensibil rezultatele, indicatorii și performanța de ansamblu a macrosistemului din care fac parte, realizarea cu succes a tuturor transformărilor impuse de readucerea întreprinderilor românești la parametrii normali de funcționalitate implică sincronizarea și sinergismul măsurilor luate la nivel micro și macroeconomic.

Un rol important revine redefinirii rolului și funcțiilor statului, care poate influența într-o măsură mai mare sau mai mică opțiunile și deciziile strategice ale întreprinderilor și poate favoriza sau nu activitatea acestora în funcție de natura și modul de exercitare și, evident, de capacitatea de răspuns a întreprinderilor la aceste incitații sau constrângeri.

2 Opțiuni strategice ale întreprinderilor românești

Ținând seama de ansamblul transformărilor ce caracterizează mediul socio-economic românesc și de previziunile privind evoluția economiei românești și a contextului internațional se pot avansa opinii de strategii posibil de adoptat de către întreprinderile românești.

1. a) Astfel, pentru societățile de dimensiuni mari și mijlocii, privatizate sau privatizabile, adaptarea la rigorile economiei de piață și, implicit la restricțiile sau oportunitățile de natură diferită din mediul lor de acțiune implică punerea în aplicare a unor strategii de restructurare, care pot determina schimbări în structura de producție și organizațional, în obiectul de activitate, în planul managementului sau al resurselor umane, precum și în structura de proprietate, pe măsura creșterii gradului lor de atractivitate pentru investitorii strategici autohtoni sau străini. În funcție de situația specifică a întreprinderilor, de particularitățile, tendințele, și mutațiile din mediul înconjurător și din domeniul de activitate (produse, piețe, tehnologii etc.), variantele strategice ce pot fi adoptate vor fi și ele diferite. Întrucât multe întreprinderi se confruntă cu arierate sau pierderi, șansele unor infuzii masive de capital sunt relativ reduse, iar capacitățile de producție sunt, în unele cazuri, supradimensionate, strategiile ce pot fi avute în vedere de către acestea sunt strategii defensive, de restrângere, care pot cunoaște, de la caz la caz, variante:

• strategii ale reorientării radicale, axate pe modificarea nomenclatorului de fabricație, prin eliminarea produselor nerentabile;
• strategii de supraviețuire, axate pe redimensionarea capacităților de producție și vinderea de active, sumele obținute fiind utilizate pentru modernizarea activității rămase;
• strategii de redresare a situației - adoptarea de măsuri deosebite în plan tehnic, tehnologic, organizațional și managerial, care să conducă la eliminarea pierderilor și echilibrarea situației financiare a întreprinderii;
• strategii de lichidare, aplicate unităților nerentabile.

1. O altă variantă posibil de urmat este cea a divizărilor, ca principală modalitate de realizare a restructurării dimensionale.

• extinderea fuziunilor a două sau mai multe societăți poate genera o serie de avantaje în plan economico - financiar (reducerea costurilor de tranzacție prin integrarea orizontală sau pe verticală, folosirea în comun a unor elemente de infrastructură, creșterea capacității financiare și concurențiale, a puterii de negociere etc.);
• asociații de tip holding.

1. Relația firmă-piață poate să conducă, de asemenea și la alte tipuri de strategii și anume:

• strategii de dominare prin costuri;
• strategii de diferențiere a produselor;
• strategii de ocupare a unei nișe, respectiv de identificare în cadrul pieței a unui segment încă neocupat;
• strategii de diversificare sau redesfășurare geografică.

1. Un alt tip de strategii ar trebuie să-l constituie strategiile relaționale care pot îmbracă diferite forme:

• cooperare în producție, subcontractare, acorduri, alianțe strategice sau înțelegeri de colaborare în domenii de interes reciproc între întreprinderi; se pot dovedi oportune pentru firmele mici, întrucât ar contribui la afirmarea și consolidarea poziției lor pe piață, cât și pentru firmele mari, care unindu-și eforturile și resursele ar putea pune la punct proiecte de cercetare și dezvoltare de interes comun;
• constituirea de societăți mixte (joint-venture), motivația opțiunii pentru o asemenea strategie constând în obținerea de avantaje ca: obținerea de resurse necesare recapitalizării și retehnologizării, utilizarea capacităților de producție excedentare, șanse mari de penetrare pe noi piețe externe.

Indiferent de tipul de strategie pentru care se optează, este necesar ca aceste schimbări să fie conduse nu impuse, întrucât există un consens între specialiști referitor la faptul că rezistența la schimbare este proporțională cu gradul de ruptură pe care îl provoacă în cultura și mai ales în structura de putere și că, la un grad dat de ruptură, rezistența va fi invers proporțională cu timpul necesar schimbării.

Desigur, întrunirea acestei condiții implică o nouă concepție privind managementul și un nou profil cultural și comportamental al managerilor, bazat pe capacitatea de înțelegere a sensului și impactului schimbărilor asupra organizației, pe predictibilitatea evenimentelor majore ce pot avea loc într-o perioadă determinată de timp și pe promovarea unor relații de parteneriat cu toți participanții la «viața» firmei.