1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Ca esenta a actului de conducere, asa cum am vazut, elaborarea si adoptarea deciziilor este un proces complex care poate antrena, in functie de continutul lor, consecinte pozitive sau negative care pot merge de la succes de rasunet la faliment.

Indiferent de fortele antrenate, de mijloacele utilizate si de repercursiunile posibile, decizia luata la un moment dat presupune existenta unui mecanism din care fac parte mai multe sisteme[1], respectiv:

  • Un sistem de analiza, care are rolul de a depista variantele, actiunile posibile;
  • Un sistem de previziune, cu rolul principal de a anticipa consecintele deciziei ce urmeaza a fi luata, a fiecarei variante in parte;
  • Un sistem de evaluare, care evalueaza fiecare varianta in parte si, in mod deosebit, cea aleasa;
  • Un sistem de referința, respectiv un sistem de criterii in functie de care se analizeaza masura in care actiunile declansate evolueaza in directia stabilita si, in final, daca obiectivele stabilite prin decizie au fost indeplinite si in ce proportie.

Pe de alta parte, elaborarea si adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic , a caror faze (etape), parcurse intr-o ordine logica sunt: A. Identificarea corecta a problemei aparute pentru a carei rezolvare este necesara o decizie. Aceasta faza isi pune in anumite situatii in mod hotarator amprenta asupra directiei ulterioare de analiza si decizie fiind, din aceasta cauza, socotita uneori “cea mai importanta etapa”.

Activitatea in aceasta prima etapa are drept obiectiv relevarea factorului (sau a factorilor) care a declansat aparitia unei situatii neasteptate (neplanificate, indiferent de sensul ei) ce urmeaza sa faca obiectul unei decizii, a unui cadru de conducere sau a unui colectiv de conducere, in functie de nivelul ierarhic la care apare aceasta nevoie.

In aceasta etapa exista posibilitatea ca problema ce se cere rezolvata sa fie evidenta iar ipoteza initiala sa fie corecta si usor de enuntat.

Nu trebuie insa subestimat faptul, ca adesea ipoteza este greu de descoperit deoarece o situatie poate avea mai multe cauze virtuale din care cea reala nu se lasa identificata cu usurinta. Din acest punct de vedere ne raliem parerii unor cunoscuti specialisti romani care afirma ca “Este mai daunator sa dai un raspuns bun unei probleme gresit definite decat sa dai un raspuns mai putin bun unei probleme bine puse” - P.Vagu, T.Zorlentan

De exemplu, necesitatea elaborarii programului de aprovizionare a unitatilor operative, lipsa din stoc a unor materii prime, necesitatea organizarii turneului unui parc auto in vederea aprovizionarii cu preparate din fabrica de catering a unitatilor etc. sunt probleme evidente a caror “descoperire” nu ridica nici un fel de probleme (nu e vorba, evident, de rezolvarea lor care nu este atat de simpla).

Insa, deprecierea imaginii statiunii, a intreprinderii sau a unor unitati operative de alimentatie publica sau de cazare, in constiinta clientilor de peste hotare, scaderea numarului de clienti dintr-o anumita zona geografica, nerealizarea profitului planificat s.a.m.d.; toate acestea sunt situatii la aparitia carora pot contribui multe cauze, nu intotdeauna usor de stabilit si, de aici, identificarea cauzelor devine o problema extrem de complexa.

  1. Culegerea si prelucrarea primara a datelor, a tuturor informatiilor relevante pentru situatia analizata este, in diferite forme de exprimare, socotita de majoritatea specialistilor cea de a doua etapa a complexului proces decizional.

Informatiile asupra carora se concentreaza atentia, in aceasta etapa a procesului decizional, sunt:

  1. legile, ordonantele, hotararile, instructiunile de aplicare, firesc toate in masura in care se refera la domeniul analizat;
  2. experienta atat a propriei intreprinderi cat si a altora din tara si de peste hotare pentru a se cunoaste care este stadiul in domeniu, pe plan national si international, precum si ce eforturi sunt de obicei folosite intr-o astfel de situatie;
  3. resursele disponibile ale intreprinderii care pot fi avute in vedere la elaborarea deciziei.

In aceasta etapa este recomandabila utilizarea diferitelor tehnici de generare si recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse in discutie; de altfel, creativitatea joaca un rol tot mai important in procesul decizional.

  1. Construirea alternativelor de decizie devine posibila dupa incheierea procesului de informare si prelucrare a tuturor informatiilor ce reflecta situatia la zi din domeniul viitoarei decizii.

Aceasta etapa, care pregateste momentul deciziei, este hotaratoare deoarece acum sunt elaborate si studiate (previzionate) consecintele mai multor variante inclusiv a celei care va deveni decizie si se va aplica in compartimentul si in domeniul la care se refera.

Rezulta ca decizia se va gasi intotdeauna intre variantele elaborate in aceasta faza iar masura in care ea este sau nu optima (sau doar mai eficienta decat situatia initiala, in cazul - mult mai realist, de altfel - in care nu ne propunem, din diferite motive, atingerea optimului) depinde de calitatea activitatilor desfasurate in acest moment (faza, etapa) al intregului proces decizional.

Se poate spune ca este cea mai tehnica etapa din intreg ciclul decizional, fiind, in general, executata de personal de specialitate care, la sfarsitul procedurilor de calcul si analiza, prezinta decidentului variantele de decizie.

  1. Decizia propriu-zisa, este etapa de cea mai mare responsabilitate din intreg ciclul data fiind ireversibilitatea ei. Decizia luata acum, buna sau rea, de cele mai multe ori se va aplica intocmai in practica. Aceasta si explica de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective.

Oricat de perfecte vor fi modelele utilizate in prognoza consecintelor fiecarei variante in parte si oricat de detaliate au fost ele analizate nimic nu poate inlocui gandirea decidentului. Sunt extrem de rare cazurile, domeniile, in care alegerea, din mai multe solutii, a variantei cea mai valoroasa este “cedata” calculatorului. De exemplu, acesta poate fi cazul in gestiunea stocurilor, aprovizionare, dar si aici, de obicei varianta aleasa este validata de om, ea nedevenind operanta decat dupa superviziarea ei de catre decidentul de drept in problema respectiva.

Alegerea dintr-un numar mare de alternative, fiecare cu consecintele pe care le atrage adoptarea ei, este o operatie dificila care presupune elaborarea unei ordini de preferinta, a unor criterii de alegere.

Solutiile alternative trebuie sa mobilizeze conducerea in sensul analizei aprofundate a fiecarei variante existente, prezentate (inclusiv pe planul logic - calitativ - nu numai cantitativ)

Decidentul, in procesul alegerii variantei ce va fi adoptata drept decizie, are in vedere urmatoarele criterii:

  • deoarece alegerea implica răspundere si, adesea, asumarea unui risc, decidentul va identifica, preveni si, eventual, diminua riscul potential prin evaluarea, pentru fiecare varianta in parte, a raportului dintre rezultatele scontate si pericolul pe care-l presupune;
  • economia de resurse fiind unul din obiectivele permanente ale oricarei conducerii va fi totdeauna avuta in vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate solutiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport “rezultate/eforturi”, care vor fi, altfel spus, mai eficiente, din acest punct de vedere.
  • in alegerea deciziei, factorului uman trebuie sa i se acorde o deosebita importanta deoarece conditioneaza, de cele mai multe ori, transpunerea ei corecta in practica.

Un aspect aparte al fazei pe care o analizam (decizia propriu-zisa) il reprezinta situatiile in care conducerea colectiva isi dovedeste superioritatea si in domeniul deciziilor. Cercetari recente au relevat, printre altele, urmatoarele consecinte pozitive ale luarii deciziilor in colectiv:

  • se inregistreaza o crestere a calitatii deciziilor si a capacitatii acestora de a fi luat in consideratie toate fenomenele economico-sociale care influenteaza rezultatele probabile dar si a acelora care sunt influentate, la randul lor, de decizia luata;
  • deciziile sunt mai complete, mai corecte, datorita numarului mai mare de specialisti si experti participanti. In consecinta, la solutiile celui mai competent membru al “echipei” se adauga idei ale celorlalti ceea ce duce la alegerea unei variante mai buna decat ar fi putut fi emisa de cel mai competent membru al colectivului de decizie;
  • deciziile colective, dat fiind faptul ca duc la cresterea motivatiei angajatilor, sunt mai prompt executate de catre acestia.

Trebuie, in acelasi timp, sa mentionam ca deciziile colective isi dovedesc superioritatea numai daca sunt respectate, in bloc, urmatoarele cerinte:

  • adoptarea deciziilor sa se faca in urma unor ample discutii;
  • climatul existent in procesul de luare a deciziilor sa fie de intelegere si acceptare reciproca a opiniilor;
  • deciziile adoptate sa lase suficient “loc” pentru aplicarea lor creatoare de catre executanti sau cadre de conducere aflate pe niveluri ierarhice inferioare.

In aceeasi masura, studiul releva si o serie de neajunsuri ale sistemului colectiv de adoptare a deciziilor, din care:

^ un volum mare de timp consumat in reuniuni de lucru;

^ diminuarea responsabilitatii unor cadre de conducere care-si transfera unele decizii din sfera lor de atributii organului colectiv de decizie.

^ difuzarea autoritatii cadrelor de conducere care “dispar”, din acest punct de vedere, din atentia colaboratorilor lor.

  1. Executarea deciziei si controlul indeplinirii ei incheie, logic, ciclul activitatilor din care este compus procesul decizional.

In aceasta etapa se organizeaza realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de actiune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializeaza in dispozitii, ordine, instructiuni etc. capatand caracter normativ, obligatoriu.

In incheierea analizei ciclului decizional trebuie sa mentionam:

in primul rand, ca unele etape capata o importanta mai mare sau mai mica in functie de nivelul ierarhic la care se ia decizia si deci de consecintele ei; de exemplu: in procesul de luare a deiziilor la nivelele ierarhic superioare se pune accentul pe primele patru etape in vreme ce organizarea executării deciziei se face printr-un sir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare;

in al doilea rand, nu trebuie subestimata o intreaga categorie de decizii in care procesul decizional nu urmeaza ciclul analizat, in care decizia spontana este, de cele mai multe ori, singura solutie.

Deciziile bazate pe intuitia, inspiratia de moment, pregatirea, experienta si bunul simt economic al decidentului nu pot fi neglijate ele fiind o realitate in viata zilnica a cadrelor de conducere, mai ales atunci cand decizia trebuie luata imediat, fara posibilitate de a o amana.

 

[1]  C.Florescu, “Conducerea stiintifica in comert”, Editura stiintifica, Bucuresti, 1970, pag. 101. *Z-5'11

Ciclul metodologic de adoptare a unei decizii (economice, in cazul nostru) este analizat si prezentat diferit de la un autor la altul. Cu toate acestea, momentele fundamentale ale procesului de decizie (pregatirea, adoptarea si aplicarea) sunt intotdeauna avute in vedere, fiind mai mult sau mai putin detaliate de autorii respectivi.

Loading...