loading...
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rating 0.00 (0 Votes)

Elementele cheie comune marii majorități a definirilor date activității de conducere a unei afaceri:

  • nevoia de scopuri și obiective pentru oricare activitate productivă;
  • importanța coordonării eforturilor individuale;
  • munca directă este în mare parte(uneori chiar în întregime) efectuată de alții și nu de manager.

Este firesc în continuare să acceptăm una dintre cele mai simple și utile definiții ce desemnează managementul drept “atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni”[1] enunțată nuanțat de către Gary Johns (Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work) drept “arta de a face lucrurile să se realizeze în organizații prin
intermediul altora”
și mai aproape de realitate de către Mary Parker Follet ca “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor[2]. Chiar dacă nu sunt decât ușor descriptive, aceste definiții ne permite să realizăm, cel puțin, diferența majoră dintre munca managerilor și alte de forme de muncă. Și să constatăm, cel puțin urmare a punctelor de vedere independent exprimate, că managementul reprezintă arta de a realiza ceea ce este de făcut prin intermediul celorlalți. În mod practic managementul constând în achiziția, alocarea și utilizarea resurselor fizice și umane pentru a îndeplini obiectivele organizației.

Remarca, facil de realizat, este că în cazul în care o persoană oarecare are o sarcină, ea o poate duce la bun sfârșit de una singură; pe când în cadrul unei organizații, care se supune celei mai elementare forme de management, acest lucru este realizat de către manager prin intermediul altor oameni.

Schimbând sistemul de referință, constatăm că acțiunile care dau conținut funcțiilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere, aceasta constituind elementul esențial care le diferențiază de cele de execuție. Chiar dacă orice conducător este concomitent și executant, iar în activitatea oricărui executant se găsesc elemente din sfera conducerii (care privesc însă numai propria activitate de execuție) putem constat cu această ocazie că:

  • managementul este o aptitudine distinctă;
  • fiecare muncă are elemente manageriale, dar nici una nu este în întregime managerială;
  • managementul nu este neapărat o problemă de salariu ori de post important.

Această viziune ne permite să sintetizăm conceptul de management fie drept:

  • conducerea (ca artă și știință), administrarea și gestionarea afacerii;
  • maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor în vederea realizării obiectivelor.

Adâncind tendința de structurare putem constata că principalele elemente de bază cu care se operează în cadrul activităților de management a afacerilor sunt:

  • ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de acțiune;
  • relațiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legăturilor, descrierea posturilor, precizarea                  cerințelor        posturilor, centralizarea, descentralizarea;
  • oamenii: selectarea, formarea și perfecționarea conducătorilor, motivarea, asigurarea inovației, delegarea autorității, sistemul de raportare și evaluare a rezultatelor, măsuri de corecție, sancțiuni și recompense.

Cantitatea, prioritatea și importanța acestor elemente, putem spune că variază de la:

  • o organizație la alta,
  • o afacere la alta,
  • de la un mediu la altul,
  • de la un manager la altul,
  • de la o metodă de conducere la alta,
  • de la o anume dotare tehnică la alta ș.a.m.d.;

totul aflate într-o legătură multiplă cu componenta cea mai importantă, cea umană. 

Acest lucru este datorat faptului că toate activitățile sunt gândite, provocate, realizate, materializate, consumate ș.a.m.d. de către OAMENI. Drept urmare principala sarcină a oricărui manager care dorește succesul în lumea afacerilor este înțelegerea oamenilor și conducerea lor pentru a munci eficace.

Aparent toată lumea aleargă după profit și condiții cât mai decente de viață, în realitate atât indivizi izolați cât și cei care sub o formă sau alta sunt membrii unei organizații au drept scop supraviețuirea. În ceea ce privește organizațiile productive acestea își propun supraviețuirea prin adaptarea permanentă la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:

  • să fie motivați pentru a adera și a rămâne în organizație;
  • să-și îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea ce privește productivitatea, calitatea și modul de servire;
  • să fie flexibili și inventivi.[4]

Constatăm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult existența unui plan al afacerii în sine. Este firesc să fie așa întrucât succesul nu vine întâmplător, în general el este consecința materializării unei idei, care urmând traseul unor relații prefigurate în cadrul unui plan (care în majoritatea cazurilor demarează cu analiza situație din momentul pornirii, stabilirea unor obiective și programarea pașilor care conduc către finalizare).

Conducerea modernă a afacerilor pornește de la conștientizarea importanței schimbării (factor omniprezent în societatea prezentă și ferment al progresului în același timp), continuând cu întrebuințarea eficientă și corectă a informației. Aceasta întrucât este tot mai evident faptul că îmbunătățirea activității - care depinde în măsură importantă de informație - trebuie să fie într-o continuă îmbunătățire.

În cadrul oricărei organizații sunt folosite, de asemenea, poate cu mai multă ori mai puțină artă și pricepere (dată și de nivelul în continuă creștere de pregătire specializată a viitorilor manageri, cât și de preocupările tot mai evidente de „integrare” în economiile de piață dezvoltate[5]) cele patru funcții majore ale managementului:

  • planificarea - se identifică ceea ce se dorește a se obține/realiza;
  • organizarea - planurile sunt puse în aplicare;
  • conducerea/implementare - se transmit sarcinile către ceilalți;
  • controlul - ne asigurăm că lucrările au fost executate conform standardelor.

Aceste funcții sunt socotite a fi inseparabile și compun împreună secvența managerială a oricărui act complet de management. Urmărind rezultatele succesiunii acestor funcții sau etape pot fi inițiate noi acțiuni, care să contribuie la creșterea eficienței procesului de conducere.

Ultimii ani ai evoluției economice mondiale au fost marcați de:

S o dezvoltarea fără precedent a sferei serviciilor,

S o creștere a pretențiilor clienților,

S o scădere a puterii de cumpărare combinată cu o diminuare a fondului de timp liber,

S o tot mai rapidă schimbare a tehnologiilor (au început să fie utilizate biotehnologia, ultrasunetele și rețelele neurale, mijloace electronice tot mai performante ș.a.m.d.),

S o mai mare concurență,

S obligații legale față de mediul înconjurător.

În această conjunctură s-a constat existența a cel puțin patru provocări majore pentru orice afacere, respectiv firmă:

  • clienții,
  • concurența,
  • tehnologia,
  • legislația, sub multiplele sale aspecte.

În ceea ce privește clienții și concurența, se poate intui rolul acestora în cadrul oricărei afaceri, iar în condițiile studierii sau cercetării întreprinse pe piață acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare aproximație, tehnologia și legislația par a fi mai dificil de controlat. În plus tehnologia și legislația s-au dovedit a fi foarte dinamice în ultimul timp, atrăgând dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar în unele cazuri adaptări sau transformări care în numeroase cazuri sunt dureroase.

Tehnologia se transformă cu viteză în aproape toate domeniile de activitate, atrăgând după ea schimbări atât personale cât și organizaționale. Din punctul de vedere al managerilor aceștia trebuie să-și reactualizeze sau dezvolte cunoștințele și aptitudinile. Organizațional trebuie condus procesul de adaptare pentru ca produsele și serviciile să fie în concordanță cu tehnologia curentă. Această adaptare tehnologică impune reciclări ale personalului, mutări în alte posturi și câte odată chiar concedieri.

Legislația are implicații majore asupra mediului de afaceri, asupra firmelor și în mod special asupra managerilor; fiind bine știut că majoritatea acțiunilor unui manager intră - sub o formă sau alta - sub incidența legilor. Drept urmare începând cu reglementările locale și naționale, continuând cu legislația internațională și cea a Uniunii Europene toate influențează mediul extern și - în bună parte - pe cel intern al oricărei organizații, respectiv afaceri.

O reprezentare grafică a acestui patrulater, scoate în evidență echilibrul - teoretic perfect - al componentelor obligatorii ale unei afaceri care se transformă din simple “provocări” în parametri funcționali majori și obligatoriu de urmărit.

Schema 4 - Provocările majore ale unei afaceri

Acestor provocări tot mai mulți manageri, din cadrul celor mai diverse organizații, le răspund prin acțiuni de adaptare la noile condiții, prin maleabilitate, oferirea de servicii cât mai bune, prin preocupări permanente de îmbunătățire a activității.

Pornind de aici putem spune că tot mai multe persoane - interesate de bunul mers al afacerii lor - încearcă să privească satisfacerea clienților prin îmbunătățirea calității, prin obținerea excelenței în procesul de producție. Acest lucru este înfăptuit, în principal, motivând forța de muncă și îmbunătățind stilului de lucru al firmei.

Încercând a ne alinia exigențelor unuia dintre cei care au dat naștere acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enunța cele cinci principii de bază ale Managementului Calității Totale (TQM), acestea sunt:

  1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat către client.
  2. Lucrează corect:

Fă lucrurile bine de prima dată.

Adu îmbunătățiri în permanență.

Calitatea este o atitudine, nu o inspecție.

  1. Comunică și instruiește:

Informează personalul despre ceea ce se întâmplă.

Educă-l și instruiește-l.

  1. Evaluează și înregistrează:

Evaluează munca.

  1. Lucrați împreună:

Trebuie implicați managerii de la nivelul superior.

Împuternicește-ți salariații.

Fă astfel încât locul de muncă să fie plăcut.

Introdu lucrul în echipă.

Organizează activitatea pe procese, nu pe funcții.

Managementul Calității Totale a câștigat tot mai mult teren în ultimii ani după Japonia și SUA el fiind aplicat în Brazilia, India, Marea Britanie și în multe dintre țările europene.[6]

În țara noastră se acordă o tot mai mare atenție Managementului Calității Totale, mai ales în cadrul învățământului superior (ASE și Institutul Politehnic București) și în cercetarea științifică unde s-au realizat pași importanți.

Din rândul acestor preocupări exemplificăm cu sistemul Managementului Calității Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu și V.Ioan- Franc în lucrarea “Afacerile - mică enciclopedie””:

  1. să vrei să îmbunătățești;.
  2. să fii decis să îmbunătățești;
  3. să fii modest și accesibil;
  4. să creezi condițiile de care ai nevoie;
  5. să controlezi costurile;
  6. să lucrezi direct cu oamenii, dar în echipă;
  7. să repeți experiențele reușite.

Aplicarea în practică a acestor desiderate va crea condițiile afirmării unei noi mentalități, va crea cadrul optim pentru integrarea în cadrul sistemului comunitar și va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre firmele românești la nivel european și de ce nu chiar mondial.

În ceea ce privește domeniul turistic aplicarea cerințelor MCT este relativ facilă șifoarte indicată dat fiind că răspunsurile, la o astfel de atitudine ori acțiune, este rapid, ușor de comensurat și mai ales de perfecționat. În sprijinul unor astfel de afirmații stau cel puțin dimensiunea acestor organizații - firme mici și mijlocii - și natura privata a proprietății, în cea mai mare parte.

Se cuvine a pune în evidență faptul că numărul mare de eșecuri ale firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai în țara noastră[7], s-a datorat alături de diminuarea puterii de cumpărare a populației - care a atras după sine scăderea vânzărilor și a profiturilor - lipsei unor planuri de afaceri serioase și eficiente. Căci buna planificare a unei afacerii permite dezvoltarea acesteia și creșterea rentabilității în perioadele de avânt economic, asigurând în același timp trecerea cu bine prin anii de criză.

O astfel de abordare ar trebui să fie foarte simplă pentru specialiștii din turism, căci așa cum un turist își planifică cu grijă vacanța (știe unde merge, cu ce se deplasează, care sunt costurile fiecărei prestații în parte, ce durată va avea fiecare etapă etc.) tot așa - deși în lumea afacerilor sunt momente în care trebuie să-ți asumi riscul - trebuie pregătit fiecare amănunt al traseului afacerii din lumea vacanțelor și industria ospitalității. În plus fiecare afacere din domeniul turismului îți oferă șansa cunoașterii unui număr important de persoane care, sub o formă sau alta, pot să-ți îmbunătățească cel puțin baza de date.

 

[1]       Peel Malcolm - Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994, pag. 7-8

Rees W.D. - opera citată, pag. 11

  • Petrescu I., Domokos E. - Management general, Editura Hyperion XXI, București, 1993, pag. 13

[4]     Johns G. - Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, pag. 4

[5]     Popescu-Bogdănești C. - Sistemul informațional al firmei în mediul concurențial, Editor Tribuna Economică, București, 1999, pag. 135-139

[6]       Sadgrove K. - Managementul calității totale în acțiune, Editura Rentrop & Straton, București, 1999, pag. 11-27

[7]     Jones G. - opera citată, afirmă: ”Chiar și în anii buni se înregistrează mii de falimente”, pag. 27

Loading...